Нужно ли делать ставку
на наставника

Лев Толстой писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Это высказывание можно отнести не только к семейным парам, но и к союзам наставников и их подопечных. Отношения в тандемах, в которых процесс наставничества идет успешно, как правило, складываются одинаково — и оба человека получают удовольствие как от процесса, так и от результата совместной работы. Если же наставничество идет ни шатко ни валко, то причин возникающих проблем может быть множество.

И все же в неудачах, как правило, принято винить наставников. Действительно, далеко не все умеют — и, что важнее, хотят — развивать других людей. Но давайте задумаемся, можно ли привить человеку навыки или научить его чему-либо без активного участия самого обучаемого? Едва ли: по большому счету, каждый сам отвечает за собственный профессиональный и жизненный рост. От подопечного всегда требуется больше времени, усилий и инвестиций в собственное развитие, чем от его наставника. Так что в этом смысле отношения в деловом тандеме отличаются от семейных, ведь вклад партнеров в брак всегда можно уравнять, пусть и с некоторой долей условности.

Наставника полезно представить себе в виде ресурса, который можно и нужно правильно использовать. Изучив опыт удачных и неуспешных союзов «наставник — подопечный», я сформулировал пять ключевых принципов, следуя которым человек может максимально эффективно «эксплуатировать» этот уникальный ресурс и избегать основных ошибок при совместной работе с ментором.

Принцип 1. Самому выбирать и правильно формулировать цели развития.

Когда сотрудник одной из организаций (назовем его Вадим) узнал о внутреннем кадровом конкурсе, он в числе первых подал на него заявку. Пройдя сложную процедуру тестирования, он написал эссе и принял участие в очном ассесменте. Комиссия высоко оценила навыки Вадима и включила его в число победителей. По условиям конкурса все финалисты получили наставников. Вадиму достался генеральный директор — Ольга, за которой заслуженно закрепилась репутация опытного ментора. Именно она воспитала многих действующих топ-менеджеров компании.

Несколько месяцев Ольга и Вадим встречались раз в две недели. Они обсуждали разные вопросы, чаще всего карьерные и профессиональные амбиции Вадима и возможные направления его развития. Вадиму эти сессии нравились, и ему казалось, что все идет хорошо. Поэтому когда Ольга сказала, что хочет остановить процесс наставничества, это стало для него полной неожиданностью. На вопрос о причине такого решения она ответила: «Ты амбициозный и способный. Но у тебя пока нет цели развития, пункта назначения, до которого ты всерьез хочешь дойти в карьере и в профессии. Я ценю твои таланты, но не могу тебе помочь. А тратить свое время впустую я не готова».

Описанный случай характерен для корпоративных программ наставничества, особенно тех, в которых участвуют высокопотенциальные сотрудники. Многие люди, какими бы талантливыми они ни были, убеждены, что наставник лучше знает, куда им двигаться и к чему стремиться. Они делегируют ментору право и обязанность выбирать цели своего развития.

Хорошие наставники внушают подопечным уверенность в себе. Они способны помочь им оценить собственные возможности и грамотно расставить приоритеты. Они делятся знаниями и опытом, помогают отработать необходимые навыки или наладить отношения с коллегами. Однако все это трудно или невозможно сделать, если у человека, обратившегося за менторской помощью, нет четкого представления о том, какой результат он планирует получить, для чего хочет развиваться или чего надеется достичь, когда приобретет дополнительные знания и умения.

Вадим считал, что цель его развития должна искать Ольга. Этот подход был бы оправдан, если бы речь шла о производственном наставничестве, задача которого — помочь подопечному освоить конкретную технологию работы. Если же у ментора задача более широкая — например, помочь человеку вырасти профессионально или подняться по карьерной лестнице, — подопечный должен сам определять цель и желаемый результат совместных сессий.

Грамотно сформулированная цель обычно связана с достижениями в реальном мире, а не с обучением и личностным ростом. Она должна быть реалистичной и действительно важной для человека (см. врезку «Хорошо сформулированная цель»). Увидев такую цель, наставник поймет, готов ли он помогать подопечному и обладает ли необходимыми для этого компетенциями. Кроме того, он определит, действительно ли обратившийся к нему сотрудник хочет работать над собой и насколько сильна его мотивация. Если ментор почувствует, что инициатору запроса «не очень-то и надо», он не захочет тратить на него драгоценное время.

Выбор целей — один из самых сложных этапов работы с ментором, и ответственность за целеполагание подопечный должен взять на себя. В противном случае наставничество превратится в любительскую психотерапию или выльется в длительные и, как правило, бесполезные разговоры.

