Вездесущая
«цифра»

Благодаря коннективности, датчикам 
и данным в бизнесе происходят 
революционные преобразования.

Больше ста лет General Electric львиную долю доходов получала от продажи промышленного оборудования и услуг по его техобслуживанию и ремонту. Но в последнее время GE рисковала растерять многих основных клиентов, уступив их новым конкурентам — IBM и SAP, с одной стороны, и стартапам, которые специализируются на больших данных, — с другой. Эти конкуренты предлагают потребителю нечто качественно новое. Они доказывают, что высокую эффективность и другие преимущества гарантирует не лучшее промышленное оборудование, а углубленная аналитика и алгоритмы, основанные на создаваемых этим оборудованием данных. Новая тенденция угрожала благополучию GE: компания могла бы превратиться в поставщика стандартного «железа».

В 2011 году GE ответила конкурентам масштабной инициативой: она вложила несколько миллионов долларов в то, что там называют промышленным интернетом. GE устанавливает на свое оборудование «умные» датчики, подключает их к общей облачной ПО-платформе, инвестирует в разработку современного ПО, в повышение своих аналитических мощностей и при разработке продукции практикует краудсорсинг. Из-за всего этого изменяется бизнес-модель компании. Сейчас доход GE от реактивных двигателей, например, обеспечивают не просто их продажи, а бóльшая эффективность их работы: сокращение времени простоя и увеличение налета в самолето-милях за год. Благодаря новому принципу — ставке на цифровые технологии и получаемые клиентом высокие результаты — GE заработала в 2013 году более $1,5 млн дополнительного дохода. Компания рассчитывает в 2014 году удвоить этот показатель, а в 2015-м — удвоить еще раз.

Промышленный интернет GE появился благодаря цифровой коннективности (связности компонентов системы, возможности соединения между собой компьютеров и других цифровых устройств, способности программ взаимодействовать), явлению относительно новому и уже широко распространенному. По мере пользования подключенными к сети компьютерами и мобильными устройствами значительная часть «информационной работы» уже переведена 
в цифровую форму. А с развитием «интернета вещей» благодаря вездесущим цифровым датчикам оцифровка и коннективность распространились на прежде аналоговые задачи, процессы и операции, производственные и машинные. Более того, облачные вычисления обеспечивают практически безграничные вычислительные мощности, причем по очень низкой цене. Из-за всех этих факторов вместе взятых компаниям всех отраслей — и зрелым, и начинающим — приходится по-новому бороться за место под солнцем (см. врезку «Почему цифровые технологии преображают бизнес?»).

Победоносное шествие цифры началось с трансформации компаний — разработчиков ПО. В частности, Microsoft и SAP, которые долгое время получали высокую прибыль от продажи лицензий на ПО, активно инвестируют в инфраструктуру, поддерживающую облачное и аналитическое ПО. Они начинают зарабатывать главным образом не на производстве продукции, а на предоставлении услуг. Они экспериментируют с бизнес-моделями, основанными на результатах, стремясь к тому, чтобы повышение доходов клиентов объяснялось достоинствами их корпоративных ПО. Примеру Microsoft и SAP следуют более молодые игроки: Salesforce, Workday, Google, Amazon Web Services, облачные сервисы которых уже изменяют корпоративное ПО.

Но тенденция затронула не только поставщиков ПО. Производитель медицинского оборудования Becton Dickinson вкладывает деньги в разработку ПО, которое могло бы обеспечить все большую цифровую коннективность и интеллектуальность, а также дополнительную функциональность его диагностическому оборудованию. В инвестиционном секторе компании вроде Wealthfront и AltX разрабатывают платформы данных, чтобы оптимизировать и автоматизировать процесс инвестирования. Даже производитель пиццы Domino’s обеспечивает себя цифровыми средствами, технологиями мобильной связи и аналитическим ПО, чтобы изобретать новые методы работы и оправдывать ожидания потребителей в том, что касается обслуживания, прозрачности и скорости доставки.

