Вдруг
для друга

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

— Подавай!

Мяч отлетел от ракетки и, перемахнув через сетку по дуге, врезался в угол теннисного стола.

Ответный удар отправил мяч обратно — тот заметался по игровому полю между соперницами, споткнулся о край сетки, на долю секунды завис над ней и нехотя приземлился на стороне подающей.

— Партия! — победоносно воскликнула Юлия Маркова. — 21:19. Итого 3:1, я веду. Еще или сдаешься?

Татьяна Гальцева возмутилась:

— Не дождешься! Проиграна партия, но не матч. И напомню: играем до пяти. В конце концов не все, кто выигрывает сражения, выигрывают битвы. Так что держись!

— Хорошо, поддаваться больше не буду! — улыбнулась Маркова, подавая мяч.

Соперницы по пинг-понгу, в жизни Маркова и Гальцева были подругами — и управленцами крупной страховой компании «ВИТА-

Гарант». Маркова работала финансовым, Гальцева — коммерческим директором в центральном макрорегионе.

Познакомились они в родном Нижнем Новгороде 14 лет назад. Гальцева пришла рядовым менеджером в организацию, где Маркова служила замначальника отдела по работе с клиентами. Гальцева многим была обязана подруге: по ее примеру она не только увлеклась ­пинг-понгом, но и полностью отдалась карьере и, руководствуясь мудрыми советами, стала быстро расти. Затем их трудовые пути разошлись: Маркова перебралась в Москву и устроилась в бурно развивающуюся страховую компанию, а Гальцева вышла замуж, родила ребенка, развелась и осталась в Нижнем.

— Опять сетка, но теперь твоя! — прокомментировала Гальцева, глядя на упавший на ее сторону мяч. — Твое очко, но ты ходишь по краю!

— Кто бы говорил, просто сетка играет за меня! Продолжаем!

После отъезда Марковой подруги продолжили общаться. Через некоторое время Гальцеву пригласили макрорегиональным коммерческим директором в «ВИТА-Гарант», входившую в топ-10 крупнейших страховых компаний с широкой розницей. Когда руководители поинтересовались, нет ли у Гальцевой на примете достойных кандидатов на место финансового директора, та рекомендовала Маркову. После долгих переговоров Юлия вернулась в Нижний Новгород: новое место давало ей большие полномочия и автономность, чего так не хватало в Москве. В «ВИТА-Гарант» подруги проработали шесть лет, когда в 2014 году в стране разразился кризис и у компании начались первые проблемы. С тех пор ситуация не улучшалась.

В настольный теннис они играли каждую пятницу, и пока Маркова уверенно побеждала на столе, в ее сердце нарастала тревога и страх потерять все, к чему она так долго шла: деньги, уважение, статус.

— А ты знаешь, что у нас скоро сменится руководство? — спросила финдиректор, доведя резким ударом счет по партиям до 5:2.

— Кто тебе сказал? — Гальцева проводила взглядом ускакавший мяч. — И вообще, мы же договаривались: за спортивным столом о работе ни слова. Так что с тебя ужин!

— Никто не говорил, но ты же видишь: ОСАГО из-за мошенничеств в убытке, ДМС стагнирует, правила меняются, прежние бизнес-стратегии, основанные на постоянном росте рынка, уже не ­работают, нужно что-то новое, — выложила Маркова. — Конкуренты загибаются, кого-то покупают. И у нас перемены. Настроения у собственников, думаю, такие, что будут менять руководство, а там, глядишь, и меня снимут.

В 2015—2016 годах с рынка ушло больше 150 компаний, а Центробанк выявил, что на балансе у многих страховщиков в реальности нет денет и ценных бумаг, только фиктивные выписки. Чистка оздоровила рынок, но выйти из комы многие фирмы так и не смогли. В 2017-м «Ингосстрах» сократил сборы на 9% до 83,7 млрд руб., «Росгосстрах» терпел многомиллиардные убытки. У «ВИТА-Гарант» чистая прибыль упала на 16% до 0,6 млрд руб.