Принцип 2. Открыто обсуждать с наставником, какие методы помогают достигать поставленных целей, а какие нет.

Пройдя регулярную оценку эффективности и потенциала, Вероника (все имена изменены) вошла в список кандидатов на повышение. Узнав об этом, она обратилась за наставничеством к Захару, начальнику своего руководителя. Ее цель была ясной и конкретной: за год подготовиться к новой роли и к более масштабным задачам и проектам. Вероника хотела расти и была готова прикладывать серьезные усилия для собственного развития.

Захар согласился стать ее ментором, поскольку именно в его функциональной вертикали должна открыться подходящая для Вероники вакансия. У Захара были свои представления о наставничестве: он верил, что людей нужно постоянно «челленджить» и давать им сложные задачи на вырост. Именно так развивалась его собственная карьера. Однако при работе с Вероникой этот подход дал сбой. Она оказалась очень упорной и методичной, но далеко не столь быстрой, уверенной в себе и бесстрашной, как Захар. Серьезные неудачи для нее оборачивались личной трагедией и кризисом, приводящим к потере мотивации. «Захар знает лучше», — говорила себе Вероника, закусив губу и берясь за очередное невыполнимое задание.

К сожалению, процесс наставничества закончился плохо. Завалив несколько серьезных заданий, Вероника сломалась — впала в депрессию и сама предложила больше не рассматривать ее в качестве кандидата на повышение. Через несколько месяцев она покинула компанию.

Работая с людьми и помогая им достигать поставленных целей, наставники могут действовать по-разному. Среди наиболее распространенных методов — конкретные советы, ответы на вопросы, рассказы о собственном опыте, обсуждение реальных ситуаций, помощь в оттачивании навыков и лоббирование интересов подопечного в организации. Кроме того, менторы могут рассказывать, каких ошибок стоит избегать в тех или иных случаях, разбирать действия подопечного и результаты его работы, предоставлять ему обратную связь и оказывать психологическую поддержку, задавать вопросы, стимулируя размышления и рефлексию. Многие, как Захар, бросают человеку вызов — например, делегируя ему сложные задания, заставляя пройти через испытания, показывая примеры выдающихся достижений и мастерства.

Большинство наставников (даже профессиональных коучей и менторов) не являются универсалами и предпочитают использовать ограниченное число методов. Однако люди, обращающиеся к ним за помощью, всегда разные — как и их потребности, поэтому приемы, доказавшие эффективность при работе с одними, могут не подойти другим. Каждому человеку нужен уникальный «коктейль» инструкций и вопросов, трудностей и поддержки. Считать, что наставник лучше знает, какие методы окажутся наиболее действенными, в корне неверно. Без помощи подопечного в этом не разобраться.

Вероника могла бы откровенно поговорить с Захаром и рассказать ему, как она сама смотрит на процесс собственного развития. Например, можно было признаться: «Я ценю твои усилия и понимаю, что ты хочешь бросить мне вызов, чтобы я получила необходимый опыт. Однако я не так отважна, как ты. Если мы вначале будем обсуждать, как выполнить новую задачу, чтобы не сорвать работу, мне это очень поможет!»

Принцип 3. Самому предлагать тему каждой встречи.

Всякий раз, когда на встречу к Валерии, вице-президенту крупной компании, приходил ее подопечный, она начинала мучительно соображать, о чем полезно поговорить в этот раз. Иногда в беседе возникали длинные паузы. Разговор возобновлялся, только когда Валерия предлагала какую-нибудь тему. Иногда ей удавалось нащупать действительно важное направление беседы, а иногда предложенный ею вопрос оказывался для подопечного неважным или непонятным. Это расстраивало ментора и внушало ей сомнения в собственных силах. А подопечному казалось, что он обсуждает нечто, не связанное с целями его развития.

В роли наставника Валерия выступала первый раз, и выбор темы для конкретной встречи казался ей делом невероятно сложным. Когда она наконец поняла, что вопросы для обсуждения должна предлагать не она, а ее подопечный, у нее гора упала с плеч. И действительно человек, обратившийся к ментору, — единственный, кто точно знает, что его волнует, какие задачи ему необходимо решить и на какие вопросы найти ответ. Для Валерии эта простая мысль оказалась новой и в значительной мере освобождающей. Через некоторое время она договорилась со своим подопечным о том, что на каждую встречу он будет приходить подготовленным и с актуальной темой или ситуацией для обсуждения, — и результат превзошел ожидания.

