Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире

Бекки Франкевич , Томас Чаморро-Премузик
Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире
Фото: engin akyurt / Unsplash

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Как отмечалось недавно в The Economist, одним из очевидных последствий пандемии COVID-19 станет то, что «в самых разных сферах жизни будут все активнее использоваться сервисы на основе данных». По всей видимости, без цифровой трансформации в ближайшем будущем бизнес уже не выживет.

Вопреки распространенному мнению, цифровая трансформация зависит не от технологий, а от людей. Технические решения, по большому счету, можно купить, а вот удастся ли компании приспособиться к цифровой жизни, зависит от нескольких факторов. Это способность приобретать новые навыки, преодолевать разрыв между спросом и предложением в кадровой сфере, развивать у себя и у других умения, которые обязательно пригодятся в будущем.

Как показывает жизнь, люди часто выбирают работу и карьеру по наитию, а затем долго идут по выбранному пути, почти не задумываясь о своих возможностях и не задаваясь вопросами «Подходит ли мне это место? Соответствует ли такая карьера моим интересам и способностям? Может, выбери я что-то иное, я чувствовал бы себя счастливее?» Более того, хотя на любой работе приходится чему-то учиться, человек обычно тяготеет к знакомому, привычному и простому. Именно поэтому чем больше мы работаем на одном месте, тем меньше осваиваем и изучаем. В краткосрочной перспективе это хорошо: действуя на автомате, мы высвобождаем умственные ресурсы. Но в долгосрочной перспективе это контрпродуктивно, потому что, приобретая опыт, мы в то же время теряем шансы научиться новому. Еще печальнее, что за годы работы можно так и не раскрыть и тем более не реализовать свой истинный потенциал. Как говорил Уинстон Черчилль, любой кризис — это новые возможности. Пожалуй, самое полезное, что можно получить от сегодняшней пандемии, — это шанс переосмыслить свой потенциал и развернуться лицом к будущему. В это пока трудно поверить, но большинство из нас, скорее всего, найдут себе более подходящую работу, а о прежней будут вспоминать без сожаления, как о закончившемся— пусть даже не по вашей инициативе — романе.

Учитывая это, мы решили сформулировать несколько рекомендаций, основанных как на научных данных, так и на наших собственных наблюдениях (мы работали с действующими и будущими руководителями из разных отраслей, помогая им подготовиться к цифровому будущему). Мы исходим из простой идеи: будущее как никогда неопределенно и неоднозначно, но можно с уверенностью сказать, что людям понадобятся новые навыки, чтобы с легкостью адаптироваться к изменениям. В прошлом нам уже удалось подготовиться к нынешней цифровой и виртуальной реальности (забавно, что сейчас мы пишем этот текст, а вы, возможно, читаете его в условиях физической изоляции) — и едва ли когда-либо эта реальность станет менее цифровой. Любая работа и сфера деятельности потребуют нетривиальных и новаторских способов цифровизации. Вот что мы предлагаем сделать, чтобы подготовиться к такому развитию событий.

1. Помнить, что люди — прежде всего. Задача любой технологии — получить больший результат меньшими средствами, но это работает, только если технологии дополнены необходимыми кадрами. Технологический прорыв ведет не только к автоматизации и упразднению многих неактуальных специальностей, но и к возникновению новых рабочих мест. Вот почему инновации называют созидательным, творческим разрушением. Но творческая составляющая инноваций всецело зависит от людей. Если использовать способность человека адаптироваться для формирования и развития новых навыков, люди и технологии будут взаимно дополнять друг друга. Все просто: любые самые блестящие инновации бесполезны, если мы не умеем ими пользоваться, но и самые блестящие умы не многого добьются без технической базы. Главный вывод в том, что, задумываясь об инвестициях в технологии, руководители должны в первую очередь вкладываться в кадры, которые смогут все это с пользой применять.

2. Сосредоточиться на развитии личных качеств. Мы помним, что цифровая трансформация — это не столько технологии, сколько люди; точно так же основные навыки в области технологий — не узкоспециальные, а скорее человеческие, социальные. Разумеется, на рынке труда чрезвычайно востребованы аналитики в области кибербезопасности, программисты-разработчики и специалисты по анализу данных. И тем не менее, как мы отмечали в статье «Интеллект вместо диплома», сегодня еще больше нужны специалисты, которых можно будет обучить ИТ-компетенциям следующего уровня. Как ни парадоксально, высшее образование всегда идет с отставанием: университеты откликаются на спрос со стороны работодателей и запускаютнеобходимые курсы и программы, создавая избыточное предложение кадров в востребованных областях. На наш взгляд, лучший способ повысить уровень цифровизации компании — целенаправленно инвестировать в самых адаптивных, любознательных и гибко мыслящих людей. Поскольку мы не знаем, какие технические навыки потребуются в будущем, лучший ход — сделать ставку на тех, кто с большей вероятностью сможет их освоить. Наш подход к кадровому вопросу таков: при подборе сотрудников необходимо учитывать и «мякие навыки», и профессиональные знания. Мы отбираем самых легко обучаемых (людей с пытливым умом) и соотносим их интересы с наиболее востребованными компетенциями, не забывая при этом, что узкоспециальные навыки могут устареть, поэтому самое важное — пытливость ума. Техническая подготовка — на время, а ищущий ум — навсегда. 

3. Руководить изменениями. Идея о том, что инициаторами перемен должны становиться рядовые сотрудники, романтична и интуитивно близка нашему сознанию, но в действительности изменения, как правило, зарождаются наверху. Это не означает, что нужно переходить к автократической или иерархической структуре управления или насаждать культуру страха. На самом деле это вопрос лидерства, транзакционного или трансформационного. Если мы говорим о цифровизации, то главное, о чем нужно помнить, — что невозможно рассчитывать на масштабные сдвиги и обновление, если не искать и не взращивать будущих руководителей. Сегодня как никогда очевидно, что от лидерства — не важно, хорошего или плохого — зависит каждый аспект деятельности организации на всех уровнях: 50% показателей коллектива или подразделения объясняется качеством работы руководителя. Вот почему, если нас просят назвать один-единственный фактор, определяющий успех трансформации, мы всегда говорим: гендиректор или глава компании.Разумеется, немалую роль играют отрасль, культура, контекст, коллектив, история организации и собственно технологии — впрочем как и ресурсы. Однако у непосредственных конкурентов все эти элементы, как правило, совпадают,а вот образ мыслей, ценности, моральные принципы и прежде всего компетентность руководителей высшего звена различаются и выступают главным дифференцирующим фактором. Понятно, что в бизнесе скопировать можно что угодно, кроме таланта, поэтому если важен результат, вкладывайтесь в лучшие кадры — именно это принесет наибольшую пользу. В борьбе за людей главное не забыть о руководителях: да, мы говорим о востребованных навыках, например, программистов-разработчиков, но основаная задача — найти тех, кто способен управлять ими и сплотить их в команду, которая добьется большего, чем остальные разработчики.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Я сам обманываться рад?
Милкман Кэтрин,  Пейн Джон,  Солл Джек