Сейчас способность высоко держать планку цифровой коннективности — залог конкурентоспособности в большинстве секторов экономики. Мы изучили, как происходит цифровое преображение в нескольких десятках отраслей и компаний — и традиционных, и изначально онлайновых. Пытаясь понять, как изменяются привычные модели создания инноваций и производственной деятельности, мы побеседовали с сотнями руководителей высшего звена (к сведению читателей: мы — консультанты или акционеры нескольких упомянутых в статье компаний). Мы увидели, что цифровая трансформация не имеет ничего общего с обычным сценарием подрыва. Суть ее не в смещении прежнего и замещении его новым, а в возможности взаимодействия и перегруппировки. Все операции и каждое взаимодействие предстают в цифровом виде, данные генерируются и анализируются по-новому, а между прежде разрозненными объектами, людьми и видами деятельности устанавливается связь (см. врезку «Лавина “умных” устройств»). Старожилы рынка могут использовать свои нынешние активы, существенно повышать свою экономическую привлекательность и защищаться от новых игроков (или объединяться с ними). Скажем, Pacific Gas and Electric будет стоить дороже, взаимодействуя с Nest, компанией, выпускающей «умные» термостаты, которую Google недавно купила за $3,2 млн (см. врезку «В чем польза Nest?»). А Uber, сервис для таксистов и пассажиров, зарабатывает деньги, соединяя водителей с пассажирами — но не заменяя их.

Новый принцип создания стоимости и получения прибыли

Бизнес-модель определяется двумя вещами: тем, как организация создает нужное потребителям (рыночное предложение), и тем, как она получает прибыль (то есть как зарабатывает деньги). В результате цифровой трансформации изменяются обе составляющие.

Поясним на примере контракта на поставку ветротурбинных технологий, подписанного GE с глобальным энергетическим гигантом E.ON. Раньше по мере повышения спроса на энергию GE пыталась продавать энергетическим компаниям больше турбин и соответствующего оборудования. Заключив партнерство с Е.ON, GE воспользовалась большими объемами ее данных, выполнила углубленный анализ и имитационное моделирование и сформулировала новый принцип. Она предложила E.ON не наращивать мощность за счет дополнительных ветряных турбин, а обойтись приобретением сравнительно скромной партии оборудования и связать в единую систему все турбины посредством ПО, позволяющего осуществлять динамический контроль и выполнять анализ в режиме реального времени.

GE создает полезную стоимость за счет того, что, получая разнообразную информацию с датчиков, установленных на ее оборудовании для ветряных энергосистем, оптимизирует с помощью этих данных работу оборудования, его эксплуатацию и техническое обслуживание. Она зарабатывает, взимая определенный процент от того дополнительного дохода, который потребитель получает благодаря более эффективной работе системы. То есть, продав E.ON меньше оборудования, GE наладила с компанией долгосрочное взаимовыгодное партнерство.

Преображение GE

В 2001 году генеральным директором GE стал Джефф Иммельт. У компании, которую он возглавил, были хорошие финансовые показатели, но на нее наседали конкуренты, а цены на ее первоклассное промышленное оборудование падали. Иммельт заставил компанию быстрее идти курсом, проложенным его предшественником Джеком Уэлчем, который хотел переориентировать GE с производства на сервис. Компания заключала с клиентами договора на полное обслуживание, включая профилактику и ремонт оборудования на всем протяжении срока его службы, а иногда он достигал нескольких десятков лет, — поэтому такие договора гарантировали GE надежный доход. К 2005 году их доля в портфеле заказов GE достигала 75%, и они обеспечивали 75% отраслевых доходов.

«Мы сделали нашу компанию глобальной, инвестируя большие средства в технологии, продукцию и услуги, — сказал Иммельт в 2009 году руководству отраслевой группы. — И мы должны снова меняться». Воплощением этой перемены стала открытая глобальная сеть — оборудование, данные и люди, поставляющая идеи для множества новых направлений деятельности и бизнес-моделей, которые обещали хорошие долгосрочные результаты. Чтобы оптимизировать сложные бизнес-операции своих клиентов, GE обобщает и анализирует данные, составляет прогнозы и в режиме реального времени разрабатывает решения.

