Огнеупорная команда: как спасти себя и коллег
от выгорания

Досадный парадокс: с одной стороны компании как никогда прежде предлагают все больше возможностей для оздоровления и повышения психологического и физического комфорта сотрудников, включая практики осознанности и занятия йогой, комнаты для дневного сна и спортзалы. С другой стороны, уровень выгорания работников повысился до такой степени, что Всемирная организация здравоохранения теперь считает его одним из производственных рисков.

Большинство предлагаемых компаниями программ, нацеленных на повышение качества жизни работников, по замыслу очень неплохие и могли бы быть полезны. Проблема в другом: при неизменной установке на максимальный результат эти предложения не получают полной поддержки, и ими мало кто готов пользоваться.

В начале этого года компания Ernst & Young (EY) и проект The Energy Project решили проверить гипотезу: если все члены команды по обслуживанию клиентов совместно и целенаправленно станут уделять больше времени отдыху и делать перерывы для восстановления сил, они будут лучше себя чувствовать и больше успевать.

В каждой отрасли бывают свои напряженные периоды: праздники для розничных сетей, расширенные судебные разбирательства для адвокатов или переговоры о слияниях и поглощениях для инвестиционных банкиров. У аудиторских и консалтинговых компаний сезон повышенной занятости традиционно длится с января по апрель. В течение этого времени им приходится работать сверхурочно, в том числе по выходным.

В нашем эксперименте участвовала команда EY из сорока человек, работающая на юго-востоке США. В 2018 году у них был очень напряженный период, они вели клиента со сложными внутренними задачами. К окончанию «горячего сезона» сотрудники EY выдохлись и чувствовали себя истощенными.

В начале сезона 2019 года команда совместно с The Energy Project занялась разработкой коллективного Плана по развитию устойчивости. По смыслу это примерно то же, что и составляемый работниками в начале каждого года план целей, только применительно к методам управления энергией — физической, эмоциональной и умственной — особенно во время интенсивной работы. План включал пять основных моделей поведения:

• Делайте самые важные дела сразу, как приходите в офис, в течение 60—90 минут, ни на что не отвлекаясь, затем сделайте перерыв.

• В обед встаньте из-за стола не менее чем на 30 минут и подвигайтесь.

• После 90 минут работы сделайте перерыв минимум на пять минут. Если такой возможности нет, в течение одной минуты делайте глубокие вдохи и выдохи, чтобы нейтрализовать гормоны стресса в крови.

• В конце рабочего дня сделайте что-то, позволяющее умственно и эмоционально переключиться с работы на личную жизнь.

• Задайте режим подготовки ко сну и спите не менее семи часов.

После вводного однодневного тренинга, посвященного принципам и методам управления энергией, мы стали отслеживать работу команды в течение напряженного периода, проводя с ней часовые встречи раз в две недели. Учитывая разнообразный состав команды, мы сформировали группы по шесть-семь человек разного уровня занимаемой должности, направления деятельности, возраста и опыта.

Во время встреч члены группы делились успехами и неудачами, поддерживали друг друга в решении все более сложных и объемных задач, спорили о том, насколько они выполнимы, и пытались справиться с возникающим в процессе сопротивлением переменам. Для дополнительного контроля и поддержки работать участникам было предложено в паре.

Почти с самого начала мы заметили значительные изменения в поведении. Многие члены команды стали начинать день с непрерывной работы над самыми важными или сложными задачами. Они сразу обнаружили, что более эффективно выполняют самое основное, что задавало позитивный настрой на весь остальной рабочий день.

Члены команды начали вместе ходить обедать и делать перерывы в течение дня. Некоторые участники стали совмещать встречи с коллегами или участие в телеконференциях с прогулками, чтобы подышать воздухом.

Многие участники стали ложиться спать в установленное время и спали не менее семи часов. Чтобы достичь этой цели, несколько из них стали выключать электронные устройства не позднее, чем за полчаса до сна.

Одна из менеджеров удалила со своего смартфона приложения социальных сетей, чтобы максимально исключить отвлекающие факторы. «Я думала, что, пролистывая вечером ленту, расслабляюсь, — рассказала она нам, — но поняла, что на самом деле это раздражитель, который мешает заснуть».

Другая участница, только что вышедшая на работу после декрета, призналась, что у нее были сомнения, выдержит ли она напряженный период на работе при наличии маленького ребенка. Планируя самую важную работу на начало дня и делая перерывы на отдых в течение дня, она смогла лучше сосредоточиться на делах. В итоге удавалось больше успевать и уходить с работы раньше, и при этом оставалось больше сил на семью.

