Шесть
ошибок риск-менеджмента

Мир, в котором мы живем, перечеркивает все премудрости учебников по управлению рисками. Ни одна модель прогнозирования не предсказала размах нынешнего экономического кризиса (эта статья была впервые опубликована в 2010 году после Великой рецессии в США — прим.ред.), и его последствия по-прежнему ставят в тупик ученых-экономистов и преподавателей бизнес-школ. Более того, как все мы знаем, масла в огонь подлили финансисты, полагавшиеся на так называемые модели управления рисками: эти методы не только не снизили уровня угрозы, а наоборот, сделали банки более уязвимыми и подвергли опасности всю мировую экономику.

В нашей жизни все чаще происходят потрясения, которые, по терминологии одного из авторов — Нассима Талеба, попадают в категорию событий «черного лебедя»: маловероятные, практически непредсказуемые, мощнейшие по своему воздействию, как правило, катастрофичному. (До того, как в Австралии обнаружили черного лебедя, считалось, что они бывают только одного цвета — белого. Эта история показывает уязвимость нашего опыта и хрупкость нашего знания. Классические примеры непредсказуемых событий — две мировое войны.) В эру интернета и глобализации мир превратился в сложную, разветвленную систему, где все взаимосвязано и множество факторов зависит друг от друга. Из-за этой сложности не только увеличиваются частота и масштаб явлений такого рода — невозможно предугадать даже самые рядовые события. Твердо можно сказать одно: компании, игнорирующие эффект «черного лебедя», долго не протянут.

Чем упражняться в искусстве пророчеств невиданных катастроф, лучше заранее готовиться к наступлению случайных событий, влекущих за собой последствия колоссального размаха, и повышать собственную устойчивость к ним. Управление рисками, мы считаем, — это умение максимально смягчить воздействие неизвестных, недоступных нашему пониманию явлений, а вовсе не бесплодные попытки создания изощренных методик и сценариев, которые поддерживают в нас иллюзию, будто мы ясно видим социальные и экономические тенденции и потому можем их прогнозировать. Чтобы иначе смотреть на риски, нам надо избегать шести ошибок.

1. Мы думаем, что, прогнозируя маловероятные происшествия, можем контролировать риски.

Это самое опасное наше заблуждение, и вот почему. Во-первых, как показывает история, люди никогда не умели прогнозировать непредсказуемое. Во-вторых, сосредоточившись на нескольких сценариях чрезвычайных ситуаций, мы упускаем из виду все другие — и тем самым делаем себя беззащитными.

Куда важнее научиться оценивать последствия из ряда вон выходящих событий. Осознав это, энергетические компании перестали наконец гадать на кофейной гуще — прогнозировать аварии на атомных станциях, а начали заблаговременно готовиться к непредвиденным сбоям. Попробуйте и вы рассчитать, как, по сравнению с конкурентами, на вашей компании отразится резкое изменение конъюнктуры. Больно ли по ней ударит небольшое, но неожиданное снижение спроса или предложения? Если да, то она не выдержит, если вдруг резко сократится объем заказов, ваши склады окажутся забитыми нераспроданными товарами и т.д.

В частной жизни нам иногда удается нейтрализовать эффект «черного лебедя». Мы не пытаемся рассчитать степень вероятности тех или иных событий — нас волнует лишь, выпутаемся ли мы из передряги, если они все-таки произойдут. Кроме того, мы охотно страхуем здоровье, автомобили, дома и т.д. Вряд ли кто-нибудь сначала приобретает дом, а потом выясняет, во что обойдется страховка. Ее стоимость учитывается с самого начала, когда вообще появляется идея столь важной покупки. В бизнесе же все наоборот — страхование считается чем-то необязательным. И это неправильно. Компании должны делать все, чтобы оградить себя от неприятных сюрпризов; они обязаны покупать страховку, чтобы снизить свои риски.

2. Мы убеждены, что знание прошлого опыта поможет нам контролировать риски.

Специалисты по рискам ошибочно ставят знак равенства между ретроспективным объяснением и предвидением. Увы: судя по выводам нашего исследования, потрясения

Часто риск-менеджеры (особенно из финансовой отрасли) говорят себе в оправдание: «Такого еще не было». Они думают, что, если как следует постараться, в истории можно всему найти прецеденты и все предсказать. Но у непредсказуемых событий нет прецедентов. К тому же сегодняшний мир с его взаимозависимостью и нелинейностью совсем не похож на вчерашний. Некоторые решения очень долго никак ни на чем не отражаются и только спустя время вдруг вызывают цепную реакцию.

Люди обычно не учитывают случайности многих экономических факторов. В них присутствуют случайности двух типов, и одни — социально-экономические случайности — гораздо менее структурированы и управляемы, нежели другие — те, которые фигурируют в учебниках статистики и которые мы видим в казино. Случайность социально-экономического рода проявляется в том, что лавры победителя достаются единицам, а остальные исчезают в безвестности, и эффект «победитель получает все» оборачивается тяжелыми последствиями. Менее 0,25% всех публичных компаний мира обеспечивают почти половину капитализации глобального фондового рынка, менее 0,2% ассортимента всех продаваемых в мире книг — около половины общего объема их реализации, менее 0,1% лекарственных препаратов приносят фармацевтической отрасли чуть больше половины ее доходов — и менее 0,1% опасных событий перевесят половину всех ваших бед.