Благодаря промышленному интернету GE в корне иначе создает стоимость и получает прибыль. Решение создать новую систему предполагало, скорее, эволюцию прежней. К 2011 году кроме датчиков и микропроцессоров GE стала оснащать оборудование для элект­ростанций, железнодорожного транспорта и коммунальных компаний, промышленной инфраструктуры, а также реактивные двигатели, медицинские системы и приборы и т. д. специальным ПО, которое управляет их работой, причем по всему миру. Идея подключить сотни тысяч приборов GE друг к другу 
и снабдить их датчиками, которые будут постоянно усложняться, представлялась логическим продолжением бизнес-модели, основанной на техобслуживании и эксплуатации, и способом резко усилить стратегические преимущества GE. «Я уверен в нашем оборудовании, — говорит Иммельт. — Почти все, что нужно, у нас есть, и скопировать это трудно. Мы начали с позиции относительного преимущества».

Программное обеспечение. Когда вполне прояснились масштаб и область применения новой системы, Иммельт и его команда поняли, что компании нужны новые мощности и профессиональные навыки. Ей необходим глобальный центр для разработки и обслуживания программных приложений, общих для всех ее подразделений, и новаторские принципы взаимоотношений с клиентами — в частности, речь шла о том, как продавать и обслуживать новую продукцию.

GE — чемпион по эффективности, производительности и инновациям. Но компания никогда не отличалась особенной гибкостью, быстротой реакции и стратегической последовательностью в разработке ПО. Когда в ноябре 2011 года Иммельт основал подразделение GE Software, единой ИТ-программы у компании не было. В разных ее подразделениях работало более 12 тысяч программистов, благодаря которым она заработала несколько миллиардов долларов. Но их технические решения и продукты не подкреплялись общей стратегией. Каждое производственное подразделение (и даже каждый менеджер по виду продукции) принимало решения в зависимости от особенностей его рынка. Отсюда — очень неровные технические и экономические показатели. «У каждого нашего продукта была своя платформа, архитектура, технология и свои независимые разработчики», — вспоминает глава GE Software Уильям Рух, которого Иммельт переманил из Cisco. Рух и другие топ-менеджеры компании решили, что прежде всего надо понять, что в компании творится с разработкой ПО в целом. Они насчитали 136 программных продуктов — и только 17 из них были прибыльными. «У нас ушло несколько лет на то, чтобы разработать ПО, и еще несколько, чтобы выпустить его в свет, — говорит Рух. — А потребности клиентов менялись слишком быстро, и мы не поспевали за ними».

Были свои трудности и с программистами. «Они были либо инженерами-механиками, либо — специалистами по информатике, — рассказывает Рух. — И чаще всего имели дело с технологиями предыдущего поколения. Они полагались на независимых разработчиков, иногда полностью поручали им поиск новых решений». Более того, программисты GE были рассредоточены по разным предприятиям и друг с другом не взаимодействовали. Рух начал подбирать собственную команду и настоял на том, чтобы все ее члены работали вместе в штаб-квартире GE Software в Сан-Рамоне, Калифорния. «От того, где работают люди, зависит многое, — говорит он. — Когда они находятся в одном месте, их проще сплотить вокруг чего-нибудь нового». К январю 2013 года Рух взял на работу 62 сотрудника. В июне того же года в новый офис переехало около 150 программистов. В конце года в коллективе уже насчитывалось 350 человек, причем только 2% перешли из других подразделений GE. Рух рассчитывает, что к концу 2014 года в Сан-Рамоне будет больше тысячи разработчиков ПО и специалистов по обработке данных.

Рух задался целью создать программную платформу, общую для всей компании. Это упростило и ускорило бы разработку новых приложений и межотраслевых инноваций. Кроме того, независимые разработчики могли бы делать приложения на платформе GE. И вся интеллектуальная собственность, созданная его коллективом, принадлежала бы GE.

