Уроки
непреодолимой силы

Кризисы часто называют «моментами истины» — в это время люди сбрасывают традиционные маски и демонстрируют свое истинное лицо. Чем сильнее кризис, тем глубже получаемые инсайты. Масштабы COVID-19 трудно переоценить, последствия невозможно представить, но всем понятно, что они будут очень болезненными для мировой экономики.

На фоне нынешнего кризиса отчетливо проявились некоторые традиционные черты российского лидерства и одновременно возникли новые. В этой статье мы хотим поделиться наблюдениями о том, чему лидеры и их компании научились за последние недели и что изменится в управлении бизнесом после ­завершения пандемии. В основу текста легли более сотни интервью с владельцами и руководителями крупных и средних российских компаний из 15 регионов страны.

Первая реакция

В начале марта 2020 года прилетевший в Москву из Западной Европы член совета директоров крупной индустриальной компании пытался избежать рукопожатия и предложил здороваться локтями. Российские коллеги к предложению отнеслись скептически, пошутили, что «в нашем климате коронавирус не выживает», и демонстративно пожали друг другу руки. На этом разговор о коронавирусе на ­заседании, продолжавшемся пять часов, завершился.

Нынешний кризис в очередной раз продемонстрировал, что краткосрочный взгляд, надежда на «авось» или на чудо, вера в исключительность местного контекста остаются фирменными чертами российского лидерства. Лишь малая доля наших собеседников начала всерьез заниматься проблемой коронавируса до середины марта. Многие признались, что для них переломным моментом стало выступление президента страны. Для других это были действия партнеров. «Мы осознали, что происходит, не сразу и упустили возможности. Толчком стал фидбэк от наших партнеров и подрядчиков о снижении их маржинальности. Мы поняли, что нужны радикальные меры и надо сушить организацию на 50%», — говорит руководитель компании финансового сектора.

«Мы следили за Китаем, у нас была рабочая группа. Но все равно мы не верили, что пандемия нас быстро накроет. А когда один из крупнейших банков отменил все внешние встречи, мы наконец поняли, чем все это грозит», — рассказывает менеджер производственной компании.

Некоторые управленцы в начале пандемии продемонстрировали еще несколько присущих российским лидерам качеств — концентрацию на задаче, мобилизацию ресурсов для ее решения, скорость, решительность, умение работать с высокой интенсивностью. Хотя были и те, кто оказался в плену распространенных в период кризиса психологических защит — отрицания, прокрастинации, поиска виноватых и «козлов отпущения», ожидания внешней помощи. Как сказал руководитель региональной компании: «Я считаю, что все это раздуто, мы никаких особых мер не принимали. А сейчас, когда правительство не дает нам возможности работать, оно должно нам помочь».

Поняв, что коронавирус — это серь­езно, большинство наших собеседников развили бурную деятельность и мобилизовали свои организации для противостояния пандемии. Возникли штабы для управления в кризисном режиме, были разработаны планы, включающие немедленную изоляцию пожилых сотрудников, перевод максимального числа работников в удаленный режим, меры по социальному дистанцированию на производстве. Крупные компании закупили тесты и организовали тестирование.

Многие российские лидеры рассчитывают, что выход из кризиса будет таким же резким, как и вход. Хотя действия правительств стран, которые начали страдать от COVID-19 раньше других, говорят об обратном — постепенном, длительном возвращении к докризисному режиму с сохранением социального дистанцирования и других ограничений на многие месяцы.

НОВЫЕ КАЧЕСТВА

Мобилизация на борьбу с коронавирусом продемонстрировала три тренда, которые не вписываются в традиционное представление о российском лидере как прагматике, ориентированном на достижение финансового результата любой ценой, не испытывающем сантиментов в отношении сотрудников, консервативном и закрытом, сосредоточенном на своем бизнесе, регионе, стране.

1. Практически все наши собеседники говорили о здоровье своих работников как о главном приоритете. Многие руководители распространяют эту заботу на членов семей сотрудников, а также на жителей городов и поселков, в которых находится их бизнес. «Для работающих на производстве мы ввели профилактические меры — маски, санитайзеры, измерение температуры. Сохраняем зарплаты тем, кто на карантине, пожилым людям. Больше половины сотрудников мы ­отправили на ­удаленный режим в первую же неделю», — говорит руководитель индустриальной компании.

