Торгово-развлекательный банк

В России бум экосистем. Крупные компании развивают собственные цифровые платформы и предлагают клиентам все больше дополнительных услуг. В отличие от других стран, в России в строительстве экосистем очень активны банки, и здесь уже появились два лидера – Сбербанк и группа «Тинькофф». Каждый из них строит собственную уникальную модель экосистемы.

К 2025 году более 30% мировой экономической активности будут обеспечивать цифровые платформы — такой вывод сделали исследователи McKinsey. Многие компании больше не строят бизнес в одиночку — они становятся, скорее, дирижерами экосистем.

Экосистемы появились в мире давно, только раньше они объединяли производителей и поставщиков, а лет 10 назад стали выстраиваться вокруг технологических платформ. Компании накопили огромную пользовательскую базу данных и поняли, что ее можно монетизировать, предлагая людям новые услуги. Построением экосистем активно занимаются технологические гиганты. Например, китайская Tencent сделала ядром мессенджер WeChat, Amazon и Alibaba построили экосистему вокруг интернет-­магазина, Google — вокруг поисковика.

Экосистема не только приносит дополнительный доход компаниям, но и дает выгоды пользователям. Во-первых, комфорт — благодаря единой авторизации не нужно запоминать десятки паролей и вбивать номера кредитных карт. Во-вторых, возможность получить все нужное в одном месте. Алгоритмы экосистемы могут предугадывать потребности пользователя и экономить его время на поиск товаров и услуг. Наконец, люди тратят меньше денег, поскольку компании привлекают клиентов скидками и бонусами.

В мире пока не существует отработанной модели построения экосистем, поэтому, как говорит глава SberХ (подразделение, отвечающее за развитие экосистемы Сбербанка) Андрей Ванин, «все развиваются с чистого листа — не только мы наблюдаем за зарубежными игроками, но и они за нами». В России экосистемы строят не только ИТ-гиганты, такие как Яндекс и Mail.ru Group, но и финансовые организации. У банков есть серьезный мотив: они вынуждены конкурировать с технологическими компаниями, которые успешно внедряют систему платежей. Первым экосистемой занялся Сбербанк, потом и другие игроки. Группа «Тинькофф» недавно вывела на рынок суперприложение с целым спектром встроенных услуг, о запуске подобного приложения думают в ВТБ.

Развивая свои экосистемы, Сбербанк и «Тинькофф» по-разному привлекают партнеров, монетизируют услуги и выстраивают систему управления. «HBR Россия» изучил опыт обеих компаний.

Большой и зеленый

Когда Андрею Ванину предложили возглавить SberX, он задал правлению Сбербанка вопрос: «Какие вызовы вы видите?» «Мне ответили, что один из главных вызовов  — технологический. Но я не согласился, — рассказывает Ванин. — Технологии важны, но основа экосистемы — люди и коммуникации. Если не налажены горизонтальные связи, сотрудники будут работать как в колодце и никакую экосистему не построишь».

Сбербанк начал инвестировать в непрофильные сервисы лет шесть назад, и все это время два направления боролись, по сути, за одних и тех же клиентов. Со временем стало понятно, что подразделения нужно как-то «скрестить». В декабре 2018 года Сбербанк создал дирекцию по развитию экосистемы SberX, основная задача которой — интеграция и управление небанковскими активами.

Сейчас SberX объединяет 37 компаний в 12 различных индустриях. Банк купил 11 компаний, вложив в эти активы более $1 млрд, большинство были выведены на рынок с нуля. Создавая экосистему, Сбербанк начал с корпоративных услуг, тогда как все технологические корпорации, чей опыт банк рассматривал, стартовали в массовом сегменте. Сейчас Сбербанк обслуживает около 2,5 млн юридических лиц — услуги им оказывают 23 компании и предлагают в общей сложности 129 продуктов и решений. Это, в частности, электронный документооборот, умные кассы, софт для ресторанов и др. Однако и частным клиентам, которых у банка около 100 млн, есть из чего выбирать.

