Как поддержать людей
в кризис

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Когда я обращаюсь к группе менеджеров с вопросом, что делает руководителя настоящим лидером, первым делом кто-то обычно произносит слово «видение», а остальные согласно кивают. Я сбился со счета, сколько раз за последние 20 лет я спрашивал об этом представителей самых разных контингентов — от менеджеров высшего звена до юных студентов. Работающих в госсекторе или в частных компаниях разных отраслей, приехавших из многих стран, окончивших вузы по разным специальностям. И всегда первыми звучали слова вроде: «Именно видение вдохновляет и движет компанию вперед. Выход в новые сферы, доминирование, свобода, равенство, спасение — каким бы ни было видение будущего в глазах нашего лидера, мы пойдем за ним, если оно дает надежду и освещает путь. Если у вас нет видения, вы не можете называть себя лидером».

По-моему, эта околдованность визионерством — проявление более крупной проблемы, а именно — умозрительной или бестелесной концепции лидерства. Видение захватывает воображение, но редко приносит реальную материальную пользу. Нередко люди готовы приносить огромные жертвы в погоне за воплощением чьего-то видения. Гибель за родину или работа на износ во благо компании считаются доблестью. От кого бы ни исходило видение — от пророка или от вашего начальника — оно всегда сулит вам прекрасное будущее, но взамен требует посвятить ему вашу жизнь. Иногда жертва оправданна, иногда нет. Вы можете загореться чьим-то видением, а можете и сгореть дотла.

Если привлекательность лидера держится на одном только видении, это лидерство неполноценно. И недостатки такого визионерства становятся болезненно очевидными в условиях кризиса, неопределенности или радикальных изменений. Возьмем, к примеру, пандемию коронавируса. Ничего подобного не было ни в одном «Видении на 2020 год». Кризисы всегда оказываются испытанием для визионеров, и в большинстве случаев их призывы гибнут при испытании тяжелой реальностью. Если на заводе пожар, резкий спад прибыли или стихийное бедствие, никого не нужно призывать к действию. Мы уже и так мотивированы двигаться энергично, но часто бежим не туда. Чтобы действовать осмысленно, нам нужна определенная опора.

Что я понимаю под опорой? В психологии у этого термина (holding) особое значение. Имеется в виду поддержка со стороны человека, нередко пользующегося авторитетом и способного во времена неопределенности удержать ваши эмоции в разумных рамках и проинтерпретировать происходящее. Быть опорой — значит обладать способностью облегчить стресс и помочь людям осмыслить свалившиеся как снег на голову неприятности. Возьмем гендиректора, который в условиях серьезного экономического спада убеждает сотрудников, что у компании достаточно ресурсов, чтобы пережить бурю и сохранить бóльшую часть рабочих мест, и заодно объясняет им, что означают показатели прибыли, как надо обслуживать имеющихся клиентов и как развивать новые направления бизнеса. Этот руководитель эмоционально поддерживает подчиненных. Он ясно мыслит, успокаивает и направляет людей, помогая им держаться вместе. Делать это так же важно, как вдохновлять. Вообще-то именно поддержка закладывает фундамент для вдохновения.

Способность быть опорой — качество не столь заметное, как визионерство, но не менее важное. В ситуации кризиса оно совершенно необходимо. В группе, чей лидер умеет поддержать участников, есть взаимо-помощь, работа идет справно и в конце концов формируется новое видение. Если же лидер не способен вас поддержать, а вы не можете опереться друг на друга, в коллективе воцарятся тревога, обиды и групповщина. Моя коллега по INSEAD (и жена) Дженнифер Петрильери наблюдала эти различия, изучая ситуацию в компании BP во время инцидента с разливом нефти в Мексиканском заливе. Она отметила, что лучшие специалисты BP, без которых компания не могла бы справиться с кризисом, по-разному реагировали на происходящее. Некоторые утратили веру в организацию и ее руководство. У других преданность делу и работоспособность удвоились. В чем причина отличий? Первую группу ее начальство заверяло в скорой победе, а вторую — просило помочь компании в беде. Невзирая на стресс, работа в тесном контакте с боссом и коллегами над устранением последствий катастрофы помогла людям сдержать эмоции и получить необходимую информацию. Те, кто работал в этой команде, убедились в порядочности и жизнеспособности BP. Дженнифер пришла к выводу, что в ситуации кризиса эмоциональная поддержка полезнее, чем обещания светлого будущего.