«Многие тревожатся, работая из дома, это стресс. Поэтому мы сделали в сети интранет службу психологической поддержки. Сотрудник из любого города имеет доступ к психологу онлайн или по телефону. В нашем канале в Telegram мы публикуем новости о ситуации, правила, в серьезной и шутливой форме», — рассказывает топ-менеджер из нефтегазового сектора.

В одной ИТ-фирме сотрудникам, выведенным на карантин, предоставили десятидневный отпуск, чтобы они могли обустроить рабочее пространство дома. А компания из сферы промышленности организовала доставку продуктов пожилым работникам, находящимся на карантине, с помощью волонтеров. Руководитель другой крупной производственной компании рассказал, что в нескольких регионах строит больницы для своих сотрудников: «Это наилучшее решение сейчас. Потом передадим клиники городу или региону». Московские девелоперы финансируют проживание и питание десятков тысяч иностранных рабочих, нанятых их подрядчиками, когда стройки остановлены из-за пандемии. На вопрос, откуда такое внимание к сотрудникам и жителям городов присутствия, один из наших собеседников философски ответил: «Конечно, мы жесткие и требовательные, но в глубине души любим своих людей, и когда их здоровью угрожает опасность, делаем все, чтобы их защитить». О подмеченной им амбивалентности российского лидерства мы еще скажем ниже.

2. Еще одна черта, которую демонстрируют многие бизнес-лидеры – любознательность, открытость, желание экспериментировать, отказываться от старого и быстро учиться новому. Российские управленцы не замыкаются на своем регионе или стране, а активно ищут знания и решения по всему миру. Многие руководители привлекают в качестве консультантов и советников ученых, врачей, специалистов по чрезвычайным ситуациям. Некоторые обращаются к знаниям и опыту своей организации. Один топ-менеджер рассказал, что создал неформальную группу из рядовых сотрудников, людей с высоким уровнем доверия и авторитетом, с которыми он советуется.

Кризис и взаимодействие в онлайне, когда нет огромных кабинетов, ожиданий в приемных, галстуков и костюмов, заметно сократили властную дистанцию между лидерами и их организациями. Совещания и встречи один на один стали демократичнее, короче, продуктивнее. Генеральный директор девелоперской компании признался: «Я заметил, что стал говорить более человеческим языком, и кажется, меня лучше понимают».

3. Третий тренд — активное внутри- и межотраслевое сотрудничество между бизнес-лидерами в области охраны здоровья, поддержания своих бизнесов и улучшения макроэкономической ситуации. Для этого они используют существующие форматы и создают новые. В РСПП, например, были созданы рабочие группы, объединяющие экспертизу и ресурсы крупных компаний для противостояния пандемии и экономическому кризису. Руководители и специалисты компаний изучают опыт других стран, формируют предложения по государственным мерам поддержки экономики.

Операторы такси превращаются в курьеров по доставке еды для ресторанов, которые, в свою очередь, помогают сотрудникам устроиться водителями в транспортные компании, в курьерские сервисы или в распределительные центры онлайн-ритейлера.

Бизнес-лидеры самостоятельно и с помощью консультантов создают виртуальные группы, в которых владельцы и руководители компаний из разных отраслей ищут ответы на вопросы о том, как управлять бизнесом сегодня и после пандемии. Нынешний кризис продемонстрировал, что российские руководители могут быстро и эффективно взаимодействовать с малознакомыми коллегами. По словам президента сервисной компании, «кризис подтолкнул нас в объятия друг друга, в “мирной жизни” мы конкурировали, а сейчас научились сотрудничать». То же самое происходит и в отношениях между бизнесом и властью. Как сказал гендиректор крупной индустриальной компании: «Мы каждый день разговариваем с губернатором, мы помогаем ему, он — нам. Сегодня все готовы слушать друг друга. Формальные барьеры, которые существовали еще месяц назад, исчезли».

ВЕРНОСТЬ ТРАДИЦИЯМ

В кризис проявляются и традиционные черты российского лидерства — например, его дуальность, о которой писал еще Василий Ключевский. С одной стороны, большинство руководителей вводят решительные и довольно строгие меры социального дистанцирования в организациях, с другой — свободно относятся к следованию этим, да и введенным властями, ограничениям. Многие ­управленцы­ ездят на работу, совершают длительные пробежки, катаются на велосипеде по городу, посещают подпольные спортзалы. И в кризис продолжает действовать практика двойных стандартов: «кесарю — кесарево, а богу — богово».

