Ездить на работу больше не нужно. Но куда
уходит время?

Пандемия COVID-19 вынудила многие компании по всему миру перевести значительную часть сотрудников в удаленный режим, что практически полностью отменило ежедневные поездки на работу и обратно. Как работники перераспределили это время? Или, если говорить более обобщенно, как вынужденный переход к работе из дома повлиял на организацию труда и способы взаимодействия друг с другом? И одинаковым ли оказался эффект у менеджеров и рядовых сотрудников?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно изучили дневники использования времени 1,3 тыс. работников интеллектуального труда из США, собранные летом 2019 и 2020 года. В этом интервале можно отследить, насколько изменился ежедневный график с начала пандемии COVID-19. Мы сосредоточились на том, когда и сколько люди работают и какие виды деятельности составляют их рабочий день.

Мы предсказуемо обнаружили, что наиболее заметным эффектом перехода на удаленный режим стало высвобождение времени, которое тратилось на проезд (41 минута в день). Но разные типы работников использовали его по-разному: независимые сотрудники (то есть не имеющие обязанностей руководителей) стали тратить его на личные дела, в то время как менеджеры стали больше работать и проводить больше времени на встречах. При этом для последних дополнительная занятость более чем полностью перекрывала эффект отмены поездок в офис и обратно: рабочий день увеличился в среднем на 56 минут, а время на ответы на электронную почту — на 13 минут. У менеджеров в крупных компаниях эти изменения оказались даже более существенными: они тратили на 22 минуты больше в день на встречи и на 16 минут больше на переписку.

Эти данные говорят о значительной реорганизации работы после окончания пандемии, особенно для управленцев. Организациям и менеджерам необходимо осмыслить произошедшие изменения, чтобы успешно адаптироваться к новой реальности работы из дома.

Результаты опроса

Мы собрали подробную информацию о ежедневной деятельности работников интеллектуального труда США в различных сферах в три этапа: август 2019 года (615 участников), июнь 2020 (203 участника) и август 2020 года (545 участников). До пандемии коронавируса все они ездили на работу. Участников попросили вспомнить наиболее типичный рабочий день и записать, что и когда они делают. Эти данные позволили нам получить для выборки в 1,3 тыс. человек оценки более чем 20 тыс. видов деятельности с указанием времени начала, окончания и длительности уделяемых им интервалов.

Сравнив модели до и после начала пандемии, мы обнаружили следующее:

1) Сокращение времени поездки на работу на 41 минуту и увеличение времени на личные дела на 37 минут, особенно по утрам. Многие респонденты продолжали работать и после окончания рабочего дня.

2) В целом времени на работу участники тратили не больше прежнего, но увеличилась продолжительность рабочего дня. У всех респондентов, участвовавших в опросе в 2020 году, время между началом первого рабочего процесса и окончанием последнего возросло на 36,3 минуты.

3) Значительные различия в том, как изменился рабочий график у менеджеров и независимых сотрудников:

• Менеджеры смогли получить всего 23 минуты личного времени, а независимые сотрудники — более часа.

• Продолжительность рабочего дня увеличилась на 56 минут у менеджеров и не изменилась у независимых сотрудников.

4) Существенные изменения в организации рабочего дня менеджеров и их отсутствие у сотрудников:

• Менеджеры на 12% чаще участвовали в интерактивных действиях (например, личных и виртуальных встречах, семинарах, рабочих звонках).

• Менеджеры на 6% чаще посвящали время чтению электронной почты и ответам на нее.

• Менеджеры на 8% реже обедали с коллегами или проводили вместе свободное время.

Эти результаты в наибольшей степени относились к менеджерам крупных фирм (250 человек и более), где потребности в координации предположительно выше.

Наше исследование не могло охватить все виды взаимодействия, происходящие по электронной почте или на платформах для обмена сообщения вроде Slack и Teams. Зафиксированный нами рост времени, проводимого на встречах, может представлять нижнюю границу оценки дополнительной занятости во время пандемии, приходящейся на взаимодействия и коммуникации.

Влияние на сотрудников

Как эти изменения влияют на благополучие сотрудников? И меняются ли предпочтения в пользу удаленной работы в связи с новым рабочим графиком?