Все непрофильные сервисы Сбербанк делит на четыре стратегических направления.

1. «Хлеб» (индустрия фудтех) — все, что связано с едой и ее доставкой. Это, в частности, СП с Mail.ru, куда входит Delivery Club (доставка готовых блюд из ресторанов), а также «СберМаркет» (доставка продуктов из магазинов) и Sberfood (выбор ресторана, заказ столика и т. д.). «Этим набором сервисов и компаний мы закрываем практически любую потребность “хочу есть”», — говорит Андрей Ванин.

2. «Зрелища» (развлекательные сервисы). Это относительно новое направление для Сбербанка, появившееся после покупки 46,5% акций Rambler Group. Оно включает онлайн-кинотеатр Okko, СМИ (Газета.ру, Афиша.ру и др.), социальную сеть LiveJournal и проч. «Мы хотим построить хаб, чтобы полностью закрыть потребность клиентов в развлечениях», — говорит Ванин. 

3. «Мобилити» (транспортные услуги). Служба заказа такси «Ситимобил» и сервис каршеринга YouDrive, которые входят в СП с Mail.ru.

4. Электронная коммерция. К этому направлению относятся компании, входящие в недавно созданное СП с Яндексом — «Яндекс.Маркет», «Беру!» и Bringly.

Есть и другие направления, которые разрабатываются. Например, EdTech (электронное образование). «Существует гипотеза, что в 2030 году самым богатым будет человек, владеющий образовательной платформой, которой пока даже не существует», — говорит Ванин. В этой сфере у Сбербанка несколько онлайн- и офлайн-активов. В частности, образовательная платформа для предпринимателей «Деловая среда», корпоративный университет, акселераторы и др.

Сбербанк готов интегрировать в свою экосистему новые сервисы, и многие компании хотели бы стать ее частью. «Я получаю каждый день примерно 10 предложений о сотрудничестве, — рассказывает Ванин. — Среди них и старт­апы, и крупные бизнесы». Но у Сбербанка есть четкое представление, на каких рынках он готов работать. Важна частота потребления конкретной услуги, то есть рынок должен агрессивно развиваться. Кроме того, нужно учитывать степень цифровизации индустрии. Например, рынок заправки автомобилей активно растет, но пока не сильно цифровизирован, а главное, поделен между крупными монополиями, поэтому здесь нет особых перспектив. 

Сбербанк использует несколько форматов освоения новых рынков и сотрудничества с партнерами.

1. Если есть время и необходимые компетенции, банк создает сервисы самостоятельно, именно так он действует в сфере банковских и других финансовых услуг.

2. Если нет компетенций или времени, то выход на рынок происходит через сделки M&A с сильным игроком. Другой вариант — создание совместного предприятия, как было с Rambler Group и Mail.ru Group. «Мы называем эти отношения coopetition, от слов cooperation (кооперация) и competition (конкуренция)», — говорит Андрей Ванин.

3. Если времени и компетенций нет, а покупать на рынке некого или слишком дорого, банк готов устанавливать партнерские отношения и участвовать в доходе (например, получать комиссию). Так строится сотрудничество с сервисом интернет-бухгалтерии «Мое дело» и партнерами программы лояльности «Спасибо».

4. Сложнее всего, когда рынок перспективный, но нет возможности ни создать, ни купить компанию, и потенциальных партнеров тоже нет. Например, сегмент eHealth (цифровое здравоохранение). В этом случае Сбербанк готов искать бизнес-идеи с помощью собственных акселераторов. Именно так в экосистеме появилась компания DocDoc.

5. Наконец, если в интересной нише пока нет ни одного российского игрока, можно найти компанию за рубежом. У Сбербанка есть венчурный фонд Fort Ross Ventures, и его команда готова искать проекты по всему миру.