По словам Валерии и других менторов, следование этому принципу не только снимает с наставника несвойственную ему функцию — знать, что в данный момент важно обсудить, — но и делает подопечного более ответственным, побуждает его обдумывать повестку дня и выбирать действительно важные вопросы. В ходе встречи наставник может предложить смежную или дополнительную тему для разговора. А если запрос, сформулированный подопечным, окажется слишком далеким от согласованной цели его развития, ментор поможет ему сфокусироваться и не отклоняться от выбранного курса.

Принцип 4. Писать резюме каждой встречи и отправлять его наставнику.

Станислав уже несколько лет был наставником начинающих предпринимателей, сотрудничающих с крупным бизнес-акселератором. У каждого из его подопечных был свой проект и свои цели развития. Станислав не только занимался менторством на добровольных началах, но и руководил собственным крупным бизнесом.

Загруженный основной работой, Станислав нередко забывал, что именно он обсуждал на предыдущей встрече с тем или иным подопечным. Чтобы избежать конфузов, он решил составлять протоколы встреч, поскольку именно так поступали после совещаний в его компании. Через некоторое время один из подопечных предложил Станиславу взять эту обязанность на себя. Тот с радостью согласился, а когда метод доказал свою эффективность, стал использовать его при работе с остальными подопечными. «Оказалось, что практика написания резюме не только экономит мое время и не позволяет забыть, о чем мы говорили в прошлый раз, — признался Станислав, — но и способствует развитию самого подопечного. Позже я узнал, что к ней прибегают многие опытные менторы».

Хорошие наставники — люди занятые. Как правило, им нелегко вспомнить, что происходило на каждой сессии, какие темы там поднимались и какие договоренности были достигнуты. Если подопечный будет кратко фиксировать основные идеи, которые прозвучали в ходе разговора, а затем отправлять получившееся резюме наставнику, это существенно облегчит процесс совместной работы и сделает его более связным.

Осмысление каждой встречи и подведение ее итогов пойдет на пользу и самому подопечному. Это поможет ему обдумать прозвучавшие идеи, сделать важные выводы и решить, как применить полученные знания в работе. Структура резюме может выглядеть следующим образом:

дата встречи;

повестка — какие темы и вопросы обсудили;

идеи наставника, показавшиеся наиболее ценными;

собственные идеи и выводы;

Принцип 5. Применять советы и идеи наставника в работе — или действовать по-своему. Но действовать!

Владимир, руководитель крупной корпорации, запустил в компании программу наставничества и сам стал выступать в роли ментора. Однако результаты его, скорее, разочаровали. Вот что он рассказал о своих впечатлениях: «Ко мне на встречи приходят двое ребят. Оба яркие профессионалы. Они внимательно слушают все, что я говорю, задают вопросы, записывают ответы. На следующей встрече я по обыкновению интересуюсь, что из обсужденного им уже удалось сделать, внедрить у себя на рабочем месте. И тут повисает неловкая пауза… Они приходят меня послушать, но не воспринимают то, что я рассказываю, как практические советы или хотя бы как предложение провести эксперимент. Когда я им об этом сказал, они пообещали исправиться. Но я знаю, что с этим возникли сложности, о которых они боятся говорить, чтобы не расстраивать меня. Странно, ведь я им ничего не навязываю. Они могли отказаться делать то, о чем я им рассказываю, и сделать что-то свое. Ведь ситуации бывают разные, и мой опыт во многом может быть неприменимым к их работе. Так что я не понимаю, приношу ли я им пользу или просто травлю байки. И неясно, что с ними дальше обсуждать, ведь они ничего не пробовали сделать по-новому».

Наставник может подтолкнуть подопечного к действиям разными способами. Например, дать совет, высказать конкретное предложение или задать вопрос вроде «что ты собираешься сделать по-другому, чтобы получить лучший результат?» Понять, развивается ли человек, можно, только увидев, что его действия и итоги работы меняются.

Если подопечные лишь выслушивают советы менторов и отвечают на их вопросы, но ничего не предпринимают, наставники испытывают сильное (и обоснованное) разочарование. Поэтому главным при составлении резюме каждой встречи является последний пункт — план применения результатов встречи в собственной работе.

Наставничество — это отношения двух взрослых людей, вклад в которые не может быть равным. Поскольку подопечный сам отвечает за собственное развитие и жизненный успех, он должен быть заинтересован в результате больше, чем ментор. Встречи с наставником — это профессиональный ресурс, используя который человек может многого достичь. Для этого нужно соблюдать пять основных принципов взаимодействия с ментором: самостоятельно формулировать цели своего развития; помогать наставнику выбирать наиболее эффективные методы совместной работы; самому предлагать повестку каждой встречи; писать по окончании сессии короткие резюме; применять полученные идеи в практической работе и действовать по-новому.

Об авторе. Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».