Свои первые решения команда представила под брендом аналитической системы Predictivity, которая работала на Predix, общей программной платформе GE для создания приложений к промышленному интернету. Predictivity (приложения для оптимизации производственных процессов и работы оборудования на платформе Predix для всех отраслей) и Predix существенно упрощают контроль и поддержание всех промышленных технологий GE. Predix (она обеспечивает безопасный способ телематического подключения к оборудованию, сбор и передачу больших объемов данных) — это объединенные вычисления, аналитика больших данных, управление активами, межмашинная передача данных, безопасность и мобильность. В перспективе Predictivity соединит все оборудование GE через облако (значительное достижение, если учесть, что некоторые производственные структуры вроде подразделения медицинского оборудования выпускают тысячи изделий и у каждого свои комплексные требования к ПО и свои наследуемые системы), и оно сможет взаимодействовать, анализировать собранные данные, составлять прогностическую информацию, которая поможет повышать эффективность, например избегать незапланированных простоев.

Public Service Enterprise Group (PSEG), энергетическая компания, которая базируется в Нью-Йорке и Нью-Джерси, с помощью приложений Predictivity в режиме реального времени отслеживает изменения в потреблении элект­роэнергии, контролирует состояние электросети и топливоснабжение. За пять месяцев после внедрения системы оптимизации активов выдаваемая мощность PSEG выросла на 6%, более чем на 1,5% сократилось выгорание топлива, и компания стала более гибко эксплуатировать парк своих газовых турбин. Другое приложение Predictivity используют в Медицинском центре св. Луки города Финикса: оно сводит в единую базу данные о загруженности коек, о всех процессах в отделениях, пациентопотоке и работе оборудования. В результате до 51 минуты сократилось время простоя коек, а это очень важно для планирования койкоемкости больницы и удовлетворенности пациента. Железнодорожная компания Norfolk Southern благодаря приложению Predictivity для оптимизации производственных процессов перевозит грузы быстрее и самыми выгодными маршрутами. В результате на 10% повысилась общая скорость движения поездов, на 50% сократились простои, связанные с необходимостью заменять отработавшие свою смену поездные бригады свежими силами, и существенно повысился процент прибытия точно по расписанию.

Добиться благосклонного отношения производственных подразделений к GE Software оказалось непросто. Они привыкли работать автономно, у них было в большей или меньшей степени устаревшее, но привычное ПО. Рух никого не принуждал. «Я сказал: “Мы собираемся делать вот так; хотите — присоединяйтесь, не хотите — не надо”, — вспоминает он. — Желающие нашлись, мы быстро перевели их на нашу платформу, и они мгновенно добились куда более высоких результатов. Рост производительности и доходов был явный, и тогда другие начальники обратились к своим подразделениям: “А почему, собственно, нет?” И никто толком ответить не мог». Скоро к инициативе подключились все подразделения.

Очень помогло то, что GE Software изначально было нацелено на сотрудничество. Своего бюджета у структуры Руха нет, ее финансирует дирекция. «Я не соперник остальным подразделениям, — говорит Рух. — И тем более я не хочу занять их место под солнцем. Я завишу от их бюджета и о нем пекусь, потому что для нас главное — чтобы наши “клиенты” в компании благодаря нам работали лучше, чем раньше».

Покуда Рух и его специалисты проектировали и внедряли общую платформу, Иммельт и Бет Комсток, директор по маркетингу GE, задумались о том, как приспособить новые приложения для отделов маркетинга и продаж. Одни менеджеры с самого начала возражали против этого: они считали, что аналитическое ПО для продаж и прочие программы такого рода вне компетенции GE. Другие утверждали, что лицензирование ПО — более предпочтительная модель. Все дело в том, что, как говорит Комсток, «им пытались продать нечто, но они не знали, что это нечто им нужно. И они не могли увидеть, как оно работает».

Как продать новую модель. GE пришлось полностью пересмотреть саму идеологию маркетинга и продаж. Если раньше она продавала «железо», то теперь — решения, благодаря которым клиенты могли бы не только избавиться от своих самых болезненных проблем, но, главное, — добиться лучших финансовых показателей. «В отношениях с клиентами нам надо перейти от договоров по принципу поломка-ремонт к договорам, обеспечивающим им хорошие долгосрочные результаты, — объясняет Иммельт. — Переход будет постепенным — от заказчика к заказчику, и, гарантируя им высокие показатели, мы откажемся от принципа поломка-ремонт».