Третья участница, участвующая в марафонах, раньше всегда прекращала тренировки в периоды максимальной занятости на работе, потому что думала, что не может включить ежедневные длительные пробежки в свой график. Мысль, что время, потраченное на тренировки, будет способствовать умственному и эмоциональному восстановлению, подвигла ее продолжать пробежки. Вскоре после окончания периода повышенной занятости она смогла пробежать полумарафон.

Команде это тоже пошло на пользу. Сотрудники работали настолько эффективнее, что выполнять работу удавалось быстрее, и они договорились, что будут брать один выходной каждую неделю. В остальные дни многие из них смогли уходить значительно раньше, чем в периоды максимальной занятости в прошлые годы. Члены команды клиента, которую они обслуживали, были так поражены изменениями, что поинтересовались, можно ли и им присоединиться к эксперименту.

В конце сложного периода члены команды сообщили, что чувствуют себя значительно лучше, чем в прошлый раз. Те, кто год назад испытывал сильную усталость, на этот раз восстановились значительно быстрее. «Через две недели они были снова в игре, — рассказал нам ведущий партнер команды. — Этот эксперимент показал нам, насколько важно заботиться о себе». В течение пяти месяцев после напряженного периода, когда многие сотрудники уходят из аудиторских компаний из-за истощения и выгорания, команде, участвовавшей в эксперименте, удалось сохранить 97,5% штата.

Хотите провести аналогичный эксперимент в своей организации? Вот несколько уроков, усвоенных нами:

• Найдите сторонника, верящего в идею, — чем выше его уровень в корпоративной иерархии, тем лучше. Менять привычки всегда трудно, особенно когда новые методы идут вразрез с глубоко укоренившимися установками. Сэм Джонсон, возглавлявший юго-восточное отделение EY, а сейчас занимающий пост вице-председателя по работе с клиентами в Северной и Южной Америке, давно активно принимает участие в инициативах компании по повышению качества жизни сотрудников. Посетив семинар The Energy Project, Джонсон внес значительные изменения в свой порядок работы и захотел познакомить с ними сотрудников в своем регионе.

• Выберите лидера команды, готового активно участвовать в пилотном проекте и задавать новую модель поведения. Ведущему партнеру американской команды EY было по-настоящему важно качество жизни его сотрудников, и он был готов экспериментировать, идти наперекор офисной культуре и своему собственному сложившемуся порядку работы.

• С самого начала заручитесь поддержкой всей команды. Первая встреча задает настрой: люди уходят с нее или радостно взволнованными новыми задачами, или скептически настроенными по отношению к очередной инициативе, связанной с изменениями. Однодневная программа, проводимая The Energy Project, предполагает ознакомление с основными принципами и методами управления физической, эмоциональной и умственной энергией. Она была встречена с единодушным энтузиазмом, в том числе со стороны тех, кто изначально был настроен скептически. Так нам удалось сразу придать процессу ускорение. В ней участвовали все партнеры команды, сотрудникам разрешали и даже рекомендовали пробовать новые подходы и уходить из офиса, когда нужно, чтобы разобраться со своими личными задачами и обязательствами.

• Крайне важны повторение и контроль. Одноразовые внушения имеют ограниченный срок годности. Стоит только вернуться на рабочее место — и срочные дела часто перевешивают лучшие намерения. Собрание групп раз в две недели и отчетность перед напарником усиливает изначально полученные знания и помогает участникам внедрить новые модели поведения в жизнь. В результате в культуре американской команды EY произошел реальный сдвиг. «Я был среди явных скептиков, но меня переубедили, — рассказал нам еще один партнер. —Контролировать методы работы оказалось очень полезно для всей команды, особенно для более молодых сотрудников. Мы начали выбирать то, что лучше для нас лично, и обнаружили, что работаем более продуктивно».

Многие организации рассуждают о том, что, уделяя внимание благосостоянию людей, можно помочь им работать в полную силу. Этот пилотный проект оказался успешным благодаря готовности всей команды перейти на другой способ работы и поддерживать друг друга на каждом этапе этого пути.

Об авторах

Тони Шварц (Tony Schwartz) — президент и CEO The Energy Project и автор книги The Way We’re Working Isn’t Working.

Рене Полицци (Rene Polizzi) — ведущий консультант по стратегии в области персонала в центральном регионе подразделения страховых услуг Ernst & Young LLP.

Келли Грубер (Kelly Gruber) — лидер по социокультурному многообразию в центральном регионе Ernst & Young LLP.

Эмили Пайнс (Emily Pines) — управляющий директор The Energy Project.