Трудовое рвение: новые мысли на
старую тему

Как сделать, чтобы люди работали с полной отдачей даже в нелегких условиях, явно не способствующих трудовому энтузиазму? Это одна из вечных проблем руководства — и ее невозможно решить до конца. Ничего удивительного — столетиями никому не удается разгадать загадку человеческой мотивации. Об особенностях поведения людей размышляли величайшие умы — Аристотель, Адам Смит, Зигмунд Фрейд, Абрахам Маслоу; благодаря им мы многое узнали о том, почему мы делаем то, что делаем.

Однако в распоряжении этих мыслителей не было данных современной науки о мозге. Их теории основывались, конечно же, на тщательных исследованиях, но все данные добывались путем непосредственного наблюдения. Это примерно то же самое, что пытаться понять принцип действия автомобиля, глядя, как он движется (трогается с места, останавливается, набирает скорость, поворачивает), но не представляя себе устройства его мотора.

К счастью, новое исследование, затронувшее такие области, как нейробиология, общая биология и эволюционная психология, позволило нам, так сказать, заглянуть внутрь черепной коробки — больше узнать о человеческом мозге. Обобщая результаты этого исследования, мы пришли к выводу, что людьми движут четыре основные психологические потребности, доставшиеся нам в наследство от наших далеких предков. Пол Лоуренс и Нитин Нория так определили их в своей книге «Drives: How Human Nature Shapes Our Choices»: это потребность приобретать (получить что-то особенное, что поможет вам выделиться на фоне других, в том числе вещи нематериальные вроде социального статуса); эмоционально привязываться (ощущать внутреннюю связь с товарищами и свою принадлежность к группе); понимать (удовлетворять свое любопытство и знать, что тебя окружает); чувствовать защищенность (от угроз для себя самого и близких). Это и есть побудительные мотивы наших действий.

Руководителям, которые хотят, чтобы подчиненные работали не за страх, а за совесть, стоит взять это на заметку. Трудно не согласиться с известным правилом, подтвержденным самой жизнью: мотивированные сотрудники — это хорошо работающая организация. Но что конкретно предпринять начальникам, дабы лучше удовлетворить эти четыре потребности, а значит, вдохнуть в людей трудовой энтузиазм?

Недавно мы завершили два крупных исследования, начатых как раз для того, чтобы найти ответ на этот вопрос. В ходе одного мы опросили 383 сотрудника из двух ведущих глобальных компаний — финансовой и информационно-технологической, а в ходе второго — сотрудников 300 компаний из списка Fortune 500. Чтобы оценить мотивацию в целом, мы сосредоточились на тех четырех ее показателях, которые обычно и учитываются: активность, удовлетворенность работой, преданность делу и готовность уволиться. Активность — это трудовое рвение и инициативность, с которыми люди выполняют свои обязанности. Показатель удовлетворенности работой отражает, в какой мере компания отвечает профессиональным ожиданиям человека и следует букве и духу договора с ним. Преданность делу — это сопричастность сотрудников происходящему в организации. «Готовность уволиться» характеризует уровень текучести кадров.

Оба исследования привели нас к одному и тому же потрясающему выводу: различия в показателях мотивации примерно на 60% объясняются тем, насколько организация соответствует четырем основным психологическим потребностям своих сотрудников (объяснительная сила предыдущих моделей — около 30%). Кроме того, мы обнаружили, что удовлетворение каждой потребности высоко коррелирует с каким-то одним из четырех показателей мотивации. В частности, если учитывается потребность в привязанности, люди сильнее ощущают свою преданность общему делу. А удовлетворив потребность в понимании, вы улучшаете показатель активности. Но наивысших достижений по части мотивированности компания добьется, воздав должное всем четырем потребностям. Целое — это больше, чем сумма его частей; если вы игнорируете одну потребность, то положительный эффект от высоких показателей по остальным трем заметно снижается.

В работе руководителей последствия невнимания к тем или иным потребностям проявляются особенно сильно. Например, далеко не блестящие результаты правления Боба Нарделли в Home Depot отчасти объясняются упорством, с которым он играл на потребности приобретать, пренебрегая всеми остальными. Сделав упор на индивидуальные показатели работы сотрудников и успехи каждого магазина по отдельности, он уничтожил в организации дух товарищества (потребность в привязанности и единении) и профессионализма (потребность понимать, то есть лучше знать товары, которые продаешь). К тому же он создал, как пишут, атмосферу недоброжелательства и вражды: люди уже не чувствовали себя в безопасности и не считали порядки в организации справедливыми. Когда Нарделли ушел из компании, цена акций Home Depot была, по существу, той же, что в момент его прихода, то есть за шесть лет до того. А тем временем прямой конкурент Home Depot компания Lower’s старалась заботиться о всех четырех эмоциональных потребностях сотрудников — именно этому была подчинена ее система управления и вознаграждения, вся корпоративная культура. И Lower’s вырвалась вперед.