У каждой компании, входящей в экосистему, есть свои KPI по выручке и прибыли. Как рассказывал журналистам в ноябре 2019 года первый зампред правления Сбербанка Лев Хасис, небанковские активы приносят 2—3% прибыли, но в ближайшие три года этот показатель должен вырасти до 10%. Глава Сбербанка Герман Греф в одном из интервью пояснил, что более или менее работающую экосистему мы увидим к 2024 году, а со временем стоимость непрофильных активов будет соизмерима со стоимостью всей компании, которая сегодня превышает 5 трлн руб.

Список дел на завтра

Долгое время нефинансовые сервисы Сбербанка никак не взаимодействовали между собой — по словам Андрея Ванина, это был скорее холдинг, чем экосистема. Недавно банк разработал для клиентов единый ID, чтобы пользователи могли бесшовно переключаться между сервисами. А компания в результате получит больше данных о клиентах — какие фильмы они смотрят, что покупают, как пользуются такси и т. д., и сможет давать им более качественные рекомендации. Кроме того, Сбербанк начал перекрестно связывать сервисы между собой, например, компания «СберЛогистика» уже доставляет товары из онлайн-магазина «Беру!». «Вы смотрите фильм, а потом останавливаете кадр и можете купить футболку, как у Роберта Де Ниро, и посмотреть, что за мебель в кадре — вот так это должно работать», — описывал Лев Хасис.

Экосистема дает синергетический эффект и помогает наращивать продажи — в этом Сбербанк убедился уже не раз. Например, онлайн-кинотеатр Okko за последние пять лет набрал 550 тыс. платных подписчиков, а за четыре месяца в сотрудничестве со Сбербанком к ним прибавилось еще 400 тыс. Когда сервисы Delivery Club и «Ситимобил» «встали на полку» сразу двух экосистем, продажи выросли за несколько месяцев в 3—5 раз.

Сейчас задача Сбербанка — сформировать для клиентов полноценные пакетные предложения, или, как говорят в банке, бандлы (от англ. bundle — охапка, пакет). Как правило, это способствует серьезному росту продаж. Но чтобы объединять сервисы разных компаний в одном пакете, нужна серьезная проработка. Когда клиент нажимает кнопку «подписаться», платеж должен расщепляться между всеми участниками сделки, плюс нужно предусмотреть юридические нюансы.

Возможно, в будущем Сбербанк выпустит собственное суперприложение, объединяющее множество услуг (все-таки продуктом «Сбербанк Онлайн» уже сейчас ежемесячно пользуется более 50 млн человек). Но пока этот вопрос компания не комментирует. К тому же в мире нет единого взгляда на перспективы подобных сервисов — одни считают, что будущее за суперприложениями, другие думают, что выгоднее фокусироваться на одной услуге.

Как управлять экосистемой

Управление в SberX выстроено по классическому матричному принципу. «Я бы сказал, что у нас сейчас смесь матричной структуры с эджайл-командами», — говорит Ванин. В продуктовые команды входят не только сотрудники Сбербанка, но и всех партнерских организаций. В рамках экосистемы также действуют 9 R&D-лабораторий — геймификации, блокчейна, искусственного интеллекта и другие. Все поддерживающие функции (маркетинг, юридическое сопровождение, безопасность и т. д.) обеспечивают соответствующие службы Сбербанка.

Менеджмент SberX объединяет примерно 60 человек, среди них как руководители Сбербанка, так и гендиректора компаний, входящих в экосистему. Каждый рыночный сектор (фудтех, индустрия развлечений, мобилити и др.) курирует отдельный руководитель. Кроме того, в структуре SberX три вице-президента: один отвечает за построение экосистемы в b2c, второй — за b2b, третий — за объединяющие технологические элементы, его задача — «склеить» банковский бизнес с небанковским (к примеру, создание единого ID). Отвечает за экосистему первый зампред правления Лев Хасис. «Такую модель управления мы приняли год назад, и это решение ускорило все наши процессы», — рассказывает Андрей Ванин.

Банк заинтересован создавать инновационные сервисы, а для этого важно иметь сотрудников, выросших в разных корпоративных культурах. «Думаю, мне удается привлекать инакомыслящих людей, — говорит Ванин. — Мы даже специально ставим людей на незнакомые участки, например из фудтеха в банкинг или из банкинга в мобилити, чтобы оценить индустрию свежим взглядом».