— Не гони лошадей, компания оптимизирует расходы, и даже в такой ситуации можно преуспеть. Просто мало кто умеет работать на схлопывающемся рынке, — возразила Гальцева. — Так что если и сменят руководство в Москве, задачи перед нами будут стоять в целом те же, ну а мы-то их умеем решать.

«Так-то оно так, но, если сменят цент­ральную команду, меня сократят, как пить дать», — подумала Маркова. Гендиректор в разговоре с ней обмолвился, что грядут перемены, которые затронут и ее... Остаться без работы — тот ли это финал, к которому она шла все эти годы?

— Ладно, с меня ужин — идешь? — произнесла она. — Сегодня в программе твоя любимая мексиканская кухня. Заодно расскажу о планах, которые тебе и Москве понравятся: знаю, как нашему региону прилично сэкономить...

Новые планы

На экране шли кадры презентации, из которой следовало, что центральный макрорегион «ВИТА-Гарант» может без потерь урезать расходы на колл-центр на 20%. Сейчас подразделение с 200 сотрудниками числится в компании, рассказывала Гальцева, но эту работу можно отдать на аутсорсинг.

— Мы закрываем у себя подразделение и, как многие, начинаем покупать его услуги, — поясняла Татьяна. — Это огромная экономия: на ежегодных премиях, офисных затратах, аренде помещений.

Идея принадлежала Марковой, но Гальцева, вдохновившись, решила сама представить ее совету директоров.

— Выглядит привлекательно, — заметил гендиректор. — К этому мы и стремимся. А как все скажется на работе колл-центра? Это одно из важнейших подразделений...

— Сотрудники будут те же, уровень точно не упадет. Платить им будем поминутно; их доходы снизятся, но не намного. Возглавит колл-центр наш человек, он будет в штате. Все расчеты готовила Юлия Маркова: вы ее хорошо знаете — благодаря ей мы лидер среди макрорегионов.

— Юлия — человек с безупречной репутацией, отличный профессионал, — резюмировал гендиректор. — Возражений у меня нет.

План был принят, реализацию возложили на Маркову.

— Ну, теперь-то мы точно всем нужны, — Татьяна поздравила подругу. — Дело за тобой. Отметим?

Юлия едва улыбнулась — это была очередная победа, к которой она научилась относиться сдержанно. Ее всегда окружали симпатии и успех: даже билетерши в автобусах общались с ней уважительно, а родители друзей ласково называли «Юленька». Ей это нравилось. После совещания она вновь почувствовала себя воплощением силы и надежды.

Смута

Маркова вывела колл-центр из штата компании. Руководить им по ее рекомендации назначили Антона Круглова — в «ВИТА-Гарант» он раньше не работал, Гальцева его не знала, но доверилась подруге, заверявшей, что ее кандидат отлично разбирается в деле. За Кругловым числилась фирма ООО «Престиж», в которую и перевели весь коллектив колл-центра.

В колл-центре царил переполох. «Мы тут проработали 10 лет, привыкли быть частью крупной компании, а теперь перевод в какие-то “Рога и копыта” на непонятных условиях», — возмущались сотрудники. Ощущение нестабильности лишило людей мотивации. Круглов ­уверял всех, что ничего принципиально не изменится, ему вторила Маркова.

— Мы в «ВИТА-Гарант» обеспечиваем вас главным — стабильным заказом. Вы знаете специфику работы, наш продукт, разбираетесь в страховках, которые мы продаем, — убеждала коллектив Маркова. — Да, изменится принцип оплаты труда, он будет более гибким, кто-то, возможно, потеряет, но кто-то и выиграет.

— Зачем тогда все это? Почему мы вне компании?

— Из-за сложной ситуации на рынке мы вынуждены экономить. Но поверьте, это лучший вариант для вас и для нас.

— Какая сложная ситуация? Мы-то выполняем работу, как прежде.

— На рынке много мошенничества, вы знаете это не хуже меня. Есть проблемы со страхованием жизни. Центробанк ввел временную администрацию в Центральном страховом обществе, «Согаз» и «ВТБ страхование» сливаются, а в 2016-м со страхового рынка ушло около 60% игроков. «ВИТА-Гарант» остался, и вы тоже!