Уделять внимание четырем основным эмоциональным потребностям — дело не только организации в целом, но и каждого руководителя. Да, начальник вынужден подчиняться корпоративным правилам, но люди не простаки — они знают, что у него, при всем при том, есть некоторое пространство для маневра. Между прочим, от конкретного руководителя, как показывает наше исследование, мотивированность его подчиненных зависит не меньше, чем от политики компании в целом. Далее мы подробно поговорим о том, что влияет на мотивацию людей, что в связи с этим надо делать начальникам и какими «точечными» мерами, не выходя за жесткие корпоративные рамки, можно заставить сотрудников работать с полной отдачей.

Четыре потребности, определяющие мотивацию

Четыре потребности «встроены» в наше сознание, поэтому наши эмоции, а следовательно, и поведение напрямую зависят от того, насколько эти потребности удовлетворяются.

1. Приобретение. Все мы стремимся приобрести блага, которые дают нам ощущение, что все у нас хорошо. Речь идет не только о материальном — деньгах, еде, одежде, жилье, но и о впечатлениях (путешествиях, развлечениях) и, конечно, обо всем, что повышает наш социальный статус, вроде повышения по службе. Потребность в приобретении относительна (мы сравниваем то, что есть у нас, с тем, что есть у других), а насытить ее полностью невозможно (нам всегда хочется чего-то еще). Этим объясняется, почему людей интересуют не только свои зарплаты и премии, но и чужие — и почему так трудно установить потолок зарплаты.

2. Привязанность. Теплые отношения с себе подобным — с семьей или стаей — есть и в мире животных, но людям узкого круга родственников недостаточно. Нам нужен больший простор, и эту свою потребность мы распространяем на куда более многочисленные коллективы: организации, ассоциации, даже другие народы. Если нам это удается, мы испытываем самые сильные положительные чувства — любви, заботы о людях, которыми дорожим; если нет — то негативные, вроде одиночества и отчужденности. На работе привязанность тоже важна. Если люди ощущают себя частью организации, они вкладывают душу в свое дело, если нет, их дух падает. Этой же потребностью объясняется склонность держаться «своих» — на работе людям трудно выйти за рамки своего отдела. Но бывает, что человек больше предан организации в целом, нежели какому-то ее отдельному коллективу — это потому что у нас есть способность ощущать принадлежность к большой группе.

3. Понимание. Мы хотим понимать окружающий мир, и у нас появляются всякие идеи и теории — научные, религиозные, культурные, которые позволяют нам постичь суть событий, правильно на них реагировать и действовать. Если мы не можем чего-то объяснить, то не находим себе места, пока не получим ответы на наши вопросы. На работе эта потребность проявляется в желании вносить значимый вклад в общее дело. Людям нравится работа, которая заставляет «напрягать мозги», учиться и развиваться, профессионально и личностно. Скучная, однообразная работа, занятие, заводящее в тупик, деморализуют. Те, чьим талантам в компании не находится применения, уходят туда, где интереснее.

4. Чувство защищенности. Для всех нас естественно охранять себя, свое имущество, свои достижения, семью и друзей, свои идеи и убеждения от внешней угрозы. Эта потребность связана со свойственной большинству животных интуитивной оборонительной реакцией — так называемой реакцией нападения/бегства.

У людей она проявляется не только в наступательном или защитном поведении, но еще и в стремлении выстроить вокруг себя сообщество, основанное на принципах справедливости, ясных целях и намерениях, чтобы в окружении близких по духу людей можно было открыто выражать свои взгляды. Если потребность в защите уважается, люди чувствуют себя в безопасности, они уверены в себе, если нет — ими овладевает страх или гнев. Эта инстинктивная потребность во многом объясняет такую человеческую черту, как сопротивление переменам; именно из-за нее перспектива слияния — перемена кардинального характера — может посеять панику, даже если для бизнеса это единственный шанс выжить. Сегодня вам, к примеру, говорят, что вы — ценный, незаменимый сотрудник, а завтра — что вас хотят уволить, потому что этого требует реорганизация. Отсутствие стабильности грубо попирает нашу потребность ощущать свою защищенность. Неудивительно, что кадровые агентства так любят вербовать людей именно в периоды структурных реформ, когда сотрудники чувствуют свою уязвимость и зависимость от руководителей, которые то ли оставят их, то ли сократят.