Чтобы мотивировать сотрудников с предпринимательским мышлением, нужна специфическая система вознаграждения. В «большом» Сбербанке все регламентировано — грейды, бонусы, но такая практика не годится для молодых проектов. Поэтому в SberХ сейчас экспериментируют с системой мотивации и изучают мировой опыт.

У экосистемы есть и обратная сторона. Подключая новые сервисы, банк не только наращивает обороты, но и рискует репутацией своего бренда, поскольку проблемы дочерней компании становятся проблемами самого Сбербанка. «Как только мы даем сервису приставку “Сбер”, люди начинают по любому поводу звонить в колл-центр банка», — рассказывает Ванин. В ответ Сбербанк усиливает свой колл-центр и дополнительно обучает сотрудников.

Желтый и цифровой

В отличие от Сбербанка, «Тинькофф» решил сделать мобильное суперприложение и под занавес 2019 года выпустил продукт, в котором объединил более двух десятков различных сервисов. В нем представлены как финансовые услуги, так и потребительские — клиенты могут заказать еду на дом, забронировать столик в ресторане, купить цветы, записаться к врачу, салон красоты и т. д. Это не первое многофункциональное приложение в России — соцсеть «ВКонтакте» (принадлежит Mail.ru Group) включает также мессенджер, музыку, видео, платежный сервис, заказ такси, однако многие до сих пор воспринимают этот ресурс как медийный. «Тинькофф» же позиционирует себя отчасти как российский WeChat с большим списком партнеров.

Начиная с 2007 года «Тинькофф банк» запускал финансовые услуги, затем осваивал смежные индустрии (мобильная связь, путешествия и др.). «Мы предпочитаем строить сервисы, а не покупать их. У нас есть модель, которая позволяет тестировать, масштабировать и выводить на прибыль разные направления, вот почему M&A — это не наша ДНК», — рассказывает председатель правления банка Оливер Хьюз. Впрочем, две покупки у «Тинькофф» все же были — в свое время банк приобрел 95% платежного ­сервиса CloudPayments и долю в Кассир.ру (билеты на мероприятия). Все остальные услуги — собственные или от независимых компаний. Это, например, маркетплейс ­­«Гудз.­ру», онлайн-гипермаркет «Утконос», книги от «Литрес», сервис для заправки автомобилей «Турбо», агрегатор онлайн-­записи к врачам и т. д. 

По словам Оливера Хьюза, партнерские сервисы должны соответствовать ценностям и стратегии банка, то есть основное внимание уделяется сфере развлечений и лайфстайлу, путешествиям, шопингу и ряду других услуг. Кроме того, они должны быть цифровыми, приносить клиенту ценность и быть технологически совместимыми с платформой «Тинькофф». Подключая новые сервисы, банк изучает, на что тратят деньги его клиенты (сейчас их около 10 млн), какими услугами пользуются, что «взлетело» в других странах. Сотрудники тоже обращают внимание на самые интересные сервисы. Наконец, «Тинькофф», как и Сбербанк, получает предложения от потенциальных партнеров.

На первом этапе банк подключает по одному партнеру в каждой сфере, но после определенной проверки к ним могут присоединяться другие игроки. Этим экосистема «Тинькофф» серьезно отличается от сбербанковской. Возможно, со временем группа сделает рейтинг поставщиков — рекомендательную систему, как в AppStore, которая будет учитывать потребности клиента и его поведение. Сервисы можно будет группировать по категориям, сохраняя на главном экране те, где важен быстрый доступ.

Для всех клиентов «Тинькофф» разработал единый ID, соответственно, они могут пользоваться всеми сервисами и продуктами группы, оплачивать их прямо со своего счета, не вводя каждый раз номер карточки. Пользоваться экосис­темой могут также те, кто не обслуживается в «Тинькофф». Для удобства всех клиентов условно разделили на «легких» и «тяжелых» — «тяжелые» проходят идентификацию согласно требованию ЦБ и открывают в банке счет, а «легкие» используют карточки других банков.