Удивительно, но учитывая мрачную реальность, с которой столкнулись многие из нас в данный момент, мы обнаружили, что респонденты не считают, что пандемия изменила их общее ощущение благополучия и настроение. Почему? Пожалуй, дело в том, что многие работники, менеджеры и независимые сотрудники начали видеть преимущества работы из дома. Около 58% участников опросов 2020 года смотрели на новый порядок более позитивно, чем до пандемии, в то время как всего 13% относились к нему негативно.

Однако ни тот ни другой результат не представляет кардинального изменения предпочтений. В 2020 году 45% участников сообщили нам, что хотели бы не менее трех дней работать из дома, но еще до пандемии такое желание выражали 37%. Пока рано говорить, сохранятся ли изменения, зафиксированные в этом исследовании, по окончании пандемии, однако имеются явные признаки того, что, по крайней мере, некоторые сохранятся: в конце концов, почти половина наших респондентов заявили, что предпочли бы работать из дома. Что могут сделать организации, чтобы адаптироваться к новой реальности?

Это исследование еще раз показывает, что преимущества удаленной работы неодинаковы для разных людей и компаний. Организациям необходимо понять все тонкости влияния перехода на удаленную работу на количество, тип и качество взаимодействий работников. Возможно, не стоит усиливать координацию сверху вниз, например, вводя запланированные онлайн-форумы или организуя виртуальное пространство для неформального общения. Подобный подход может перегрузить работников, уже приспособившихся к новой реальности удаленной работы с помощью дополнительных виртуальных собраний.

Возможно, организациям будет лучше сосредоточиться не на количестве, а на качестве взаимодействий. И в этой сфере могут очень пригодиться технологии. Например, большие возможности могут заключать в себе новые технологии дополненной и виртуальной реальности. С их помощью можно повысить качество удаленного сотрудничества команд, когда часть из них работает из дома, а часть в офисе, можно организовать доступ к инструментам совместного использования, таким как виртуальные доски, симуляции и общее социальное пространство. Не менее важно поддержать работников, привыкающих к другому ритму и отвлекающим факторам удаленной работы.

Технологии могут помочь работникам организовать свои задачи так, чтобы справляться с отвлекающими факторами. Например, Шамси Икбаль из Microsoft Research вместе с коллегами исследует, как с помощью технологий можно дробить крупные проекты на микрозадачи и за счет этого повышать производительность труда. Возможно, компании решат обеспечить дополнительную организационную поддержку, например, использовать цифровых помощников на базе искусственного интеллекта, которые вскоре, вероятно, приблизятся к уровню реальных помощников. Сейчас, когда личного ассистента нет рядом, а координировать работу менеджерам сложнее, чем обычно, для повышения производительности можно перепоручить машине назначение собраний, поиск информации и организацию совместного доступа к ресурсам. Cortana компании Microsoft и Duplex компании Google являются лучшими примерами подобных цифровых помощников.

И, наконец, пожалуй, самое важное: в новой реальности удаленной работы, какую бы форму она ни принимала, организациям необходимо активно помогать работникам эффективно разделять работу и личную жизнь. Для этого нужно напоминать им не перерабатывать без крайней необходимости или более точно оценивать выполняемые задачи. Возможно, для этого понадобится виртуально воссоздать вынужденный перерыв между работой и личной жизнью, который прежде приходился на дорогу домой. Иначе говоря, «Поездок в офис больше нет! Да здравствуют поездки в офис!»

Исследование проводилось с частичной грантовой поддержкой Национального научного фонда (NSF).

Об авторах

Эндрю Кан (Andrew Kun) — профессор электротехники и информатики Университета Нью-Гэмпшира.

Раффаэлла Садун (Raffaella Sadun) — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Изучает экономику продуктивности, менеджмент и организационные изменения в частном и государственном секторе. Научный сотрудник Национального бюро экономических исследований и Гарвардской школы общественного здравоохранения им. Т. Х. Чана.

Орит Шаер (Orit Shaer) — преподаватель информатики Колледжа Уэллсли, руководит лабораторией Human-Computer Interaction (HCI).

Томас Теодорович (Thomaz Teodorovicz) — научный сотрудник Лаборатории теории инноваций при Гарвардском университете.