По самой природе социально-экономической случайности не существует типичных неудач или типичного успеха. Типичный рост, вес и тому подобное — это да, но тиражируемых побед и катастроф не бывает. Нам нужно предвидеть не только само событие, но и размах его воздействия, а это трудно, поскольку в сложных системах невозможны одинаковые, типичные последствия и реакции. Скажем, изучая фармацевтическую отрасль, мы обнаружили, что прогнозы продаж новых лекарств по большей части не соответствуют действительности. Даже если компании предвидели, что тот или иной препарат будет хорошо расходиться, они, как правило, промахивались в 22 раза! Предсказывать глубокие изменения практически нереально.

3. Когда нам говорят, чего не надо делать, мы не слушаем.

Обычно советы «не делать того-то» обоснованнее, чем рекомендации типа «делайте то-то и то-то». Если, например, вы скажете человеку, что ему не надо курить, то сделаете ему больше добра, чем все те, кто будет щедро раздавать ему разнообразные советы по поводу его здоровья. «Все достижения медицины послевоенного времени вряд ли уравновесят опасные последствия курения. Если люди откажутся от этой вредной привычки, это даст куда больший эффект, чем все нынешние технологии лечения всех мыслимых видов рака», — пишет генетик Друин Бёрч в книге «Taking the Medicine». Развивая его мысль, можно сказать, что, если бы американские банки прислушались к совету не накапливать все то, что при наступлении маловероятных катастрофических событий сделает их уязвимыми, они не находились бы сейчас на грани банкротства, хотя в предыдущие годы и заработали бы меньше прибыли.

Психологи различают действие и недействие. Хотя в экономическом отношении это одно и то же (не потерянный доллар — то же самое что заработанный доллар), специалисты по рискам солидаризируются с психологами. Для них куда важнее получить прибыль, чем избежать убытков. Но компания может преуспевать, просто не неся потерь (если ее конкуренты идут ко дну — и она может отобрать у них долю рынка). Опытные шахматисты стараются не допустить ошибок, новички — выиграть. Точно так же риск-менеджеры не любят просто воздерживаться от инвестиций и за счет этого держать компанию на плаву.Но подумайте, как бы вы сегодня жили, если бы ваш инвестиционный портфель последние два года был все время туго набит, в то время как у всех остальных он «худел» на 40%. Не потерять почти половину своих пенсионных накоплений — это несомненная победа.

Советы из разряда «что делать» — вот раздолье для шарлатанов. Отделы деловой литературы в книжных магазинах битком набиты книгами, на разные лады перепевающими истории победителей; про неудачников книжек издают гораздо меньше. Рекомендации «не делать того-то и того-то» на этом фоне выглядят неубедительно. И становится понятно, почему компании воспринимают управление рисками как нечто второстепенное, почти не связанное с получением прибыли. А ведь, по-хорошему, корпорациям надо бы пересмотреть свое отношение к самой идее управления рисками — считать эту деятельность неотъемлемой частью создания прибыли и возложить ответственность за нее на независимые бизнес-единицы.

4. Мы думаем, что риск можно измерить с помощью стандартного отклонения.

Стандартное отклонение — финансисты, оценивая инвестиционные риски, как правило, не обходятся без этого показателя — в управлении рисками использовать нельзя. Стандартное отклонение, то есть мера разброса измеренных величин, вычисляется как среднеквадратичное — а не просто среднее отклонение. Квадратные корни и степени все очень усложняют. Но если говорить по сути, то это означает лишь, что в мире «типичных» случайностей примерно две трети отклонений должны попадать в весьма узкий интервал (стандартное отклонение плюс-минус единица) и что отклонений, в семь раз превышающих стандартное, — практически не может быть. Но в реальной жизни все обстоит иначе: отклонения бывают и в 10, и в 20, а то и в 30 раз больше. Специалистам по рискам не стоит увлекаться методами и вычислениями, при которых используются показатели стандартного отклонения, например регрессионные модели, R-квадраты и «бета»-величины.

Стандартное отклонение чаще всего понимают неправильно — даже специалисты по количественному анализу. В 2007 году, проводя эксперименты, мы предоставляли им данные о среднем абсолютном изменении курсов акций (среднее абсолютное отклонение) и просили произвести некоторые вычисления. И они быстро начинали путать среднее абсолютное отклонение со стандартным отклонением. Если уж специалисты попадают впросак, то что говорить об остальных. В любом случае, стремление выразить риск одной цифрой может привести к беде.

5. Мы не учитываем, что нечто, математически равное, психологически может не быть таковым.