Лидеры компаний проявляют искреннюю заботу о пожилых сотрудниках и жителях городов и в то же самое время на 50% сокращают вознаграждение работающим. Интересно, что почти все наши собеседники называли в качестве важнейшей цели сохранение здоровья сотрудников, но ни один не сказал о сохранении рабочих мест для всего персонала как о своем приоритете.

Амбивалентное поведение лидера может посылать противоречивые сигналы организации и увеличивать ощущение неопределенности, однако амбивалентное мышление дает возможность глубже понять ситуацию и найти оригинальные решения. В кризисе российские лидеры видят и «не-кризис», это позволяет им сохранять спокойствие и принимать рациональные решения. Например, об обмене персоналом между компаниями из разных секторов, когда незанятые сотрудники одной организации оперативно перебрасываются туда, где требуются дополнительные рабочие руки. Еще одна практика — осуществление транзакций без заключения формальных контрактов.

В целом, по нашим оценкам, очень небольшая часть российских руководителей была ментально и организационно подготовлена к масштабному кризису в середине марта, но примерно две трети управленцев в течение нескольких недель справились с первоначальным стрессом и рацио­нально, инновативно управляют своими организациями. Примерно треть руководителей по-прежнему испытывают высокий уровень стресса и ведут себя реактивно, непоследовательно, увеличивая риски негативного сценария для их компаний. Владелец одной крупной фирмы единолично принял решение о немедленной ­ликвидации совета директоров, состоявшего из экспертов высшего уровня. Генеральный директор рекламного агентства отправил в неоплачиваемый отпуск 80% сотрудников, треть из которых тут же получила и приняла предложения о работе у конкурентов.

ЧЕМУ НАУЧИЛИСЬ ЛИДЕРЫ

Николо Макиавелли и Уинстон Черчилль учили, что для настоящего лидера безответственно упускать возможности, которые обязательно предоставляет любой кризис. Нынешний — не исключение. Пандемия дала и продолжает давать компаниям и их лидерам немало ценных уроков. Мы хотели бы обратить внимание не некоторые из них.

Кризис подтвердил давно высказываемый, но далеко не всеми разделяемый тезис, что цифровые технологии в современном мире — фундамент любого бизнеса. На сегодняшний день сомневающихся среди российских руководителей практически не осталось. Массовый переход на работу в удаленном формате продемонстрировал, что цифровая трансформация — это не только и не столько вопрос внедрения новых технологий, сколько изменение всей организационной экосистемы. Российским организациям удалось довольно быстро рассадить своих сотрудников по квартирам и обеспечить их компьютерами, однако далеко не все смогли сделать их работу результативной. Оказалось, что многие существующие бизнес-процессы и рабочие форматы несовместимы с «удаленкой». Более того, сложившаяся в традиционных офисах культура подчинения, исполнения, контроля и наказания за неудачи (при отсутствии поощрения за успехи) вступает в конфликт с новой логикой взаимодействия в рамках распределенного офиса. Руководитель фармацевтической компании рассказывает: «Плюсов для бизнеса в таком формате нет, наша задача минимизировать минусы. Эффективность персонала упала. Да и менеджерам сложно понять, что считать результатом работы».

«Не все сотрудники были готовы самоорганизоваться, дисциплинированность низкая — от этого тревожность, ухудшение настроения и эффективности, — говорит топ-менеджер международной компании. — Мы увидели неготовность линейных менеджеров доверять своим сотрудниками, перекос в сторону гиперконтроля».

В одной из ИТ-фирм большинство сотрудников смогли приступить к работе из дома только на девятый день, поскольку служба безопасности не давала разрешений, так что сапожник остался без сапог. Первый урок кризиса емко сформулировал генеральный директор девелоперской компании: «Мы убедились, что сегодня “цифра” — это наше все, но чтобы этой “цифрой” зарабатывать деньги, нужно не только покупать ПО и железо, но и менять мозги и привычки».

Драматизм ситуации заставил многих лидеров обратить более пристальное внимание на своих сотрудников, а цифровые технологии дали новые возможности для этого взаимодействия. Как сказал один руководитель: «Когда мы перешли на удаленную работу, я решил, что время, которое раньше тратил на переезды — два часа в день — буду проводить в беседах со своими замами и их замами. Не всегда удается делать это по два часа в день, но эффект колоссальный. Я много узнал про моих сотрудников и про себя, в итоге перестроил наше взаимодействие, услышал несколько суперидей и каждый раз получаю заряд позитивной энергии». Генеральный директор компании, все сотрудники которой работают в удаленном режиме, говорит: «Каждую неделю я провожу телеконференцию со всей компанией и чувствую, сколько она дает сотрудникам и мне самому. Спрашивается: почему я не делал этого раньше?»