Сейчас GE пересматривает и перестраивает стратегию выхода на рынок и коммерциализации своих предложений. Чтобы подстегнуть развитие подразделения продаж, Иммельт утвердил новую должность — коммерческого директора, на которую назначил Кейт Джонсон. У нее большой опыт работы в сфере продаж и обслуживания корпоративного ПО — этим она занималась в Red Hat и Oracle. В GE ей предстояло перевести продажи на новые рельсы. Кроме того, ей поручили курировать новый коммерческий центр, задача которого — выявлять новые возможности повышать выручку от продаж услуг и прибыль. «Это касается не только продаж, — говорит Джонсон, — а также управления продукцией, маркетинга, коммерческих операций, доставки, то есть всего жизненного цикла продукта, от изобретения до реализации заказа. В этом суть нашего подхода к решению проблемы».

Конечно, GE по-прежнему нужны продавцы и менеджеры по работе с клиентами, хорошо знающие своих заказчиков. Однако то, что они продают, как и кому, решительно меняется. Теперь в подразделениях продаж есть «архитекторы решений», которые, хорошо зная специфику конкретных отраслей, владеют инструментами углубленной аналитики и потому могут разрабатывать модели для определения и достижения желаемых бизнес-результатов. «Вместо того чтобы составлять технические описания продукции с ценами и скидками, мы с нуля формулируем комплексное решение, отталкиваясь от того, какую выгоду получает заказчик. Это принципиально новый для отрасли, даже подрывной набор экономических показателей», — объясняет Джонсон.

Задача привлечения клиентов очень усложнилась. Теперь при разработке решения необходимо сочетать «умные» технологии и аналитические программы GE с финансовыми и операционными данными клиента. «При этом принципе продаж требуется гораздо больше данных, ведь мы должны до мелочей знать производственную и финансовую ситуации клиента, понимать, как он делает деньги, — говорит Джонсон. — Сейчас, еще до того, как мы даже обращаемся к нему с предложением, нашим отделам продаж приходится делать множество новых вычислений».

Например, контракт с E.ON начался с того, что GE предложила компании три варианта решения: два — по модели капиталовложений и один — по модели операционных затрат. Целью всех трех вариантов было повысить энергоэффективность ветровых электростанций E.ON. Надо было детально разработать все варианты, а для этого — проанализировать бухгалтерские балансы компании, изучить ее финансовую и рыночную стратегию. Чтобы сформулировать единые принципы оценки эффективности, группа продаж GE работала в тесном сотрудничестве с начальниками подразделений снабжения и бухгалтерии E.ON, а также с ее технологами. GE полностью создала методику, документально зафиксировала ее и апробировала технологию на отдельных ветровых установках E.ON. Вся эта работа потребовала согласований со всеми структурами E.ON — от снабжения и управления активами до финансов и производства. В конце концов верх одержала модель операционных затрат. E.ON согласилась с оценкой, выводами и методикой GE и осталась довольна тем, что получить желаемые результаты можно было c минимальными издержками.

Выстраивание экосистемы. Иммельт, Рух и Комсток понимали, что реализовывать новую стратегию продаж можно только до некоего предела. Чтобы устранить его, предстояло переформатировать сеть поставщиков, дистрибуторов и разработчиков тех товаров и услуг, благодаря которым GE могла бы предлагать клиентам принципиально новые решения. ИТ-компании вроде Apple и Microsoft уже много лет с успехом работают по такому принципу, равно как Walmart и другие технологически продвинутые предприятия.

Для GE это была особенно трудная задача. Все отрасли, в которых она работала, находились на разной стадии развития, и каждое ее бизнес-подразделение пользовалось своим ПО, что сдерживало инновации в разработке продуктов. «Мы столкнулись с ограничениями экосистемы, — говорит Иммельт. — Мы начали с идеи оптимизации активов и борьбы с незапланированными простоями, но в конечном счете клиент должен получить максимальную пользу от экосистемы. Насколько открытой мы хотим ее сделать? Как далеко мы готовы идти?».

