«Никто даже не мог предположить, во что
это выльется»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

По просьбе HBR Россия сооснователь iGooods Григорий Кунис рассказал о том, как его компания смогла справиться со взрывным ростом спроса из-за пандемии.

Такой шанс, наверное, выпадает раз в жизни. iGooods работает в нише e-grocery (онлайн-продажа товаров повседневного спроса) почти пять лет, и все это время отрасль активно развивалась. Однако небывалый скачок, который сделала индустрия за последние три месяца, был бы невозможен без пандемии коронавируса. Вал заказов обрушился на нас как цунами, сметая все на своем пути. Помимо рекордной выручки мы получили и множество проблем.

Изменения в бизнесе происходили молниеносно. В конце зимы СМИ и соцсети нагнетали информационный фон, и к 10—11 марта мы уже понимали, что в России вот-вот введут карантин, как это сделали в Европе. Соответственно, готовились к тому, что люди будут чаще заказывать продукты питания онлайн. Но никто даже не мог предположить, во что это выльется.

Обычно мы доставляем заказ в течение 2—3 часов после оформления. Компания может выполнить определенное количество заказов в сутки, поэтому на сайте есть временные слоты, и клиент выбрает для себя наиболее удобный. 14 марта все свободные слоты в Москве и Санкт-Петербурге оказались забиты уже с утра. К 11 или 12 часам дня было невозможно сделать заказ на сегодня, а к вечеру не осталось свободных слотов на завтра и даже на послезавтра. Резко вырос и средний объем заказов.

В обычных магазинах происходило то же самое, как будто кто-то щелкнул тумблером — народ в панике сметал продукты с полок. Работа наших закупщиков, которые собирают заказы в торговых залах гипермаркетов, резко осложнилась. В момент, когда клиент сделал заказ, ассортимент еще был в наличии, а часа через три половина товаров уже отсутствовала. Совсем как в советское время.

Период с 14 по 16 марта стал самым тяжелым. Запасы сетей не были рассчитаны на такой взрывной спрос. В итоге во многих заказах мы могли собрать только около половины товаров. Онлайн-клиенты ничего этого не видели и были очень недовольны: «Как это гречки нет? Мне нужно, везите, что есть». Приходилось пояснять, что гречки вообще нет никакой, а макароны остались только по 200 руб. за пачку.

Параллельно увеличилась нагрузка на нашу горячую линию. Многие клиенты решили впервые купить продукты онлайн и захотели уточнить, как работает сервис. В разы увеличилось количество справочных запросов — как оформить заказ, входит ли адрес в зону действия и т. д. Люди недоумевали, когда слышали, что доставка возможна только через неделю. Некоторые клиенты в режиме онлайн отслеживали, что происходит с их заказом, и не понимали, почему в корзине так много отсутствующих позиций или замен. Они пытались выяснить детали по телефону, но не могли прорваться.

Проблемы нарастали как снежный ком. Надо было срочно перестраивать процессы.

СВОБОДНАЯ КАССА

Наш операционный блок работал в среднем по 14 часов, и в 23 часа мы просто отключались от усталости. Первым делом мы решили разобраться с заказами, иначе закупщики не выдержали бы перегрузок. Сначала отодвинули свободные слоты на неделю, потом на 10 дней, иногда срок доходил до 12-ти. Мы ничего не могли поделать — не хватало людей. В какие-то моменты приходилось резать по живому и отменять заказы, потому что переносить было некуда. Отправляли клиентам СМС с извинениями и компенсировали им 500 руб. на следующую покупку.

В первые три недели у нас резко упала производительность труда — время на сборку одного заказа выросло почти в полтора раза. Раньше закупщик собирал в среднем 17 заказов в день (примерно по 24 позиции в каждом, средний чек — 3600 руб.). Во время режима самоизоляции производительность снизилась до 12—13 заказов, количество позиций в них возросло до 30, а средний чек — до 5 тыс. руб.

Удлинение сроков доставки добавило много проблем, потому что даже в «мирное» время за неделю может много чего измениться: повысятся цены, закончатся акции, вчера товар стоил 50 руб., а сегодня 100 руб. Раньше 85% заказов мы привозили день в день, через 2—3 часа, и такой проблемы не было, максимум, единичные замены. А тут сотрудник то и дело связывался с клиентом, согласовывал товары-заменители. Это непроизводительные затраты времени.