Описанные нами четыре потребности равноценны; их нельзя ни расположить в порядке значимости, ни подменить одну другой. Если у вас в организации недружелюбная атмосфера, или люди не видят смысла в своей работе, или они не уверены в своем будущем, не рассчитывайте на их трудовой энтузиазм — как бы хорошо вы им ни платили, этого вам не купить. Сплотить людей в одну дружную команду — тоже недостаточно, если они мало получают или изнывают на смертельно скучной работе. Вы, конечно, можете заставить людей работать и в таких условиях — потому что им нужны деньги или сейчас ничего другого не светит, — но они не станут выкладываться, а когда подвернется что-то получше, постараются от вас уйти. Чтобы людям действительно хотелось работать, воздавайте должное всем четырем потребностям.

Рычаги воздействия на сотрудников

При всей равноценности четырех основных эмоциональных потребностей каждая, как показывает наше исследование, требует особого подхода.

Система вознаграждения. Потребность в приобретении проще всего удовлетворить с помощью материальных стимулов. Тут важно, умеют ли в компании отличать хороших сотрудников от посредственных, награждают ли за безупречную работу, продвигают ли самых достойных. Когда Королевский банк Шотландии (The Royal Bank of Scotland, RBS) купил NatWest, оказалось, что там и зарплата, и премии, и другие виды денежного вознаграждения зависели от разного рода политических соображений, от места человека в иерархии и его «выслуги лет». RBS установил в NatWest свои правила игры: во-первых, стали учитывать, как руководители выполняют поставленные перед ними задачи, а во-вторых, для лучших сотрудников предусмотрели более высокое вознаграждение, нежели для средних. Люди из NatWest пережили слияние гораздо легче, чем бывает обычно, отчасти потому, что новая система вознаграждений при всей своей жесткости была справедливой: каждый получал по заслугам.

В компании Sonoco, производящей упаковку для промышленных и потребительских товаров, многое изменилось, когда там поняли, как лучше сыграть на потребности людей в приобретении, — и провели прямую связь между результатами и вознаграждением. Компания всегда высоко ставила планку, но за отличную работу людей если и награждали, то очень редко. В 1995 году, когда вице-президентом по персоналу стала Синтия Хартли, в Sonoco утвердили принцип оплаты по результатам — их оценивали, исходя из индивидуальных и групповых показателей. Как показал опрос сотрудников, удовлетворенность работой и активность возросли. В 2005 году Hewitt Associates назвала Sonoco одной из 20 лучших организаций США по качеству управления кадрами. В этом списке были главным образом крупные игроки вроде 3М, GE, Johnson & Johnson, Dell, IBM, и среди них Sonoco оказалась одной из немногих компаний средней величины.

Культура. Самый надежный способ удовлетворить потребность в установлении тесных связей с людьми, то есть воспитать в рабочем коллективе чувство локтя, — это создать культуру сотрудничества, открытости и доброжелательства.

В NatWest до слияния с RBS каждое подразделение жило своей замкнутой жизнью, и RBS удалось преодолеть эту разобщенность, учредив два проекта — по сокращению расходов и увеличению прибыли; в них участвуют сотрудники обоих банков, и им волей-неволей приходится налаживать отношения друг с другом, ослабляя прежние связи. Вот яркая иллюстрация того, как это происходит: исполнительный комитет (в него входят руководители RBS и бывшие топ-менеджеры NatWest) каждый понедельник собирается на утреннее совещание, чтобы обсудить тот или иной спорный вопрос — игнорируя бюрократические препоны и политические интриги, из-за которых на высшем уровне тормозится процесс принятия решений.

Еще одно предприятие с образцовой культурой — сеть супермаркетов Wegmans, ее журнал Fortune десяток лет вносил в список «100 лучших компаний, в которых стоит работать». Сеть принадлежит семье Wegman, и собственники стараются поддерживать в компании семейную атмосферу. По данным опросов, сотрудники чувствуют заботу руководства и поддержку товарищей по работе — значит, здесь у людей развит коллективизм и они сильно ощущают свою причастность организации.

Четкое определение должностных обязанностей. Потребность в понимании лучше всего реализуется в работе — исполненной смысла, интересной и заставляющей думать. Тот же RBS, который отнюдь не сорил деньгами, присоединяя к себе NatWest, потратил немалые средства на то, чтобы оборудовать по последнему слову техники бизнес-школу, в которой учатся его сотрудники. Учеба очень важна: люди не только становятся более преданными компании — у них изменяется взгляд на то, как усовершенствовать работу банка в интересах сотрудников, клиентов и инвесторов.