Мотивационная речь на сотрудников впечатления не произвела. Людей не покидало ощущение нечистоплотности проведенной операции, будто прежние этические правила и разговоры про команду забыты. Всех смущал Круглов и, главное, неопределенное будущее — кто гарантирует, что завтра не придумают что-нибудь новое? Те, кто давно работал в колл-цент­ре, считали себя преданными.

Неожиданные результаты

Татьяна Гальцева смотрела на документы и негодовала: затраты на колл-центр, подотчетный фактически ей, по итогам квартала не упали, а выросли! Заметить это было непросто, но, внимательно изучив принцип тарификации услуг, Гальцева запаниковала.

Попытки замаскировать расходы озна­чали: кто-то закладывает свою маржу и по-тихому выводит деньги из компании. И везде стоит подпись подруги...

— Алексей, — Гальцева позвонила заместителю, — вы смотрели данные по расходам? Вас ничего не удивляет?

— Взглянул одним глазком, но пока не вникал. Вроде особых вопросов нет.

— Ладно, спасибо.

Беспокойство не отступало. Его усиливали электронные письма от некоторых сотрудников колл-центра. «Перемены вызвали у нас стресс, это приведет к ухудшению качества сервиса», — ­писал один из них. В ООО «Престиж» начался отток персонала. Гальцева понимала: на место прежних операторов придут более сговорчивые, но менее профессиональные, и качество обслуживания упадет.

Когда коммерческий директор запросила у аналитиков данные, ее опасения подтвердились. «Удовлетворенность сервисом и его качество остаются под вопросом — число жалоб выросло», — сказал один из аналитиков. Чтобы развеять сомнения, Гальцева под видом клиента позвонила операторам. Длительное ожидание ответа и неприкрытое желание побыстрее отделаться от звонящего говорили сами за себя. «Сервис работает на старых дрожжах, но задела хватит максимум на полгода, — размышляла Гальцева. — Показатели однозначно упадут». В центре это заметят не сразу, но в итоге придется объяснять, почему так произошло.

Другой вопрос, волновавший Гальцеву, касался конечного бенефициара ООО «Престиж». Почему бы с ним не поговорить? Пытаясь разобраться, она с ужасом поняла: «Престиж», судя по всему, был пустышкой, настоящий учредитель спрятан в офшоре где-то на Виргинских островах. «Кто бы это мог быть? Неужели подруга?» — негодовала коммерческий директор.

Прежде чем поговорить с ней, Гальцева постаралась собрать как можно больше документов и свидетельств. По всему выходило, что Маркова стала учредителем «Престижа» черед подставных лиц, она же придумала схему оплаты, которая на деле привела к удорожанию услуг колл-центра. В перспективе это означало развал отлаженной работы и финансовые проблемы. «Может, ошибаюсь?» — повторяла про себя Гальцева.

Ей было неловко за то, что она поддержала проект. «Не зря ли? Но ведь и гендиректор был “за”», — думала она. Поразмышляв несколько дней, Гальцева решила открыться подруге на пятничном теннисе.

Спортивный зал был пуст, так что можно было говорить откровенно.

— Ужин с меня, но хочу спросить прямо: «Престиж» — твоя компания?

Маркова пропустила мяч, взяла другой и, помолчав, ответила:

— А что тебе не нравится? Колл-центр работает, все пучком.

— Но когда мы вывели его за штат, затраты не упали, как ты обещала, а выросли — примерно на 20%!

— Заметила? Вообще-то это сразу не увидишь, нет там такой цифры. По документам же не придерешься?

— Так это не случайность? Ты все спланировала?

— Воспользовалась возможностью заработать, пока не сменили главного.

Гальцева выдала подачу, которую финдиректор не смогла отразить.

— Какого черта? Почему?!

— Потому что нужно играть на опережение, а не идти за противником, иначе всегда будешь отставать! Скоро все в цент­ре поменяется, и кто гарантирует, что ты окажешься нужна?

— Знаешь, ты меня поставила в не­ловкое положение. Хорошо бы с этим покончить.

— То есть остаться без средств в перспективе?

Гальцева отбила мяч, но он снова угодил в край сетки, завис и упал на ее сторону. Партия.