Мы стали думать, как информировать клиентов, если какие-то позиции нужно убрать или заменить. На сайте была функция «редактировать заказ», но в мобильном приложении ее сделать не успели: добавлять позиции было можно, а удалять нет. Пришлось срочно дорабатывать функционал. Кроме того, мы начали обзванивать клиентов накануне доставки, потому что за 10 дней ситуация могла сильно измениться, а собирать корзину — дело небыстрое. Возможно, людям что-то уже не нужно или, например, они переехали на дачу.

Но проблема с товарами была не самой острой. Нам катастрофически не хватало людей.

СЛАБОЕ ЗВЕНО

Одномоментно нанять новых сотрудников невозможно — нужно сначала их найти, обучить, обеспечить формой, дать доступ к чувствительной информации с персональными данными, к админке. Наконец, у них должны быть медицинские книжки, потому что люди имеют дело с продуктами. Многие медицинские центры закрылись, к тому же книжку надо ждать семь дней. А главное, за каждую мы должны заплатить по 3 тыс. руб., не имея гарантий, что человек останется. Это непростая управленческая задача — за 30 лет, что я занимаюсь бизнесом, никогда с такой не сталкивался.

В феврале в iGooods было около 650 закупщиков, которые собирают заказы в торговых залах, и 550 курьеров. Сейчас людей в два с лишним раза больше — 1600 закупщиков и 1100 курьеров. С курьерами пока проще, потому что пробок меньше, они успевают сделать больше доставок.

Нам пришлось на ходу адаптировать и систему управления, и систему обучения, потому что управленческая команда не могла справиться с таким наплывом новичков. Менеджменту то и дело приходилось расшивать узкие места.

Свободных рабочих рук на рынке оказалось достаточно — многие бизнесы закрылись, кто-то уволил людей, кто-то отправил в неоплачиваемый отпуск. Мы стали договариваться с компаниями, которые могли стать для нас донорами персонала. Прежде всего, с сетями фастфуда, поскольку их сотрудники уже имели медкнижки, и это экономило нам время и деньги.

Проводить массовый отбор по 30—40 кандидатов, как мы это делали раньше, возможности не было — во время пандемии запретили собираться большими группами. Пришлось организовывать маленькие группы по 4—5 человек. Десятки наших сотрудников занимались отбором в самых разных локациях.

Мы были вынуждены поменять и технологии подготовки новичков. Обычно мы обучали их в тренинговом центре в течение недели, но в нынешних условиях это слишком долго. К тому же наша система была рассчитана на ввод 30—40 человек в неделю, а нужно сразу 500. Пришлось готовить их в ускоренном темпе, как новобранцев на войну. Мы запустили короткое онлайн-обучение, а также кинули клич среди опытных сотрудников. Тем, кто согласился обучать новичков прямо в торговом зале, мы доплачивали по 2 тыс. руб. за «голову», если их подопечный успешно проработал хотя бы месяц.

У каждого сборщика заказов должен быть планшет и сканер штрихкодов, чтобы система видела, тот ли товар он кладет в корзину. Плюс пауэрбанк, поскольку одной зарядки на день не хватает. Для курьеров мы приобрели новые крепкие тележки, потому что заказы потяжелели с 25 до 35 кг, на руках такой груз не унесешь. В апреле самый крупный заказ весил 9 тонн и стоил более 800 тыс. руб. — Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения закупил продукты для студентов, которые находились в общежитии на самоизоляции. Мы также заказали боксы для хранения и хладагенты, которые поддерживают нужную температуру. Всего на закупку техники потратили около 30 млн руб. Нам повезло, что деньги были — в августе прошлого года компания закрыла инвестиционный раунд на 325 млн руб., и часть суммы еще осталась.

Набирать людей мы начали в середине марта, и к концу апреля ситуация с выполнением заказов пришла в норму во всех городах нашего присутствия, в Москве чуть позже — к началу мая. Сейчас мы работаем в обычном режиме, доставка доступна через 2—3 часа. Но итоги авральной работы впечатляют — в апреле наш оборот (общая сумма выполненных заказов) составил 990 млн руб., что в пять раз больше аналогичного периода прошлого года, клиентская база по сравнению с мартом выросла на 64%. Оборот за май стал вообще рекордным — 1,1 млрд руб., тогда как за весь 2019 год — 2,6 млрд руб.

КОТ В МЕШКЕ

Несмотря на серьезный рост оборотов, товары повседневного спроса пока остаются аутсайдерами на рынке онлайн-торговли. Доля e-grocery в развитых странах не превышает 7—10% от всего продовольственного рынка, а в России вообще менее 1%. Почему продукты питания так сложно продавать в интернете?