Пытаясь выстроить свою экосистему, GE экспериментирует с разными типами деловых парт­нерств. Скажем, совместным предприятиям, которых не касаются внутренние проблемы GE, проще разрабатывать отдельные идеи. В феврале 2012 года GE Healthcare пополам с Microsoft создала СП Caradigm, и оно разработало ПО, позволяющее учреждениям здравоохранения 
и врачам постоянно совершенствовать медицинское обслуживание. Taleris, совместное предприятие GE Aviation и Accenture, предложившее 
аналитические и прогностические инструменты для оптимизации работы авиалиний, недавно подписало свой первый контракт на несколько миллиардов долларов с Etihad Airways, компанией из ОАЭ: новый сервис будет прогнозировать сроки техобслуживания и рекомендовать профилактические меры.

При создании инноваций GE все чаще обращается к практике краудсорсинга. Компания вложила деньги в Quirky, инновационную платформу, объединяющую более 744 тысяч человек, и производителя потребительских товаров. Quirky находит оригинальные идеи, отбирает лучшие, доводит их до ума — и до производства, а GE выводит Quirky на своих поставщиков и другими способами помогает выпускать новинки. В результате еще до сезона отпусков 2013 года на полках Home Depot и Best Buy появились четыре новых изделия: гибкий блок розеток Pivot Power для зарядки гаджетов, приборная панель Quirky Nimbus Smart Dashboard, «умный» поддон для яиц (он подключается к смартфону и сообщает, сколько яиц осталось у вас в холодильнике и насколько они свежие), и многофункциональный датчик (движение, свет, звук, температура, влажность) для дома. А недавно GE объявила о создании оконного кондиционера, который включается смартфоном.

GE Aviation и Alaska Airlines вместе организовали в ноябре 2012 года конкурс Flight Quest. На основании данных за два месяца, предоставленных глобальной справочной системой FlightStats, которая объединяет онлайн-табло аэропортов всего мира и на которой хранится информация практически обо всех гражданских рейсах, независимые разработчики должны были создать алгоритм точного прогнозирования прибытия рейсов; первые пятеро получали призы — в общей сложности $250 тысяч. ­Алгоритм победителя оказался на 40% эффективнее существующих инструментов. А еще раньше GE вместе с Local Motors, компанией из Аризоны, которая в проектировании автомобилей полагается на краудсорсинг уже с 2007 года, запустили новую платформу для взаимодействия инженеров, ученых, производителей, дизайнеров: они будут разрабатывать новые и совершенствовать существующие продукты подразделения бытовой техники GE.

GE заключала партнерства и с потенциальными конкурентами: с Intel — ради сенсорных технологий, с Cisco — ради сетевого оборудования, с Accenture — ради предоставления услуг, с Amazon Web Services — ради проектирования отраслевых облачных решений. «Главная опасность в объединении с такими компаниями — конкурентные риски», — считает Рух. А Иммельт говорит так: «Мы сотрудничаем с конкурентами. Мы узнаем много нового и многое дадим друг другу, обмениваясь знаниями и опытом. Человек со стороны может сказать: “Вы открываете ящик Пандоры. Вам уже не удастся держать все в своих руках, как прежде”. По-моему, с этим можно поспорить».

Перед GE благодаря ее цифровому преображению открываются огромные перспективы, но этот путь не лишен опасностей. На нем компании надо будет постоянно укреплять свои программистские тылы и формулировать стратегию развития ПО, чтобы получать выгоду, не отлучая никого от экосистемы. Тут чрезвычайно важно, какие решения она примет относительно открытости своей платформы. Более того, связь бизнес-модели GE с бизнес-моделями ее клиентов станет еще теснее.

Не только GE

GE — одна из многих компаний, полностью изменившихся в результате повсеместного распространения цифровых технологий. Гендиректор Microsoft Сатья Наделла хочет, чтобы его компания отказалась от прежней роли поставщика своего пакетного ПО и перешла на модель развития облачных сервисов, предоставляемых на любой платформе и в любом устройстве, и повышения производительности их пользователей. Новые курс, указанный Наделлой, означает, что Microsoft предстоит перекомпоновать и изменить все ее продукты и бизнесы. И, переводя ее базовые приложения Outlook и Office на бизнес-модель «програм­мное обеспечение + услуги» (облачная версия почтовой службы Outlook.com и облачное проприетарное ПО Office 365), Наделла и его команда думают о новых способах получения прибыли — не от продажи от пакетного ПО, а за счет работы с ним пользователей.