Первым концепцию эмоциональной опоры предложил Дональд Винникотт, первопроходец британского психоанализа. Он отметил, что дети, которых часто держали на руках, вырастали более здоровыми. По наблюдению Винникотта, если родители были близкими, но не требовательными, успокаивали, но не вторгались в личное пространство, проявляли отзывчивость, не будучи навязчивыми, они при всех своих несовершенствах создавали «поддерживающую обстановку», в которой дети становились увереннее и любознательнее. Поддержка родителей помогла им научиться разбираться в себе и в окружающих, вырабатывать здоровое ощущение своего «я». Осознание своих способностей и пределов помогает учиться, играть, работать, справляться с неприятностями и не терять надежду, несмотря ни на что.

По наблюдению Винникотта, люди, хорошо заботившиеся о детях и поддерживавшие их, не ограждали их от огорчений и неприятностей. Они лишь смягчали потрясения, чтобы ребенок мог выйти из них без потерь, и помогали найти слова и объяснения для нового опыта и модели поведения. «Ты злишься, малыш? Ты поэтому ударил брата? Иди ко мне. Может, мы лучше попросим брата больше не трогать твоего мишку?»

Винникотт обнаружил, что дети, которым оказывали эмоциональную поддержку, вырастали более общительными и независимыми. Они не каменели, сталкиваясь с трудностями, и не рассчитывали на то, что их спасет кто-то из «взрослых». При необходимости обращались за помощью и извлекали из нее пользу. Винникотт называл это свойство «истинной самостью» и утверждал, что оно помогает проложить себе путь в мире. Он считал силу и свободу человека результатом, если так можно выразиться, компетентной любви. Ученый также отметил, что человек, воспитанный в этих условиях, способен дарить такую же любовь и быть опорой для самого себя и других.

Эмоциональная поддержка не просто делает нас увереннее и смелее. Она вообще делает из человека человека. Это главное озарение Винникотта, которое до сих пор остается революционным. В своих работах он развил идеи Фрейда, утверждавшего, что социализация приручает нас и в то же время делает невротиками. По наблюдению Винникотта, последнее происходит тогда, когда авторитетные фигуры навязывают нам видение того, кем мы должны стать, не дающее нам шанса понять, кем мы можем стать. Он утверждал, что невроз — не продукт воздействия социализации на наши инстинкты, а следствие того, что она мешает человеку реализовать свой потенциал. Значит, для душевного здоровья и свободы нужно найти иные способы взаимодействия друг с другом.

Не только детям нужна поддержка, чтобы выжить и расти, но и взрослым тоже, причем до конца жизни. Чтобы справиться с трудностями, приспособиться к новым условиям и развиваться дальше, человеку необходима поддержка со стороны лидеров, организации и товарищей.

Если мы расширим дефиницию поддержки, распространяя этот термин на ситуации, не относящиеся к воспитанию детей, станет ясно, что есть несколько видов опоры.

В поздних своих работах Винникотт писал, что непосредственная, очень близкая поддержка, описанию которой он посвятил большую часть своих трудов, лучше всего работает, если она вписана в широкий контекст общества, которое само по себе достаточно безопасно и свободно, чтобы делать межличностную поддержку менее необходимой. Винникотт утверждал, что одна из функций демократического общества — делать людей менее зависимыми от поддержки со стороны ближайших родственников.

В результате собственных исследований я провел различие между межличностной поддержкой и более масштабной институциональной поддержкой. В идеале хороший лидер обеспечивает и ту, и другую — и в ситуации кризиса, и вне ее. Вот как он это делает.

Лидер строит институциональную опору, укрепляя структуру и культуру организации. Например, вводя политики и процедуры, благодаря которым человек поверит, что его рабочее место надежно, а организация обойдется с ним справедливо. Вместо того, чтобы разжигать соперничество, такой руководитель создает условия для диалога, в котором разные люди участвуют в принятии решений и адаптируются к новым трудностям. Для лидера на руководящем посту это самый эффективный способ поддержать сотрудников во время кризиса. Без этого выражение сочувствия и понимания станет пустым звуком. Заметим, что, если обеспечена институциональная поддержка, люди готовы мириться с не самыми приятными чертами и отстраненностью руководителя.

