Компании просят прощения | Большие Идеи
Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Компании просят прощения

Брукс Элисон , Галинский Адам , Морис Швейцер
Компании просят прощения

Газета Washington Post назвала это отвратительным. Журнал Atlantic — «незаконным по сути». Один защитник неприкосновенности личных данных предположил, что новость могла спровоцировать волну самоубийств.

Вот лишь несколько откликов на появившееся в июне 2014 года сообщение о том, что компания Facebook* позволила ученым провести социальный эксперимент. На протяжении недели они без ведома пользователей редактировали новостную ленту 689 тысяч человек: половина из них получала меньше, чем обычно, положительных сообщений, вторая — отрицательных. Исследователи хотели проследить, как настроения распространяются через социальные сети и сказываются на постах самих пользователей. Ученые обнаружили, что общение в сети вызывает «эмоциональное заражение», и опубликовали результаты своей работы в престижном научном журнале. Но их выводы из-за общественного протеста мало кого заинтересовали.

image

Почти сразу после разразившегося скандала руководитель исследовательской группы сделал заявление, в котором от лица всех проводивших эксперимент выразил сожаление за невольно причиненные волнения. Facebook*, со своей стороны, несколько дней защищалась от нападок и утверждала, что подобные эксперименты предусмотрены 40-страничным пользовательским соглашением компании. Лишь через неделю директор по производству скрепя сердце извинился за то, что Facebook* предоставила «недостаточно информации» о проводимом исследовании. Три месяца спустя директор по технологиям признал, что компания «не ожидала такой реакции» и теперь понимает, что «кое-что надо было делать иначе». В своем заявлении он изложил новые принципы проведения экспериментов. Тем не менее об «извинении» и «сожалении» он так ни разу и не сказал.

Facebook* совершила сразу две ошибки. Во-первых, она не оправдала доверия пользователей. Во-вторых, усугубила свое положение неуклюжим, трехходовым, не слишком убедительным извинением.

Такое бывает нередко. Каждая компания когда-нибудь совершает ошибку, за которую надо извиниться — перед конкретным человеком, клиентами, сотрудниками, партнерами по бизнесу или обществом в целом. И часто организации и их руководители делают это весьма неловко (если вообще делают), что подрывает их репутацию и отношения с парт­нерами, особенно если случившееся вызывает большой резонанс.

Но как понять, нужно ли извиняться в каж­дом конкретном случае, и если нужно, то как это сделать? В статье мы предложим свою формулу, которую разработали в ходе управленческих и психологических исследований. У нас получилась своего рода подробная практическая инструкция по извинениям: кто, что, где, когда и как должен делать. Главный вывод гласит: высшее руководство компании обязано по горячим следам выразить искреннее сожаление о случившемся и уверенность в том, что подобное впредь не повторится, — и конечно, воплотить свои слова в жизнь.

Почему трудно просить прощения

Во-первых, люди всегда найдут причины (или отговорки), лишь бы не просить прощения вообще или сделать это как можно позже, — так мы устроены психологически. Извиняться неприятно. Люди боятся уронить себя в глазах того, перед кем они провинились, или проявить слабость: прося прощения, мы словно признаем себя ниже по статусу, чем тот, перед кем провинились, хотя бы на время. Неудивительно, что люди стараются не привлекать внимания к своим ошибкам и не допускать их обсуждения. Если нам указывают на ошибку, мы защищаемся, отстаиваем свою правоту и пытаемся переложить вину на других.

Организациям просить прощения еще труднее. Надо ли извиняться, и если да, то как, не всегда знают даже опытные руководители. Это понятно. Ошибки компании часто происходят по вине конкретных отделов или сотрудников и усугубляются неподвластным ей ходом событий. Когда организации приходится отвечать за них, это кажется несправедливым.

Во-вторых, компании обычно оценивают ситуацию с точки зрения права. Юристы выясняют, нарушен ли закон, и предупреждают руководство, что пострадавшая сторона может увидеть в извинении не попытку наладить отношения, а готовность компании взять на себя ответственность за случившееся (и даже участвовать в судебном разбирательстве). Это важно, потому что когда действительно извиняются, то взывают к чувствам потерпевших, а не доказывают правоту компании. К сожалению, для большинства организаций главное — не пойти под суд. Даже не обращавшийся к юристам руководитель может опасаться, что извинения повлекут за собой проблемы с законом.