Ford, как и GE, заключает многочисленные партнерства ради создания решений на основе телекоммуникационных и компьютерных технологий и выстраивает новые взаимоотношения с основными игроками из Силиконовой долины. Гендиректор Ford Марк Филдс инвестирует в разработку новых бизнес-моделей: Ford и Zipcar обкатывали проект совместной аренды автомобилей (каршеринга) в университетских кампусах США, а сейчас подобную программу Ford пробует в Германии. Вместе с другими стартапами Ford разрабатывает новаторскую систему навигации и телематики, которая сообщает о наличии мест для парковки, помогает водителям резервировать парковочные места и соблюдать правила парковки автотранспорта в жилых районах. Кроме того, Ford собирается развивать услугу райдшеринга (совместную поездку на автомобиле нескольких попутчиков). Компания Daimler, между тем, уже предоставляет услугу каршеринга — car2go — в 26 крупных городах Европы и Северной Америки и недавно купила RideScout, конкурента Uber и поставщика уже запущенного в 69 североамериканских городах сервиса, который собирает все транспортные услуги города — такси, метро, каршеринг, байкшеринг — и сортирует варианты поездок по стоимости, времени в пути и т. д.

Bank of America вкладывает деньги в деловой союз с компанией Wealthfront, инвестиционная платформа которой управляет активами, консультирует по вопросам и позволяет людям, не разбирающимся в инвестициях, грамотно вложить деньги в акции и приумножить капитал. Сейчас, пользуясь услугами Wealthfront, банк управляет инвестициями на сумму более $1 млрд, отказавшись от традиционных процессов выбора и оптимизации портфеля. Если говорить о хеджевых фондах, то ValueAct вместе со стартапом iMatchative разрабатывает платформы для интеграция данных большего количества источников — от показателей работы фонда до психометрических особенностей нового инвестора и управляющего фондом — и более четкие, цифровые процессы принятия решений. Список можно продолжить.

Преуспеть в цифровом мире

Со временем цифровые технологии и интернет вещей изменят буквально все отрасли и бизнесы. Вот как можно подготовиться к этому с учетом опыта компаний, о которых мы рассказали.

Оцените свою нынешнюю продукцию с «цифровой» точки зрения. Мы пока еще живем в аналоговом мире. Но за ближайшие пять лет многие бизнес-процессы будут оцифрованы — ради нового спектра продуктов, услуг и бизнес-моделей. Поставщик мобильного приложения для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей Uber, например, перевела в интернет все транспортные услуги: и заказ машины, и отслеживание маршрута, и обслуживание пассажиров, и оценку работы водителя, и рейтинги. Какие трудоемкие процессы в вашем бизнесе или в вашей отрасли можно преобразить с помощью взаимодействующих датчиков? Какие из этих процессов создают больше всего проблем вам и вашим покупателям?

Свяжите в единую сеть все нынешние активы компании. Если вы работаете традиционным аналоговым способом, ­попробуйте поискать новые перспективы для своего бизнеса — загляните в другие отрасли или в стартапы: нет ли там возможности для новой синергии. Уделяйте особое внимание коннек­тивности оборудования ваших клиентов. Важно также хорошо знать их потребности и понимать, какие навыки и мощности вам нужны, чтобы удовлетворить эти потребности. Производитель «умных» термостатов и датчиков задымления Nest с недавнего времени обменивается данными с энергетическими компаниями, помогая им и потребителям опти­мизировать общее количество потребляемой электроэнергии. Если вы работаете в стартапе, не зацикливайтесь на том, чтобы поскорее обогнать старожилов рынка. Подумайте, как присоединиться к ним, помочь им зарабатывать больше прибыли и кое-что из нее оставлять себе.