Для Cirque du Soleil тоже важно, чтобы артистам было интересно работать. При невероятно напряженном графике репетиций и представлений цирк привлекает их тем, что здесь они могут раскрыть все свои таланты, выплеснуть свою творческую энергию, бесконечно оттачивать свое мастерство. Артистам есть что рассказать о том, как поставлено дело в Cirque du Soleil: им разрешают участвовать в разных спектаклях, чтобы они могли осваивать что-то новое. Наконец, цирк постоянно приглашает в свои шоу звезд мирового уровня, и работа с ними, несомненно, обогащает коллектив.

Управление и распределение ресурсов. Если управленческие процедуры выстроены по принципу справедливости и прозрачности, значит, организация учитывает потребность людей в защите. Банку RBS, например, пришлось свернуть горы, чтобы отладить четкий процесс принятия решений. Сотрудники могут не согласиться с каким-то конкретным выводом (мало кого обрадует, если закрывают любимый проект), но они понимают, какими соображениями руководствовалось начальство. Решение о внедрении нового ПО в RBS рассматривают межфункциональные группы, учитывая, например, влияние на финансовые показатели компании в целом. По данным опроса, сотрудники считают эту процедуру честной, а критерии финансирования — прозрачными. Хотя банк предъявляет высокие требования к персоналу, люди считают, что по отношению к ним он ведет себя порядочно.

Страховая компания Alfac тоже неизменно попадает в список «100 лучших компаний, в которых стоит работать» журнала Fortune. На ее примере видно, как, управляя организацией, можно обратить на пользу делу четыре ключевые эмоциональные потребности людей (см. врезку «Эмоциональные потребности и способы воздействия на мотивацию»). Особые трудовые достижения в Alfac отмечают публично, тем самым воздается потребности в признании. Мероприятия, нацеленные на усиление корпоративной культуры, в частности Неделя чествования передовиков, укрепляют дух коллективизма. Потребности в понимании компания отдает дань, вкладывая немалые деньги в повышение квалификации своих специалистов. Страховые агенты не просто продают продукты — они осваивают новые навыки, набирая в свои отделения сотрудников, руководя работой новичков и следя за их обучением. Что до потребности в защищенности, то компания всячески старается помогать своим людям и повышать качество их жизни. Компания не только организует учебные курсы без отрыва от производства и оплачивает учебу своих сотрудников в бизнес-школах и университетах. У нее, например, есть свои детские сады — матерям не приходится разрываться между работой и домом. А ради укрепления атмосферы доверия руководство объявило о том, что при сокращении объемов продаж никто не будет уволен. Компания ориентирована на людей — это ее официальная политика: забота о сотрудниках — прежде всего. И тогда, уверены здесь, сотрудники позаботятся о клиентах.

Упоминая в статье те или иные компании, мы показываем, как разные методы управления воздействуют на мотивацию в принципе. Но Aflac — этот тот случай, когда принимаемые меры, вместе взятые, удовлетворяют все четыре эмоциональные потребности. И, судя по нашим данным, это дает отличные результаты. Если люди чувствуют, что организация идет им навстречу хотя бы в чем-то одном, то их мотивация повышается в целом. Но обогнать в этом смысле остальные компании вы сможете, лишь воздействуя на все четыре потребности разом. Кумулятивный эффект возникает не просто потому, что учитывается все больше потребностей, а потому что усилия, предпринятые на разных направлениях, поддерживают и усиливают друг друга: целое — это больше, нежели сумма составляющих, хотя общий результат зависит от каждой из них. Допустим, самая средняя по уровню мотивированности сотрудников компания попадает в 50-й процентиль. Когда люди оценивают свои должностные обязанности (а это фактор, от которого сильнее всего зависит, насколько удовлетворяется потребность понимать) по пятибалльной системе, то каждый дополнительный балл соответствует повышению мотивированности на полные 5%, и значит, компания переходит в другой процентиль — с 50-го в 56-й. Но уделите внимание всем четырем потребностями сразу, и мотивация вырастет на 21% — вы попадете аж в 88-й процентиль (более наглядно эта идея представлена во врезке «Как резко повысить мотивацию сотрудников»). Это дает компании серьезное конкурентное преимущество в смысле удовлетворенности служащих, их заинтересованности, сознательности, желания и впредь работать в компании.

Роль руководителя

В ходе нашего исследования выяснилось, что организации могут воздействовать на мотивацию сотрудников и отвечать их эмоциональным потребностям — но до известного предела. Очень многое еще зависит от того, как подчиненные воспринимают своих прямых начальников. Люди признают, что на их отношении к работе сказывается множество факторов, в том числе и тех, что неподвластны начальнику, но они хорошо понимают, чего он не может для них сделать в принципе, а что может, но не хочет. Участники нашего опроса умению или неумению руководителя учитывать их эмоциональные потребности придавали не меньшее значение, чем корпоративной политике. Иными словами, они считают, что от него хотя бы отчасти зависит политика компании и то, как организована их работа (см. врезку «Роль непосредственных начальников»).