Так думать неверно. Извиниться ничего не стоит, а пользы будет много. Можно разрядить напряженную ситуацию, да и опасения судебных исков чаще всего необоснованны. Взять, например, здравоохранение. Многие годы медикам советовали не извиняться, если из-за врачебной ошибки здоровью пациента причинялся вред или он даже умирал, чтобы их не могли привлечь к суду. Но, когда в нескольких больницах врачам разрешили (или даже порекомендовали) извиняться перед пациентами и их родными, угроз судебных исков стало меньше!

Нужно ли извиняться?

Если в компании не знают, надо ли просить прощения, руководителям следует обсудить суть и серьезность проступка, а также плюсы и минусы извинения. Чтобы облегчить себе эту задачу, им нужно ответить на четыре вопроса.

1. Виновата ли компания — на самом деле или по мнению других — в случившемся? Если компания извиняется, она полностью или отчасти берет вину на себя. Поэтому сначала нужно понять, правда ли был нанесен вред, и если да, какова в том вина компании, причем сделать это быстро. Кроме того, надо проанализировать, как ее роль в случившемся воспринимается со стороны.

ВЫРАЗИТЕ СОЧУВСТВИЕ

«Сегодня компания GM выполнит свой долг. Прежде всего, позвольте мне лично принести искренние извинения… семьям и близким людей, потерявших жизнь и здоровье. Я глубоко сожалею о случившемся».

МЭРИ БАРРА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР GM,

выступление перед Конгрессом в 2014 году в связи с неполадками в системе зажигания автомобилей GM

Вспомним о кризисе, который пришлось пережить компании Coca-Cola в 1999 году. Все началось 8 июня, когда бельгийский школьник отравился кока-колой. За несколько дней после этого сотни людей обратились в больницы, объясняя свою повышенную температуру, головокружение и тошноту тем, что они пили напитки компании. Сначала Coca-Cola утверж­дала, что ее продукты не могут повредить здоровью и что, хотя завод в Антверпене выпустил недоброкачественную партию, ­опасности для потребителей никакой нет. Глава компании Дуглас Ивестер, надеясь, что скандал потихоньку заглохнет, сказал, что не намерен придавать ему большого значения. Но к концу недели компания изъяла более 50 млн бутылок и банок с полок магазинов во Франции, в Германии и Бельгии. А спустя еще неделю после первого отравления Ивестер публично заявил, что он и его коллеги «глубоко сожалеют о проблемах, с которыми столкнулись европейские ­потребители».

Поставив себя на место Ивестера, мы легко поймем, почему Coca-Cola не решилась извиниться по горячим следам. Во-первых, в таких случаях всегда хочется сначала получить результаты собственного расследования и понять, что именно вызвало недомогание людей и как предотвратить подобное, а уж потом делать какие бы то ни было заявления. Во-вторых, всегда хочется верить, что случившееся скоро забудется. И в-третьих, мы на месте Ивестера тоже защищались бы, считая, что нас обвиняют несправедливо. Топ-менеджеры компании искренне думали, что многие жалобы на здоровье были преувеличены и часто вообще не были связаны с продукцией Coca-Cola. Но даже если очень хочется переждать, затаиться или опровергнуть факты, поддаваться этому соблазну нельзя. Руководители должны учесть реакцию общества и быстро принять меры. Принося извинения, они могут выразить озабоченность случившимся и лишний раз подтвердить ценности своей ­организации, ­причем еще проводя расследование ­конкретных событий и их причин. Принося извинения, нужно помнить о «психологическом договоре» — представлениях потребителей, сотрудников, партнеров и всех, кого затрагивает случившееся, о добре, справедливости и ответственности бизнеса. Часто эти представления намного шире формальных договоров. Чтобы понять их, надо рассмотреть ситуацию с разных точек зрения. Вспомним историю с интерактивной кук­лой Hello Barbie компании Mattel. Она умеет задавать вопросы и вести более или менее полноценный разговор; их записи передаются в Mattel по wi-fi на облачные серверы для распознавания речи и подбора уместного ответа.