Как же поступить? Юле она была обязана многим и дружбой с ней дорожила. Пожертвовать отношениями ради этических норм в «ВИТА-Гарант»? Это ведь и ее нормы, в которые она свято верила. Если все рассказать, то кому и как? Гендиректор очень расположен к Марковой, и не факт, что он не замнет дело, тем более что ему самому, видимо, недолго осталось. Пойдет ли он на конфликт в нынешней ситуации? Оставить все как есть — значит предать не только себя, но и компанию, которой она отдала много лет. А, может, поставить в известность своего непосредственного руководителя — а дальше пусть решает сам?

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ | Что важнее: преданность компании или другу?

Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell

Я бы выделил здесь два вопроса: как поступить Гальцевой и как руководству предотвратить подобные ситуации в будущем.

Первая дилемма лежит в области морали, а не менеджмента. Гальцевой стоит сфокусироваться на решении и смириться с любыми последствиями. Не так важно, кого уволят, кого повысят и узнает ли обо всем генеральный директор. Принять решение поможет только объективный взгляд на собст­венную иерархию ценностей — что стоит выше: долг перед компанией, дружба, честность или преданность? Не буду подробно на этом останавливаться: это проблема индивидуальная, и советовать, как прожить жизнь достойно, — бесполезно.

Иное дело со второй дилеммой. Согласно исследованиям, корпорации ежегодно теряют около 6% выручки вследствие мошенничества со стороны сотрудников. Не все эти люди закоренелые преступники: при определенных обстоятельствах многие готовы на мошенничество.

Вспомним «треугольник мошенничества» — он состоит из трех элементов: возможность, рационализация и давление. У человека должна быть ­возможность совершить противоправные действия. В данном случае свою роль сыграли кризис, нестабильное будущее компании и удаленность макрорегиона. Следует помнить, что усиление контроля — обоюдоострый меч. Людей, склонных к мошенничеству, это, возможно, остановит, но крупных преступников — маловероятно, а честных и порядочных сотрудников демотивирует.

Рационализация — попытка оправдать для себя свое поведение. Люди ­редко сознательно встают на преступный путь. Большинство находит себе оправдание — например, «все так делают». Маркова обосновывает свое поведение возможным увольнением. Один из методов борьбы с рационализацией — разговоры. Компании, которые чаще говорят о нулевой толерантности к финансовой нечистоплотности, действительно реже с ней сталкиваются.

Третья составляющая — давление: обстоятельства вынуждают людей совершать неблаговидные поступки. Маркова, скажем, боится остаться без работы и финансовых средств. Как избежать подобных ситуаций? Разговаривать с коллегами, интересоваться их жизнью и ­психологическим ­состоянием, купировать слухи о возможных увольнениях, а если грядут перестановки — говорить о них открыто, снижая градус неопределенности. Давление также может быть вызвано внутренними причинами: например, агрессивные компенсационные схемы («все или ничего»), завышенные KPI, наказания вызывают желание «обыграть систему».

Я бы посоветовал всем прислушаться к совету Уоррена Баффета: «Требуется 20 лет, чтобы создать репутацию, и пять минут, чтобы ее разрушить. Вы будете относиться к делам по-­другому, если подумаете об этом».

Алла Цытович, советник председателя правления банка «Восточный»

Это история с очевидными пред­посылками конфликта и его последствиями. Я считаю, что, во-первых, нужно разделять личные и рабочие отношения: я вообще не верю в дружбу на работе, здесь все — коллеги. Во-вторых, следует понимать, что на таких должностях, как коммерческий и финансовый директора, в вопросах карьеры каждый сам за себя.

В любом случае ради дружбы нельзя делать никаких преференций, которые могут нанести ­финансовый или моральный ущерб ­бизнесу. Об этом так или иначе станет известно — и это наложит нехороший отпечаток на репутацию сотрудника, закрывшего глаза на серьезные нарушения (как в описанном случае с коммерческим директором).