Где деньги лежат

«Тинькофф» рассчитывает через три-четыре года вывести свое суперприложение в топ-20 или даже в топ-10 в магазинах мобильных приложений. Сейчас оно находится на втором месте среди финансовых, а среди всех остальных — между третьим и четвертым десятком. Другая цель — удвоить количество клиентов и заработать примерно 60—65 млрд руб. чистой прибыли.

Рассуждая о монетизации экосистемы, Оливер Хьюз рассказывает про три группы сервисов, которые предлагает группа. С помощью первой компания практически не зарабатывает, а скорее, привлекает клиентов и наращивает трафик. Это, например, продажа ОСАГО, оплата штрафов ГИБДД и ряд других массовых услуг, которыми сегодня пользуются несколько миллионов человек.

Вторая группа сервисов (практически все потребительские услуги) предназначена для вовлечения клиентов, чтобы они как можно больше времени проводили в приложении и чаще покупали. Для этого банк предлагает им разные бонусы и кешбэк, причем во всех регионах России. Партнеры экосистемы делятся с «Тинькофф» комиссией, однако этот поток еще слишком мал, чтобы делать на него ставку. Кроме того, группа пока отдает клиентам в виде кеш­бэка все, что получает от партнеров, и даже больше. «Мы, скорее, теряем деньги на партнерских покупках, чем зарабатываем, но делаем это осознанно. Наша задача — привлечь клиентов и удержать их», — отмечает Хьюз.

Наконец, благодаря третьей группе сервисов, которые тесно связаны с первыми двумя, банк зарабатывает деньги. Это страховые продукты, услуги для малого бизнеса, инвестиционные счета, кредитные пакеты и т. д. В перспективе «Тинькофф» планирует давать клиентам рассрочку на покупки у партнеров в суперприложении.

У мобильного приложения есть рекламные возможности, но банк пока не планирует этим заниматься. «Все-таки мы не медийный сайт, где нужно закрыть 15 окон, прежде чем получишь нужную информацию», — говорит Оливер Хьюз. Скорее, «Тинькофф» будет использовать глубокий таргетинг на основе больших данных. В 2017 году группа запустила «Тинькофф-сторис» — короткие информационные подборки, которые создаются с помощью машинного обучения. Компания изучает поведение клиентов, их транзакции, куда они ездят, что смотрят, а затем предлагает им контент, учитывающий их интересы. Теоретически в рамках сторис можно продвигать какие-то товары и услуги. 

К возможным жалобам клиентов на партнерский сервис компания относится философски — в конце концов, это не новая ситуация для бизнеса, маркетплейсы давно научились решать подобные вопросы. Между контрагентами есть соглашения, как действовать в спорных случаях, например, когда человек что-то купил, но товар не получил.

В отличие от Сбербанка, у «Тинькофф» нет выделенного подразделения, которое занималось бы управлением экосистемой. «Все наши сотрудники так или иначе в этом участвуют», — отмечает Хьюз. В банке действуют так называемые бизнес-линии, например, «Тинькофф Тревел», «Тинькофф Мобайл», «Тинькофф Инвестиции» — ­всего около 20. Количество сотрудников в них разное — «Тинькофф Тревел» объединяет 80 человек, «Тинькофф Бизнес» — около 500. Каждую линию возглавляет лидер, который самостоятельно ведет работу, собирает продуктовые команды, привлекает партнеров в мобильное приложение. Он же и отвечает за конечный результат.

Скорее всего, в ближайшем будущем будут конкурировать не отдельные бизнесы, а целые экосистемы. Но чтобы эффективно ими управлять, компании должны иметь сильные технологические компетенции и команду, способную выстраивать работу с партнерами и предлагать клиентам новые полезные сервисы.

Об авторе. Юлия Фуколова — старший редактор HBR Россия.