Как «подружить» маркетологов со специалистами
по продажам

Простой и удобный сервис для покупок может предложить далеко не каждая компания.

Вот ситуация: менеджеру нужно закупить программное обеспечение для работы. Он поручает аналитику из своего отдела подобрать нужный софт в интернете. Тот рекомендует тот или иной продукт. Менеджер изучает информацию на сайте производителя и через форму обратной связи отправляет сообщение, в котором указывает, что именно нужно его отделу. Производитель ПО отправляет по электронной почте материалы, менеджер просматривает их и связывается с отделом продаж, если у него возникнут вопросы.

Но тут начинается неразбериха. В отделе продаж не успели прочитать сообщение, отправленное через форму на сайте, так что менеджеру приходится пересказывать то, что он уже написал. К тому же, информация от отдела продаж не везде совпадает с тем, что написано на сайте производителя. Чтобы добиться ясности и обсудить условия предложения, менеджер назначает встречу с представителем производителя ПО. А через пару дней после получения коммерческого предложения менеджеру неожиданно приходит письмо из отдела маркетинга производителя софта с другим предложением, но на более выгодных условиях. Нестыковки и лишняя информация накапливаются на каждом этапе взаимодействия, вносят сумятицу, вызывают раздражение. Производитель, в свою очередь, теряет время и ресурсы, затраченные на повторяющуюся, нескоординированную и неэффективную коммуникацию от маркетологов и продажников.

Сейчас для взаимодействия между покупателями и продавцами применяется целый арсенал средств: сайты, электронная почта, SMS-сообщения, социальные сети, печатная и телереклама, специалисты по продажам. В этих условиях синхронизировать коммуникацию становится все труднее. Ситуацию усложняет изобилие сторонних источников информации, например, обзоров или сайтов для сравнения цен. Сами покупки совершаются, в том числе, и на торговых площадках, в онлайн-чатах, через колл-центр, через местных представителей и множеством другим способов.

Современные покупатели легко переключаются между доступными им каналами приобретения. Это происходит быстро и непредсказуемо. Например, обычные покупки потребитель совершает только в интернет-магазине, а для более масштабных сначала ищет информацию в интернете, потом общается с продажниками, после чего снова идет в интернет, чтобы проверить полученную информацию. Процесс совершения покупок перестал быть линейным и последовательным.

Для того, чтобы обслуживание в B2B-продажах отвечало требованиям современных клиентов, приходится менять образ мышления. Чтобы согласовывать действия маркетологов и продажников и своевременно сообщать им о том, что нужно потребителю прямо сейчас, необходим специальный координатор. Иногда в этом качестве может выступать компьютерная система. В других случаях координатор — это живой человек с доступом к данным и аналитике.

Amazon — яркий пример компании, где для контроля действий пользователя в процессе покупки успешно применяется компьютерная система. На основе собранных данных аналитическое ПО Amazon прогнозирует, какой товар пользователь купит в следующий раз. Также система генерирует автоматические (но согласованные) рекомендации, как предложить конкретному пользователю нужный ему товар в подходящий момент. К примеру, на сайте Amazon для каждого пользователя индивидуально подбирают товары, которые ему могли бы понравиться. Если пользователь наживает на предложенный товар, но не приобретает его, система Amazon отправляет повторное предложение по электронной почте или показывает рекламный пост в соцсетях, которыми пользуется клиент. Компьютеризированная координация успешно применяется и в B2B-секторе, в особенности при работе с малым бизнесом и небольшими заказами.

Что касается крупного бизнеса и больших заказов, то в этих случаях ответственность за координацию маркетинговой и торговой коммуникации возлагается на клиент-менеджеров. Они принимают решения о том, что именно предложить конкретному заказчику, в какое время лучше вести коммуникацию и по каким каналам (например, общение по интернету, переговоры по телефону, личная встреча). Чем больше в распоряжении клиент-менеджера имеется информации и аналитических данных, тем более успешной будет его работа.

Например, в одной телекоммуникационной компании на помощь клиент-менеджерам, которые координировали взаимодействие с перспективными, но малоактивными клиентами, пришла прогнозная аналитика. Аналитические данные показали, что у таких клиентов есть «статистические двойники» — другие потребители с аналогичным потенциалом, но с большим объемом заказов. Аналитики передали в распоряжение клиент-менеджеров информацию о клиентах с нереализованным потенциалом и о приемах, благодаря которым удалось привлечь их «статистических двойников». Эти ценные сведения помогли специалистам предложить потенциальным заказчикам нужные тем продукты и правильно выстроить коммуникацию. Продажи компании значительно увеличились за счет клиентов с нереализованным потенциалом.

Вот еще пример. В одной фармацевтической компании клиент-менеджеры координировали передачу сведений о рецептурных препаратах врачам с помощью компьютеризированной системы рекомендаций. Взаимодействие с медиками в компании велось через отдел продаж (через клиент-менеджеров, специалистов по компенсациям, медицинских советников и т. д.) и по маркетинговым каналам (почтовые рассылки, подкасты, мобильные приложения, приглашения на конференции, сайт компании и т.д.). Система проанализировала данные о всех врачах и их предпочтениях и выдала клиент-менеджерам рекомендации о том, как лучше взаимодействовать с конкретным врачом и в какое время. Это позволило учитывать индивидуальные особенности врачей в дальнейшей коммуникации. К примеру, менеджеру на планшет может прийти уведомление: «Доктор Джонс только что искала информацию о побочных эффектах препарата на сайте компании. Рекомендация: провести встречу с доктором Джонсом и обсудить этот вопрос». На встрече доктор Джонс интересуется, насколько эффективен препарат, а также замечает, что терпеть не может спам в почте. Клиент-менеджер вносит изменения в профайл доктора, чтобы ей больше не приходила маркетинговая рассылка, и поручает специалисту по научным исследованиям ответить на ее вопросы по телефону. Сбор данных о предпочтениях и поведении врачей на сайте, результатах взаимодействия с ними, передача аналитической информации клиент-менеджерам позволили компании вывести взаимодействие с медицинским сообществом на качественно новый уровень.

В наше время координация взаимодействия отделов продаж и маркетинга с современными покупателями становится актуальной для многих компаний и отраслей. По мере того, как объемы данных в бизнесе увеличиваются, изменяются и становятся разнообразнее, значение аналитики (в том числе искусственного интеллекта) для улучшения качества обслуживания покупателей будет только расти.

Об авторах

Андрис Золтнерс (Andris A. Zoltners) — заслуженный профессор Школы менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете. Один из основателей международной консалтинговой компании ZS Associates, соавтор книги «The Power of Sales Analytics».

Прабхакант Синха (Prabhakant Sinha) — Один из основателей компании ZS Associates, соавтор книги «The Power of Sales Analytics».

Салли Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по вопросам маркетинга и продаж, соавтор трех книг об управлении торговым персоналом, в том числе книги «The Power of Sales Analytics».