Во-первых, e-grocery — низкомаржинальный бизнес, особенно по сравнению с мебелью или аксессуарами, где наценка может доходить до 50—100% и даже больше. Чтобы собрать по списку продукты в корзину, нужно потратить много времени, это затраты. Насколько я знаю, все игроки на нашем рынке пока убыточные, даже «Утконос», который работает уже 18 лет. iGooods только приближается к точке окупаемости.

Вторая причина — бизнес довольно сложный с операционной точки зрения. Взять хотя бы температурный режим. В одном заказе может понадобиться сразу три режима — для сухих продуктов, охлажденных и заморозки. Плюс нужно соблюдать товарное соседство — нельзя класть рыбу рядом с мясом или бытовой химией. И если ты случайно пробьешь крышечку из фольги или емкость будет неплотно закрыта, можно все залить сметаной или жидкостью для мытья полов.

Третья причина — большой выбор. Существует так называемая «проблема первой корзины», когда клиент не знает, что и как покупать, ему нужно время, чтобы сориентироваться в каталоге. Выбрать телефон или стиральную машину можно за полчаса, а если человеку нужно 25 разных продуктов? В некоторых гипермаркетах, например, более 30 тыс. SKU. Если тратить по две минуты на товар, в итоге это выльется в 50 минут, что очень много. Нужен хороший интерфейс и правильные подсказки.

Наконец, есть сила привычки. Если у меня магазин под боком, зачем где-то заказывать доставку? Еще непонятно, что привезут. Многие хозяйки не доверяют выбор продуктов даже мужьям, и тем более — чужому человеку.

Тем не менее рынок развивается, в том числе и в России. Именно поэтому я пришел в e-grocery после того, как 20 лет занимался издательским делом, выпускал еженедельник The St. Petersburg Times и сеть газет «Мой район». Инициатором проекта iGooods был мой брат Дмитрий. Он давно хотел создать бизнес, который бы несильно зависел от экономических флуктуаций. В медиа и других отраслях кризисы ощущаются очень сильно, а продукты — стабильный бизнес, люди будут есть всегда, к тому же рынок активно идет в онлайн. Дмитрий занимается в iGooods в основном стратегическими вопросами, а я управляю всеми операциями.

ГИПЕРМАРКЕТ В ТЕЛЕФОНЕ

Наша бизнес-модель немного отличается от других игроков. Так, у нас нет своих магазинов, мы не работаем с поставщиками продуктов и не строим склады, а комплектуем заказы непосредственно в гипермаркетах. Сейчас у нас подключено 230 магазинов по России (из них около 100 в Москве). Это сети «Ашан», «Лента», Metro, Prisma, «Вкусвилл», «Карусель», Globus и другие.

У компаний в e-grocery обычно два источника дохода — плата за доставку (у нас в Москве она составляет 300 руб.), а также комиссия от магазина. Последняя может быть 4—5% от суммы заказа, иногда больше, но точные цифры я озвучивать не готов. Два источника соотносятся примерно как 45 и 55%.

В Москве и Санкт-Петербурге мы развиваем бизнес самостоятельно и по франшизе, в других городах — исключительно по франшизе. Сейчас ведем операции в 28 городах. Выбор модели объясняется просто. Наша задача — оказывать качественный сервис, а вдали от головного офиса сложно создавать нужную культуру. К тому же наемного менеджера нужно специально мотивировать, а предприниматель вкладывает свои деньги и изначально относится к бизнесу по-другому. Он готов, например, пойти на убытки перед Новым годом, но обслужить абсолютно всех клиентов, чтобы люди остались лояльны к сервису. В других ситуациях, наоборот, может действовать жестко, кого-то уволить. Тонких настроек довольно много, и предприниматель лучше наемного руководителя чувствует баланс.

На переговоры с гипермаркетами уходит много времени. Основной смысл сотрудничества сетей с сервисом доставки — мы возвращаем им клиентов, которые предпочли магазины у дома. В последние годы гипермаркеты теряли популярность — толкучка, очереди, не у всех есть машина, люди часто набирают много лишнего. Кроме того, благодаря онлайн-сервисам клиенты стали чаще покупать в тех же гипермаркетах. Они приходят в магазин, чтобы чем-то побаловать себя, делают спонтанные покупки, выбирают декор, одежду, а у нас параллельно заказывают стандартные и тяжелые товары (картошка, вода, памперсы, детское питание, стиральный порошок и т. д.).