Чтобы обеспечить институциональную поддержку, расскажите своим сотрудникам, что будет с их зарплатами, медстраховкой и условиями работы. Что изменится в их жизни? Какие у них теперь приоритеты? Что нужно делать? Даже если вы не можете делать прогнозы, вам необходимо объяснить, почему одни меры разумны и необходимы, а другие — нет. Развейте слухи. Чаще, чем обычно, поощряйте каждого вносить свой вклад в общее дело и помогайте в этом, а потом рекомендуйте регулярные перерывы, медитацию и физические упражнения. Помните, что забота о людях — ваш долг.

Как только вы укрепите институциональную поддержку, переключайте внимание на межличностную и станьте ее образцом. Чтобы с этим справиться, нужно жить в настоящем. Возможно, сейчас вы сосредоточены на будущем, но чем это отличается от эскапизма, если вы не видите, что беспокоит ваших сотрудников сейчас (даже если вы не в состоянии устранить эти проблемы)? Нужно постоянно быть доступным и внимательным к людям, чтобы они «продолжали быть», по выражению Винникотта. Это значит не просто быть в контакте с ними и оказывать им поддержку, но и разрешить себе чувствовать то, что чувствуешь, не боясь вызвать осуждение или выгореть эмоционально. Нужно проявить пытливость ума, рассматривая разные интерпретации текущих обстоятельств и в конце концов представить наше будущее. Помните, что, по Винникотту, поддержка направлена на то, чтобы, осознавая чужие огорчения и неудачи, не дать себе и им ощутить бессилие.

Руководители — не единственный источник поддержки. Люди вообще многое дают друг другу и на работе, и за ее пределами. Исследование самозанятых специалистов, проведенное Сью Эшфорд, Эми Вржесневски и мною, показало, как много они вкладывают в создание поддерживающего сообщества коллег и в формирование паттернов поведения, позволяющих приспособиться к финансовой и эмоциональной непредсказуемости проектной работы. А изучая работающие пары, Дженнифер Петрильери обнаружила, что самые успешные спутники жизни поддерживают друг друга: помогают справиться с трудностями и вырасти в своей профессии. Когда я изучал литературу о горе для статьи о сотрудниках, потерявших близких, которую написали мы с Сэлли Мэйтлис, то снова обнаружил, что поддерживающее присутствие, то есть способность сначала стать свидетелем чужой боли, а затем помочь пострадавшему найти новый смысл — самый ценный дар, который можно получить от коллеги (или руководителя). Этот дар становится еще ценнее, если утрата общая. Взаимная поддержка помогает нам совместно вернуться к жизни.

Люди никогда не забывают, как руководство обращалось с ними, когда они переживали утрату. Мы будем помнить, как наша организация, руководители и коллеги поддержали (или не поддержали) нас во время текущего кризиса. Мы увидим, как отсутствие поддержки сказалось на судьбе организаций, пытающихся мобилизовать уже истощенные ресурсы. Во время кризиса велик соблазн ограничиться приказами и контролем, но только лидеры, способные подставить плечо, помогут подчиненным пережить трудности. И именно к таким руководителям, я полагаю, мы обратимся, когда придет время формировать видение будущего.

Когда я прошу менеджеров чуть дольше подумать о лидерах, чьей главной и самой сильной чертой им кажется видение, мои собеседники обычно приходят к выводу, что дело не только в нем. Такие руководители прежде всего искренне заботились о людях, и их видение формировалось, когда они служили опорой коллективу. Им довелось провести его через преобразования, необходимые для достижения целей. Возможно, видение этих лидеров — это то, что мы о них помним, потому что оно нас заворожило. Но только их поддержка делает нас по-настоящему свободными.

Об авторе

Джанпьеро Петрильери (Gianpiero Petriglieri) — доцент и преподаватель организационного поведения в INSEAD, обладающий дипломом врача-психиатра. Джанпьеро возглавляет программу лидерского развития INSEAD и ведет семинары по лидерству для международных организаций.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.