Изучите новые модели создания стоимости. Подумайте, какие новые данные вы могли бы собирать и в чем вам могла бы пригодиться новая аналитика? Компания 3D Systems, производитель персональных и профессиональных 3D-принтеров и 3D-сканеров, не ограничиваясь продажей оборудования и расходных материалов, сейчас разрабатывает платформы для приложений и бизнес-модели комплексного обслуживания клиентов. Какие новые перспективы откроются перед вашим бизнесом, если вам удастся «перекомпоновать» его? Как и чем собираемые вами данные помогут вашим прежним и новым клиентам? Продумайте новые модели получения прибыли. Вполне вероятно, что вездесущая цифра обесценит некоторые ваши старые бизнес-модели — но и даст вам новые интересные возможности. Успехи SAP, производителя ПО для организаций, в области облачных вычислений позволяют компании брать с клиентов деньги только за ПО, которыми они пользуются, благодаря чему она может привлекать больше новых клиентов. Можете ли вы точнее сказать, что полезного делает ваше предприятие для заказчиков? Можете ли вы больше зарабатывать на том, что вы даете клиенту, — отталкиваясь при ценообразовании от ценности для него вашего продукта или моделей, учитывающих выгоду, которую он получает благодаря ему?

Благодаря ПО раздвигайте свои профессиональные границы. Цифровое ­преображение не означает, что ваша компания начнет ­продавать только ПО, просто ее навыки и ресурсы изменятся таким образом, что умение разрабатывать его будет все более важным. И не все традиционные профессиональные навыки устареют. Ваши нынешние навыки и ресурсы и отношения с клиентами — залог нового этапа в развитии вашего бизнеса. Инвестируйте в повышение квалификации ваших программистов, помогая им осваивать новые знания, но не разрушайте эту основу — она чрезвычайно важна. Не списывайте со счета своих грамотных инженеров-механиков — объединяйте их с толковыми программистами, чтобы ваши люди разрабатывали еще более совершенные, нужные потребителям решения, а ваша компания получала еще больше прибыли.

Новая структура и новые риски

Бизнес-модели, гарантирующие пользователям продукции высокие результаты, — это не только новые возможности для получения дохода, но 
и новые зависимости и риски. Вы будете зависеть от того, насколько жизнеспособны и предприимчивы ваши клиенты, и вы будете ощущать на себе влияние тех же тенденций в экономике, что и они, и страдать от тех же кризисов. GE готова брать на себя большую часть коммерческих рисков своих клиентов, но она хорошо разбирается в финансовых механизмах и умеет их контролировать. Игрокам меньшего масштаба придется советоваться 
с финансовыми компаниями о том, как нивелировать последствия вероятных спадов.

Победоносное шествие «умных» технологий сильно отразится на экономике в целом. Судьба Фейрфилда (штат Коннектикут), где базируется GE, все больше будет зависеть от погоды в Германии, где работают оборудованные ее турбинами ветроэлектростанции, или от операционной эффективности авиакомпании из Абу-Даби. Возрастет нагрузка на надзорные органы, и традиционным институтам вроде ипотечного агентства Fanny Mae или Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, возможно, она уже будет не по силам. В 2007—2008 годах из-за неадекватного регулирования, непрозрачности финансовых инструментов и финансовых институтов мировая экономика рухнула. В мире сложных и не всегда понятных отношений между компаниями и отраслевыми сегментами (о прозрачности и вовсе говорить не приходится) нечто подобное тоже может случаться. Пики бумов и спадов станут, вероятно, более резкими, а сами циклы — более бурными. Более того, будет все труднее выявлять и контролировать риски, а значит, спады будет труднее прогнозировать.

Но делать новое всегда рискованно, а отслеживать и контролировать риски лучше всего с открытыми глазами и в условиях прозрачности. Отдельным инвесторам, компаниям и институтам надо будет понять ценность и потенциал новых активов, нового взаимодействия и новой зависимости. Институтам придется следить за прозрачностью взаимодействия и за тем, чтобы власти предержащие отвечали за результаты своих решений. Надеемся, что в виду открывающихся перспектив здравый смысл всегда будет сопутствовать энтузиазму. Если ясно представлять себе вероятные негативные последствия и уметь предотвращать их, то вознаграждение — краткосрочное и долгосрочное — будет впечатляющим.