«Мы создали онлайновый опрос­ник для сотрудников, который они заполняют в конце каждого рабочего дня, — рассказывает гендиректор медийной компании. — Там есть вопросы о производительности, эмоциональном состоянии, можно самим о чем-то спрашивать и делать предложения. Благодаря такому простому инструменту я очень много узнал о наших людях, и это помогает принимать правильные решения. Естественно, мы сохраним этот инструмент после завершения карантина».

Значительное число российских бизнес-лидеров не просто преодолели барьер в использовании цифровых технологий, но и овладели практиками эффективной удаленной коммуникации — короткими эмоциональными выступлениями с минимальным количеством слайдов, с выделением 3—4 ключевых посланий, обязательными позитивными новостями и ответами на несколько вопросов. Как отметил генеральный директор индустриальной компании: «Я открыл для себя Zoom как средство быстрой коммуникации со всей компанией и как платформу для продуктивного принятия коллективных решений. Правление по Zoom всегда короче и динамичнее, чем было раньше».

Многие генеральные директора говорили о возросшем значении специалистов по HR в период кризиса. По словам руководителя производственной компании, «оказалось, что 80% вопросов — про людей. Я работаю в постоянном контакте с замом по персоналу». Отношение к людям как главному ресурсу бизнеса стало еще одним уроком нынешнего кризиса, и нам стоит ожидать дальнейшей гуманизации российского лидерства, несмотря на предстоящие сокращения численности персонала, закрытия предприятий и другие жесткие меры.

Кризис и переход в удаленный формат работы также позволили бизнес-лидерам увидеть несовершенства своих компаний, неиспользуемые резервы и излишества, узкие места, пробелы в ресурсах и компетенциях. По словам гендиректора металлургической компании, «я точно знаю, что три наших офиса никогда больше не возобновят свою работу». Руководитель индустриальной компании говорит: «Мы отправили почти 500 сотрудников старше 60 лет в оплачиваемые отпуска три недели назад и очень волновались. Однако ничего страшного не произошло — все производственные показатели в норме. Возникает вопрос, насколько продуктивными были все эти люди?» Руководитель медийной компании поделился своими мыслями: «Стало понятно, что нам не хватает настоящих клиентских менеджеров — профессионалов, которые помогают создавать стоимость, а не просто поддерживать отношения и оформлять контракты».

Многие наши собеседники говорили о кризисе как катализаторе организационных изменений. Как сказал директор энергетической компании, «раньше мы составляли многолетние планы трансформаций и не могли их до конца реализовать, а за последний месяц полностью изменили организацию».

Еще одним уроком пандемии стало осознание лидерами того, что они и их компании не застрахованы от масштабных катастроф. Как мы уже говорили, большинство руководителей довольно быстро справились с первоначальным стрессом и начали делать выводы, как, например, гендиректор сервисной компании: «Я уже стал готовиться к следующему удару — создаю финансовую подушку безопасности, добавляю гибкости операциям, готовлю тренинги по действиям в непредвиденной ситуации».

Многие руководители задумались о развитии талантов и подготовке преемственности как важнейшей составляющей устойчивости бизнеса. «Я неожиданно посмотрел на преемственность с другой стороны. Вот ты оказался на карантине или в больнице — и что, все пропало? Все разговоры о кадровом резерве — это вопрос о команде, на которую ты должен полагаться в чрезвычайных ситуациях», — говорит гендиректор транспортной компании.

Нынешний кризис подтвердил и закрепил в головах многих бизнес-лидеров еще один постулат — состояние руководителя во многом определяет состояние сотрудников и организации. Управленцы стали более внимательно относиться к себе, своему физическому и эмоциональному состоянию. Занятия спортом, здоровое питание, работа с коучем, пение, танцы, чтение классической литературы — арсенал инструментов достаточно велик. Особую роль в поддержании мотивации и здоровья лидера играет взаимодействие с семьей, для этого сейчас появилось больше возможностей.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ

Мы считаем, что не нужно переоценивать последующие за пандемией COVID-19 изменения, как это делают сейчас многие эксперты, склонные к гиперболизации. В ХХ веке весь мир и Россия переживали более мощные и длительные потрясения, которые не изменили человеческую природу. После завершения пандемии люди не будут сидеть дома, не перестанут покупать предметы роскоши, не откажутся от авиаперелетов. Тем не менее, есть несколько тенденций, которые, скорее всего, останутся с нами надолго.