В компании полагали, что кукла, способная запомнить имя и интересы ребенка, произведет фурор, но противники идеи быстро заговорили о нарушении конфиденциальности. Mattel и не думала посягать на права граждан, но общество восприняло в штыки «Подслушивающую Барби», и компании пришлось публично заверять потребителей в своей приверженности идее безопасности данных. Теоретически руководители Mattel могли предвидеть, что игрушка, записывающая речь ребенка и передающая ее производителю, вряд ли обрадует родителей. В ситуации с Facebook* компания избежала бы скандала, если бы, прежде чем дать разрешение на исследование, оценила его вероятные последствия. А Coca-Cola наверняка понимала, что на отравление людей надо реагировать моментально, даже если оно и не связано с ее напитками.

ГОВОРИТЕ О ЛЮДЯХ, НЕ О СЕБЕ

«Мы сожалеем о катастрофе, затронувшей множество людей. Никто не мечтает о скорейшем решении проблемы так, как я! Я двадцать четыре часа в сутки занимаюсь только этим!»

ТОНИ ХЕЙВОРД, В ТО ВРЕМЯ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ВР,

выступление 2010 года по поводу взрыва на нефтяной платформе, вызвавшего крупнейшую в истории США утечку нефти

2. Было ли случившееся закономерно? Некоторые методы и обязательства компании напрямую связаны с ее продукцией, услугами и миссией, их мы называем базовыми, менее важные — периферийными. Скажем, речь идет о базовых ошибках, если из-за дефекта в автомобилях жизнь водителя подвергается опасности, а в ресторане посетители, отведав еды, рискуют отравиться. Когда аудиторская фирма Arthur Andersen проверяла финансовую отчетность компании Enron и не выявила массовых подтасовок, это было базовое неисполнение ее профессиональных функций. Но бывают прегрешения, не задевающие основной деятельности предприятия.

Скажем, Apple и другие компании часто критикуют за их трансфертное ценообразование и другие финансовые методы снижения налогов. Тех, кто честно платит их, видя в этом свой гражданский долг, подобные уловки возмущают. Тем не менее такие методы ведения бизнеса не из категории базовых, ведь налоговый учет не относится к их основной деятельности. Базовые ошибки прямо противоречат заявленной миссии компании. В этих случаях рассыпаться в извинениях совершенно необходимо — иначе возможны неприятные последствия. У компании, допустившей «периферийную» ошибку, больше вариантов действий, хотя ­извиниться лишний раз никому не мешает.

3. Как отреагирует общественность? Если из-за вольных или невольных ошибок компании пострадал только один человек или небольшая группа людей, то инцидент может остаться между ними и компанией. Но благодаря Twitter, Instagram*, Yelp, Facebook* и другим социальным сетям всего одна жалоба клиента может «уйти в народ» — и компания предстанет в сомнительном свете перед миллионами потенциальных потребителей. Даже мелкое недоразумение может перерасти в скандал, расхлебывать который придется вашим пиарщикам и который обойдется компании в немалые деньги. В 2008 году в компании United Airlines произошел неприятный случай. Грузчики, загружая багаж в самолет, летевший рейсом Галифакс — Небраска, неосмотрительно швырнули футляр с гитарой канадского певца. Дорогая гитара была сломана, но музыканту пришлось несколько месяцев ходить по инстанциям и переписываться с United Airlines, не желавшей компенсировать ему материальный ущерб. Так ничего и не добившись, певец написал песню «United Breaks Guitars» («United ломает гитары»), в которой рассказал о своих мытарствах, и разместил клип на YouTube. До появления интернета никто бы и не узнал о случившемся.

Но социальные сети изменили мир. Песня произвела фурор, набрав за первый день почти 15 тысяч, а всего более 14 млн просмотров. В конце концов Роб Брэдфорд, управляющий директор United Airlines по работе с клиентами, позвонил певцу и извинился перед ним, попросив разрешения использовать видео для повышения качества обслуживания ­пассажиров.

Не стоит извиняться

Иногда имеет смысл стоять на своем и не просить прощения. Ниже несколько примеров.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать