Истинные показатели успеха | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Истинные показатели успеха

Майкл Дж. Мобуссин
Истинные показатели успеха

Около десяти лет назад, когда я работал на крупную фирму, предоставляющую финансовые услуги, один из руководителей предложил мне взяться за проект по изучению рентабельности компании. Я служил в инвестиционном отделе, который рассчитывал платежи и комиссии, и пытался максимизировать доход, проводя высококачественные исследования, «чуткий» трейдинг и охотясь за первичными публичными предложениями акций. Из сотен наших клиентов самым крупным был один паевой инвестиционный фонд. Наши специалисты постоянно встречались с его аналитиками и портфельными менеджерами, мы не жалели средств на сопровождение операций фонда, давали ему преимущества при сделках IPO. Мы делали все, чтобы этот гигант был доволен.

Среди прочего я должен был высчитывать прибыль нашего отдела. Проанализировав затраты на обслуживание важных клиентов, я не поверил своим глазам. Наш крупнейший клиент оказался в числе наименее прибыльных. «Середнячки», не требовавшие особых ресурсов, приносили куда больше денег, чем этот монстр.

Оказывается, мы совершили очень распространенную ошибку: анализировали не те цифры. Показатель, на который мы опирались при оценке производительности — доходность, не был связан с рентабельностью. Эта статья объясняет, как подобная ошибка вкрадывается в работу компаний, провоцируя некачественные решения и ухудшая финансовые результаты, а также помогает выбрать оптимальные показатели для решения ваших бизнес-задач.

Для тех, кто невнимательно читал книгу "Человек, который изменил все"

В бестселлере Майкла Льюиса «Человек, который изменил все» рассказывается, как бейсбольная команда Oaklend Athletics, опираясь на тщательно подобранные показатели, выбилась в чемпионы — потратив при этом минимум средств. Книга вышла почти десять лет назад, и ее идеи изучены вдоль и поперек. Однако главный урок никто так и не усвоил. Компании по-прежнему ориентируются на непоказательную статистику.

Прежде чем Oaklend Athletics перешла на новую схему работы, игроков для нее подбирали специалисты: они смотрели, как спортсмены бегают, ведут себя на поле, подают и отбивают. Большинство этих охотников за талантами полжизни провели на матчах и научились интуитивно чувствовать потенциал игрока. Но, несмотря на это, им редко удавалось высмотреть талантливых бейсболистов, если те не лидировали в игре.

А ведь внешнее лидерство зачастую не связано с действительно важными показателями — теми, которые позволяют уверенно предсказывать ход игры и поведение спортсмена. Бейсбольные менеджеры обычно ориентировались на один основной показатель — средний процент отбивания. Но администрация Oaklend Athletics провела статистическое исследование и нашла гораздо более точный индикатор того, сколько игрок может заработать очков: его способность достичь базы. На кадровом рынке частота попадания на базу недооценивалась по сравнению с другими способностями игроков. Oaklend Athletics начала отбирать спортсменов по этому признаку, перестала ориентироваться исключительно на средний процент отбивания и интуицию специалистов — и без лишних затрат набрала себе сильнейших игроков. Многие руководители, стремясь повысить акционерную стоимость компании, тоже отбирают показатели чисто интуитивно. Чаще всего их выбор падает на такие финансовые параметры, как рост продаж и прибыли в расчете на акцию, и нефинансовые — вроде лояльности и качества продукции. С помощью этих цифр менеджеры оценивают результаты работы, управляют ими и информируют о них людей.

Однако, как мы увидим, эти индикаторы почти не связаны с повышением стоимости. Большинство руководителей до сих пор доверчиво изучают ни о чем не говорящие цифры. Они, как матерые спецы по подбору бейсболистов, нутром чуют, какие показатели лучше всего отражают работу их компании, но не понимают, что когнитивные искажения могут обмануть интуицию и подтолкнуть их к неверным решениям. Я выявил три типа когнитивных искажений, наиболее существенных в данном контексте: эффект сверхуверенности, эвристика доступности и отклонение в сторону статуса-кво.

Сверхуверенность.

Люди, глубоко убежденные в собственной правоте и выдающихся способностях, нередко заблуждаются на свой счет. Например, известно, что большинство из нас на просьбу оценить свои водительские навыки отвечают: «выше среднего». Излишняя уверенность распространяется и на бизнес. Вот какой пример приводят специалисты из Стэнфорда — профессор Дэвид Ларкер, преподаватель бухгалтерского учета, и Брайан Тэйан, изучающий вопросы корпоративного управления. Менеджеры сети ресторанов быстрого питания, понимая, что удовлетворенность клиентов влияет на рентабельность, решили снизить текучку кадров и таким образом угодить посетителям.

«Мы нутром чуем, в этом вся соль», — заявил один топ-менеджер. Доверяя интуиции, руководители бросились решать кадровый вопрос, рассчитывая тем самым повысить уровень удовлетворенности клиентов и, следовательно, рентабельность. Когда появились первые результаты, руководители с удивлением обнаружили, что ошибались.

Некоторые рестораны с высокой текучестью кадров были исключительно рентабельны, а с низкой — влачили жалкое существование. Только тщательно проанализировав целый ряд факторов, влияющих на удовлетворенность посетителей, компания поняла, что дело было только в частой смене управляющих, а не служащих вообще. В результате фирма сосредоточилась на удержании менеджеров. И эта тактика, в конце концов, помогла ей добиться поставленных целей.

Доступность. Эвристика доступности — стратегия, которую мы используем, оценивая вероятность того или иного события. Главным показателем служит количество сходных событий, приходящих нам на ум, — то есть их доступность. Как следствие, мы склонны переоценивать значимость недавно полученной и часто повторяющейся информации, а также данных, которые по иным причинам лежат на поверхности. К примеру, руководители в большинстве своем считают, что самый важный показатель создания стоимости — прибыль на акцию (EPS).

Причина — наглядные примеры компаний, чьи акции выросли в цене после того, как прибыль на акцию превысила предварительные подсчеты, или, наоборот, резко упали после снижения этого показателя. Многим топ-менеджерам рост прибыли кажется надежной основой для повышения акций в цене — ведь в пользу этой зависимости, кажется, говорит много фактов. Но, как мы увидим, это тот случай, когда эвристика доступности сбивает с толку интуицию.

Статус-кво. Наконец, руководители (да и вообще подавляющее большинство людей) предпочитают поддерживать текущее положение дел, поскольку перемены связаны с риском. Отклонение в сторону статуса-кво отчасти связано с нашей (убедительно доказанной учеными) склонностью избегать потерь — даже если нам светит крупный куш. В бизнесе это когнитивное искажение проявляется в том, что руководители не торопятся отказываться от привычных показателей в пользу более подходящих — даже когда факторы, влияющие на производительность, коренным ­образом ­меняются. Рассмотрим пример из сферы беспроводной телефонной связи.

Сначала главным показателем там служит темп прибавления клиентов. Но по мере формирования рынка акцент, видимо, должен смещаться с привлечения новых потребителей на эффективное обслуживание и удержание существующих — за счет, скажем, продажи им дополнительных услуг. Однако привлекательность статуса-кво может этому помешать, и в результате компания продолжает ориентироваться на показатели, утратившие свою актуальность.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Зачем компаниям платить за коворкинги
Гретхен Шпрейтцер,  Дэниел Дэвис,  Питер Басевиц,  Хилари Хендрикс
Как запустить двигатель инноваций за 90 дней
Дункан Дэвид,  Сайрен Понтус,  Энтони Скотт