Конкуренции с сетями мы не боимся — мало кто из них готов заниматься онлайн-продажами самостоятельно. Выстраивать службу доставки сложно и дорого, крупные компании вынуждены нанимать дорогой управленческий персонал, программистов. А мы за счет франшизы можем работать по упрощенной системе налогообложения, это экономия в 20%. То есть сетям выгоднее отдавать сервис на аутсорсинг. Например, «О’кей» была пионером в доставке и долгое время работала самостоятельно. Но, видимо, руководители поняли, что экономика не сходится, решили провести эксперимент и параллельно пригласили iGooods. Мы уже работаем с компанией в четырех городах, потом сравним показатели, кто эффективнее.

КТО БЫСТРЕЕ

Конкуренции с другими игроками e-grocery мы пока тоже не ощущаем. Рынок в зачаточном состоянии, и в последнее время лидеры часто меняются. Появляются новые компании, иногда кто-то закрывается. Например, в начале этого года закрылся сервис Golama — не смог найти инвестиции для дальнейшего развития.

Основная конкуренция идет разве что в маркетинге — компании борются за новых клиентов. Например, контекстная реклама по прямым поисковым запросам вроде «доставка продуктов» стала очень дорогой. Кроме контекстной рекламы мы используем для продвижения соцсети, распространяем листовки в домах. У нас есть реферальная программа, когда наши клиенты рекомендуют сервис своим друзьям и знакомым. В целом в рекламу и маркетинг мы вкладываем около 20% от выручки. Уверен, что Сбербанк (проект «Сбермаркет»), X5 Retail Group (Perekrestok.ru) и «Утконос» тратят гораздо больше.

Потребитель обычно обращает внимание на стоимость доставки, и на рынке есть компании, которые привозят продукты бесплатно — например, «Яндекс.Лавка» или «Самокат». Эти сервисы предлагают экспресс-доставку в течение 15—20 минут, но у такой модели вынужденно маленький ассортимент (до 1500—2000 SKU). Мы работаем медленнее, потому что на iGooods обычно закупаются на 1—2 недели для всей семьи, и только на сборку заказа требуется 40 минут. Клиент не будет заказывать в «Яндекс.Лавке» или «Самокате» 9 кг стирального порошка — там таких упаковок просто нет — скорее, сделает импульсную покупку, когда дома что-то закончилось. Продукты в этих сервисах стоят на 10—15% дороже, чем в гипермаркетах, так что плата за доставку «зашита» в стоимости товаров.

У нас есть и прямой конкурент — сервис «Сбермаркет», мы работаем по сходной бизнес-модели. Не думаю, что в нашей нише появится кто-то еще. Дело в том, что площадь магазинов ограничена, второму игроку зачастую негде установить оборудование для временного хранения заказа, пока его не заберет курьер. Не говоря уже о третьем или четвертом.

Мы считаем, что конкурентное преимущество iGooods — человеческий, персонализированный сервис. Наши закупщики звонят покупателю и предупреждают, что, например, огурцы жухлые, предлагают взять чуть дороже, но лучшего качества. Не все компании будут тратить на это время, положат что есть или вообще уберут позицию. Кроме того, наши клиенты могут добавлять товары в корзину вплоть до начала ее комплектации. Этой услугой пользуется как минимум половина покупателей, потому что забыли что-то взять. Более того, мы разрешаем закупщикам добавить два товара по устной просьбе клиента. В приложении покупатель видит, как собирается его заказ, и его выполняет не абстрактный сотрудник, а Маша Иванова или Сергей Петров. Можно посмотреть на его фотографию, поставить оценку и даже перевести чаевые. Это действительно персональный закупщик.

Думаю, что в 2020-м году iGooods вырастет в четыре раза по сравнению с прошлым годом, то есть наш оборот составит около 10 млрд руб. Сейчас мы планируем выходить на европейский рынок — в ряде стран нет сервиса, аналогичного нашему. Кроме того, хотим расширять спектр услуг и помочь клиентам с решением бытовых проблем, ведением домашнего бюджета, приготовлением еды. Например, можно подключить услугу «повар онлайн», который в дистанционном режиме подскажет, как готовить то или иное блюдо, поможет составить меню на неделю. Клиенты уже научились покупать онлайн и теперь готовы к новому.

Записала Юлия Фуколова — старший редактор журнала «HBR Россия».

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.