Миллионы потребителей перешли цифровой барьер, научились покупать, развлекаться и развиваться онлайн и никогда не откажутся от такой возможности в будущем. Это не значит, что все они перестанут посещать торговые центры, рестораны и концертные залы, просто у миллионов людей появилась реальная опробованная альтернатива этим традиционным услугам. Учитывать ее придется любому бизнесу, рассчитывающему на серьезный успех, даже таким мощным брендам, как Большой театр, Эрмитаж, МГУ или ЦУМ. Их лидерам придется внести изменения в нынешние бизнес-модели. То же самое относится и к поставщикам, которые научились работать в онлайновом режиме и не захотят расставаться с преимуществами, которые он дает.

Миллионы сотрудников освоили удаленную работу, а их руководители учатся управлять ими в виртуальном режиме. Как рассказал основатель и генеральный директор рекламного агентства: «Я раньше не работал из дома и сильно переживал, что моя производительность упадет. Получилось наоборот. Никогда я не успевал сделать так много за один час и за один день. Думаю, что после кризиса буду 2—3 дня в неделю работать из дома».

Компетенция работать удаленно в масштабе всей компании существенно увеличивает устойчивость бизнесов и предоставляет им гибкость в организации операций. Вряд ли никто не вернется в пустующие сейчас офисы компаний, но назначение, архитектура и размеры многих из них изменятся. Вот какими мыслями поделились с нами руководители российских компаний.

«Я думаю об офисе как месте, куда сотрудники будут приходить несколько раз в неделю на собрания, обучение, встречи. Не вижу необходимости в рабочем месте для каждого человека, включая руководителей».

«Возможно, мы перейдем на режим 50/50 — половина из дома, половина в офисе. Тогда офис можно сократить вдвое».

Удаленная работа заставила руководителей делегировать, предоставлять сотрудникам больше автономии в выборе графика и методов работы. А лидеры могут сосредоточиться на организационном видении, вовлечении сотрудников. Правда, некоторые наши собеседники сомневаются в эффективности и управляемости рассредоточенных команд, поэтому переход к поддерживающему, мотивирующему лидерству вряд ли будет плавным и безболезненным.

Значение командной работы, сочетающей онлайновые и офлайновые форматы, возрастет. Будет развиваться тиминг — эффективное взаимодействие без образования формально очерченной команды. Он решительно выйдет за границы одной компании, резко возрастет число проектов, осуществляемых несколькими организациями, в том числе прямыми конкурентами. Это позволит сократить операционные и финансовые риски, обеспечит быстрое научение всех партнеров.

Существенная перестройка ожидает корпоративное обучение — длинные аудиторные программы канут в Лету, их заменят короткие, сфокусированные на конкретном навыке или теме курсы, сочетающие различные формы обучения с самостоятельной работой. Как сказал нам руководитель корпоративного университета крупнейшей металлургической компании: «Мы сделали несколько важных выводов в последние недели. Не учиться нельзя, даже в самый сложный период. Учиться в удаленном формате можно эффективно. Мы стали еще больше ценить время и каждый раз будем думать об обучении онлайн».

Успешно преодолевшие пандемию руководители российского бизнеса безусловно обогатят свои знания о мире, бизнесе и людях. Они расширят лидерский арсенал, включив туда цифровые инструменты, дистанционное и вовлекающее лидерство, станут гораздо внимательнее к управлению рисками и устойчивостью бизнеса. Кто-то из них станет «ближе к народу» и доступнее, кто-то восстановит властную дистанцию. Возглавляемые ими организации осуществят реальную цифровую трансформацию, станут быстрее, ближе и внимательнее к клиенту, оставив в предпандемической эпохе существенную часть своих сотрудников, офисных площадей, процедур и регламентов.

Об авторах

Станислав Шекшня — старший партнер консалтинговой компании Ward Howell, профессор бизнес-школы INSEAD. Иван Климов — директор Ward Howell Talent Equity Institute.