Вопрос — кому рассказывать, когда руководство вот-вот ­сменится? На месте Гальцевой я считала бы своей обязанностью сообщить о рисках тем, для кого они чувствительны, — члену или председателю совета директоров. Это оценят не только они, но и будущие работодатели на рынке, и это будет плюсом в ее биографии.

А вот финансового ­директора я не понимаю: в нормальной крупной компании докопаются, что ты собственник хоть через четвертые руки. Это сделает нынешний гендиректор или тот, кто придет ему на смену, проверяя коммерческие и финансовые связи ушедшего менеджмента с деятельностью компании. Даже если прямых доказательств махинаций не будет, а будут только обоснованные подозрения, с тобой расстанутся. И об этом точно узнают все заинтересованные люди на рынке. Долгосрочный ущерб репутации будет такой, что можно лишиться возможности занимать аналогичные посты с аналогичной зарплатой. У меня в практике был случай, когда в ходе внутреннего аудита возникли сомнения насчет финансового директора в одном из банков: доказать их не смогли, но после ряда проверок и отзывов с предыдущего места работы с человеком расстались, и он до сих пор не может нормально трудоустроиться. По сути это волчий билет.

На мой взгляд, возможность подобных ситуаций заложена исключительно в корпоративной культуре — если она их не допускает, если есть механизмы отслеживания, службы внутреннего аудита и комплаенс-контроля, а коллектив знает, что стоит чуть отступить в сторону, и последствия будут незамедлительными и публичными, то никто так поступать не будет — себе дороже. Конечно, важно создавать верную мотивацию: человек не должен опасаться, что в один прекрасный момент его ни с чем выгонят на улицу. Он должен четко понимать: если с ним расстанутся, он получит комфортную для себя сумму — как правило, для управленцев это полугодовой доход. Будет время сориентироваться, что делать, и найти новую работу.

Алексей Волков, генеральный директор Ginza Project

Близкая дружба на работе, на мой взгляд, нежелательна. Рано или поздно ситуация сложится так, что перед человеком встанет выбор: поступиться дружескими отношениями или рабочими. Можно общаться, ходить вместе на мероприятия, но это не должно влиять на решения в бизнесе. Даже в России есть компании, в которых запрещены близкие отношения между мужчиной и женщиной: при приеме на работу менеджеры подписывают соответствующий документ. Если такие отношения возникают, одного или обоих сотрудников увольняют.

Предположим, Гальцева решила никому ничего не говорить. Рано или поздно новый генеральный директор (или акционеры) обратит внимание на значительное ухудшение финансовых и операционных показателей. Быстрый анализ позволит выяснить, что все началось с перевода колл-центра на аутсорсинг. Гальцеву вызовут на ковер: она защищала этот проект — и все подозрения падут на нее. Маркова, которая использовала Гальцеву «втемную», вполне может выйти сухой из воды. С человеческой точки зрения подругами их назвать трудно, иначе Маркова заранее поведала бы о своих планах.

С трудом верится, что компания попала в подобную ситуацию. Генеральный директор называет колл-центр одним из важнейших подразделений — но бизнес ни в коем случае не должен отдавать на аутсорсинг свои ключевые компетенции, несмотря на кажущиеся экономические выгоды. Что произойдет, например, если Ginza Project уволит официантов или менеджеров и рекомендует управляющим обратится за услугами к внешнему подрядчику? Качество сервиса не будет контролироваться, и это приведет к уменьшению количества гостей и снижению оборота.

Очевидно, что Гальцева должна идти с повинной. К кому? Непосредственный руководитель — генеральный директор регионального офиса — «не замечает» мелких мошенничеств Марковой. Он с подозрительной легкостью, без какого-либо анализа соглашается вывести за штат ключевое подразделение компании. Трудно поверить в некомпетентность директора, так что я бы не стал исключать, что он — один из бенефициаров этой схемы.

Гальцевой необходимо уговорить подругу признаться во всем руководству головной компании. В противном случае о своих подозрениях Гальцева должна доложить в головной офис и надеяться на лучшее. Увольнение — не самое страшное, что ей грозит. В худшем случае ее ждет уголовное преследование. Даже если Гальцева убедит следствие в своей невиновности, с испорченной репутацией она вряд ли сможет найти место коммерческого директора.