В 1965 году физик Ричард Фейнман в своей книге «Характер физических законов» писал, что две математически равнозначные формулировки могут быть не равны в том смысле, что человеческий ум воспринимает их по-разному. В полном соответствии с этой мыслью выводы наших исследований показывают: от того, какими словами вы будете описывать риск, зависит, как люди поймут его. Если вы скажете инвесторам, что в среднем они будут терять все свои деньги не чаще, чем один раз в тридцать лет, то они вложат их охотнее, чем если вы пообещаете им, что вероятность потерять деньги в течение года составит всего-навсего 3,3%.

Ту же закономерность мы выявили, спрашивая участников эксперимента: «Вы отдыхаете за границей и думаете, не слетать ли местным самолетом, посмотреть некий остров. Судя по статистике, аварии с самолетами этой авиалинии происходят в среднем не чаще одного раза в тысячу лет. Кроме того, вы вряд ли когда-нибудь снова окажетесь в этой стране. Полетите ли вы?» Все опрошенные ответили утвердительно. Тогда мы изменили вторую фразу: «Судя по статистике, на этом направлении в аварию попадает один самолет из тысячи». Теперь решили лететь только лишь 70% участников эксперимента. В обоих случаях вероятность аварии равна 1:1000, просто вторая формулировка внушает людям больше опасений. Если предлагать людям оптимистичный сценарий, они, как правило, не боятся рисковать. Чтобы не обмануться соблазнительными формулировками или цифрами, обязательно подумайте, как еще можно было бы описать опасность.

6. Нас учат: не нужно слишком высоко ставить планку в‚ том, что касается экономических результатов и максимизации акционерной стоимости, — излишества тут ни к чему.

Руководители высшего звена обычно не понимают, что так называемая оптимизация ослабляет предприятие и в результате любое изменение внешней среды становится

Бизнес же смотрит на проблему иначе: избыток — незанятые мощности, неиспользуемые комплектующие, деньги, не потраченные на дело — нерационален. Другая крайность — идея максимально использовать заемный капитал. Нас учат, что это хорошо. А зря. Опутанные долгами предприятия — и экономические системы — весьма нестабильны. Если ваш бизнес сильно зависит от заемных средств, то, стоит вам ошибиться в прогнозе спроса на вашу продукцию или измениться процентной ставке, или случиться еще какой-нибудь непредвиденной неприятности — и вам конец.

Слишком узкая специализация мешает компаниям развиваться. Согласно теории сравнительных преимуществ Давида Рикардо странам выгодно специализироваться на тех или иных видах производства — вина, одежды и т.д. Но подобные рекомендации не учитывают возможность непредвиденных обстоятельств. Что будет, если цены на вино упадут? В 1800-х годах в штатах Аризона и Нью-Мексико исчезли многие коренные народности, в том числе и потому, что зависели от нескольких сельскохозяйственных культур и, лишившись самых плодородных земель, больше не смогли их выращивать.

• • •

Один из мифов о капитализме гласит, что главное в капитализме — стимулы. Но не менее важны и антистимулы. Платить приходится за все. Между тем, характер нынешней системы оплаты труда и вознаграждений усугубляет риск. Если, предоставляя человеку бонус, вы не оговариваете, при каких условиях он должен вернуть деньги, то, вероятно, он предпочтет завуалировать риск, занимаясь только вполне «верным» делом — когда бизнес, скорее всего, будет прибыльным, а вероятность сбоя — невысокой. Так руководители могут несколько лет спокойно получать премии. Если сбой в конце концов и случится, то, возможно, им нужно будет извиниться, но возвращать полученные бонусы не придется. Это же применимо и к корпорациям. Вот почему многие генеральные директора богатеют, хотя у акционеров денег не прибывает. Общество и акционеры должны иметь юридическое право отбирать бонусы у тех, кто их подводит. Мир от этого точно станет лучше.

Более того, нельзя утверждать систему бонусов для руководителей предприятий, работа которых по определению связана с риском, например атомных станций или банков. Вполне вероятно, что ради большей прибыли люди, облеченные властью, начнут нарушать правила. Самую ответственную задачу по снижению рисков общество возлагает на армию, но солдаты, как известно, ни при каких условиях бонусов не получают.

Не забывайте, что главная опасность таится в нас самих. Мы переоцениваем свою силу и недооцениваем слабости. Древние считали гордыню величайшим из недостатков, и боги безжалостно наказывали высокомерных. Вспомним героев, заплативших за свою гордыню жизнью: Ахиллес и Агамемнон погибли из-за чрезмерной самонадеянности, как и напавший на Грецию Ксеркс. История знает имена многих полководцев, которые потерпели поражение потому, что не знали свои слабые места. Любая корпорация, отрицающая, что у нее есть ахиллесова пята, прекратит свое существование именно из-за нее.

Об авторах

Нассим Талеб (Nassim N. Taleb) — почетный профессор Политехнического института Нью-Йоркского университета, специалист по теории рисков, основатель и старший партнер фонда Universa Investments (Санта-Моника, штат Калифорния), автор нескольких книг, среди которых «Черный лебедь: под знаком непредсказуемости». Дэниел Гольдстайн (Daniel G. Goldstein) — преподаватель теории маркетинга Лондонской школы бизнеса и ведущий научный сотрудник Yahoo. Марк Шпицнагель (Mark W. Spitznagel) — старший партнер Universa Investments.