Никто не ждет от прямых начальников, что они изменят систему вознаграждения, культуру, правила определения должностных обязанностей или принципы управления. И все же в пределах сферы своего влияния у руководителей есть некоторая свобода действий; одни вечно оправдываются неэффективностью корпоративных систем, другие же добиваются отличных успехов, даже если бизнес-модель далека от совершенства. Руководителям под силу, например, вознаграждать хорошую работу — похвалой, признанием заслуг человека, повышением в должности. Они могут распределять премии так, чтобы разница между лучшими и посредственными сотрудниками стала очевидной. Даже если в компании такая обстановка, что люди готовы перегрызть друг другу горло и ни о каком духе товарищества нет и речи, во власти начальника сделать так, чтобы его подчиненные начали сотрудничать, сплотились вокруг общего дела и увидели в нем смысл. Ко многим руководителям подчиненные относятся хорошо именно потому, что благодаря им в их отделах людям отлично работается, хотя в целом организация — хуже не придумаешь. Бывают, конечно, и такие начальники, которые ухитряются создать невыносимые условия даже в компании, славящейся своим доброжелательным климатом.

Люди, конечно, понимают, что организация — сложносочлененный организм и у каждой ее части — свое назначение, а стало быть, нет такого единственного источника, который мог бы утолить все их эмоциональные потребности — в приобретении, привязанности, понимании и защищенности. Тем не менее от начальников они ждут, что те, несмотря ни на что, при любых обстоятельствах, изо всех сил постараются учесть все четыре потребности. Как показали наши опросы, если люди считали, что их начальник явно хуже других заботится хотя бы об одной, ему давали очень низкую оценку — даже когда его по рукам и ногам связывали корпоративные правила. На самом деле, люди прекрасно все видят: они воспринимают картину в целом — и своего руководителя в общем контексте. У них, что называется, глаз — алмаз: они отлично разбираются в корпоративных хитросплетениях и весьма объективно оценивают возможности своего начальника, понимая и что не в его власти, и что ему нужно сделать, дабы «уважить» их психологические потребности.

Приведем в пример финансовую компанию — из тех, что мы изучали. Там один руководитель лучше остальных учитывал потребности подчиненных в привязанности, приобретении и понимании. Однако, отмечали сотрудники, по части удовлетворения потребности в защищенности их начальник не дотягивал даже до среднего уровня. Поэтому у него в группе заинтересованность в работе и инициативность были ниже, чем по компании в целом. То есть, хотя руководитель превосходно умел удовлетворять три потребности, относительная слабость его позиции по четвертой сильно портила общую картину. • • • Согласно нашей теории, на мотивацию людей воздействует целый ряд административных и корпоративных факторов. Если мы примем как аксиому, что только мотивированные сотрудники обеспечивают высочайшие результаты, то наш рассказ об особенностях человеческого поведения поможет компаниям и руководителям добиваться от подчиненных максимума за счет удовлетворения их врожденных психологических потребностей.

Воздействовать на каждую из четырех эмоциональных потребностей (а их нельзя игнорировать, если вы хотите, чтобы люди работали с полной отдачей) могут все компании — для этого у них есть множество средств. В таблице каждой потребности соответствует способ ее удовлетворения и перечень конкретных мер, доступных любой организации.

Как быстрее добиться того, чтобы по части мотивации сотрудников ваша компания оказалась лучшей из лучших? Удовлетворяйте все четыре основные эмоциональные потребности разом, а не какую-нибудь одну. Допустим, по показателю мотивации компания попадает в 50-й процентиль, то есть занимает среднее положение в сравнении с другими. Даже если вы всего лишь более продуманно определите должностные обязанности (способ воздействия, который в первую очередь относится к потребности в понимании), то ваша компания уже окажется в 56-м процентиле. А если будете лучше учитывать все четыре потребности — то в 88-м.

Сотрудники компаний, вошедших в пятерку лучших по уровню мотивированности людей, оценивали способность своих начальников мотивировать подчиненных в среднем так же высоко, как и способность организации в целом удовлетворять четыре базовые эмоциональные потребности. Ту же закономерность мы наблюдали и в пяти отстающих компаниях, хотя средние баллы по всем пяти показателям там были, конечно, намного ниже, чем в компаниях из первой пятерки.