Как быть первым
среди равных

Избранию Дэниела управляющим партнером консалтинговой фирмы радовались все коллеги. Энергичный и довольно молодой, он быстро рос по служебной лестнице и успел заручиться широкой поддержкой сотрудников — особенно младших парт-неров, которые недолюбливали старших за их склонность расслабляться ближе к пенсии. К тому времени клиенты уже заметили снижение качества работы фирмы и грозились уйти к конкурентам. В ходе предвыборной кампании Дэниел составил амбициозный план по обновлению фирмы и возвращению ее в лидеры рынка. Партнерам льстило его доверие и нравилось видение будущего; они избрали его почти единогласно.

Однако всего через полтора года те же партнеры отклонили план Дэниела и потребовали его отставки. Что же пошло не так?

В традиционной корпоративной среде на лидера возлагается обязанность вдохновлять и направлять подчиненных: он ведущий, а они ведомые. Но в фирмах профессиональных услуг распределение власти и управление выглядит иначе. В консалтинговых, аудиторских, юридических компаниях и инвестиционных банках, как правило, работает много влиятельных специалистов, которые придерживаются о себе высокого мнения и не любят быть ведомыми — хотя и не всегда стремятся к лидерству. Руководство здесь не индивидуальное, а коллективное: оно осуществляется путем взаимодействия авторитетных партнеров.

В любой организации власть принадлежит людям, регулирующим доступ к ключевым ресурсам. В фирмах профессиональных услуг к таким ресурсам относятся специальные знания, отношения с крупными клиентами и репутация на рынке. Компания может систематизировать и капитализировать эти ресурсы, но не может работать без людей, которые ими обладают. Многие такие фирмы представляют собой партнерства, и эта организационно-правовая структура отражает истинное положение дел: бизнесом часто владеют старшие специалисты.

В результате власть в подобных компаниях распределяется между множеством самостоятельных и независимых людей, наделенных широкими полномочиями. Опытным профессионалам нужна свобода, чтобы подстраиваться под клиентов. Даже избирая или назначая коллег на руководящие посты, они делегируют им власть лишь на определенных условиях, оставляя за собой право критиковать и игнорировать их требования и даже смещать с должности их самих.

Это связывает руки руководителям: они полностью зависят от поддержки коллег, без которой ничего не могут предпринять. По словам партнера одной из аудиторских компаний «большой четверки», среди коллег на его уровне «по большому счету никто не обязан никого слушать». Старший партнер одной юридической фирмы так описывал свою работу с коллегами-партнерами: «Я не указываю им, что делать: только предлагаю или подаю идеи. Управление осуществляется как бы само собой».

Если вы только что заняли руководящий пост в фирме профессиональных услуг, сказанное вас вряд ли порадует. Как же работать в таких условиях?

Последние 25 лет я изучаю и консультирую руководителей таких компаний. Я провела два масштабных исследования методов руководства и корпоративного управления в фирмах профессиональных услуг и побеседовала более чем с 500 старшими специалистами из 16 стран и множества отраслей.

Благодаря этой работе и помощи моего коллеги Юхана Альвехуса из Лундского университета мне удалось выявить три разных, но тесно связанных между собой динамических фактора, влияющих на то, как осуществляется коллегиальное управление в сфере профессиональных услуг. Это легитимность, дипломатия и постоянные переговоры. По сути, все они связаны с расхождениями между тем, как действуют специалисты на руководящих постах, и тем, как эти действия интерпретируют (и как на них реагируют) их коллеги. Эти расхождения приводят коллектив в состояние неустойчивого равновесия. Чтобы поддерживать баланс, лидер должен постоянно находиться в тесном контакте с коллегами и преодолевать разногласия. Далее я объясню, как лучше всего с этим справиться.

ЛЕГИТИМНОСТЬ

В большинстве организаций перспективным сотрудникам советуют брать на себя лидерские обязанности, чтобы заявить о своем потенциале. Однако в фирме профессиональных услуг нужно держать ухо востро. Если босс предлагает вам полномочия руководителя, не хочет ли он просто сбросить с себя груз административной ответственности? Соглашаясь, вы рискуете отойти от приносящей доход работы с клиентами и стать в глазах коллег чиновником-карьеристом.

Другая частая ошибка специалистов таких фирм — уверенность, что для карьерного роста здесь достаточно идеально выполнять свою работу, завоевывая уважение и признание коллег. Да, это необходимо, чтобы не потерять работу, особенно на первых порах, но на подходе к позиции партнера особое значение приобретают совсем другие качества. Специалисты по техническим вопросам редко доходят до высших постов: во главе крупнейших юридических и аудиторских фирм почти никогда не оказываются, например, бывшие начальники отделов налоговой практики.

Что легитимизирует лидера в сфере профессиональных услуг? Прежде всего — способность генерировать доход, то есть привлекать в компанию деньги. Мои исследования показали, что люди, достигающие высших позиций в фирмах профессиональных услуг, лучше других привлекают новых клиентов и успешно работают даже с самыми крупными и требовательными из них. Если в компании ненормированный рабочий день, именно они трудятся дольше и упорнее. Видя в таких специалистах пример для подражания, коллеги охотно доверяют им власть.

Парадокс в том, что такие профессионалы редко стремятся в лидеры. Они предпочитают заниматься любимым делом — работать с клиентами, а не продвигать себя в начальники направления или всей компании.

Пример — Кристина. В своей аудиторской фирме она привлекала едва ли не больше клиентов, чем прочие специалисты, и заключала контракты на крупные проекты с ключевыми заказчиками. Однако она была недовольна начальником направления: его стремление все контролировать мешало ей работать с клиентами. Кристина долгое время сознательно избегала руководящих постов, но коллеги уговаривали ее выдвинуть свою кандидатуру на должность руководителя направления, чтобы затем убрать лишние барьеры и вернуть специалистам вожделенную свободу.

Кристина колебалась, но, узнав, что босс хочет идти на новый срок, подала заявление на его пост. Ее коллеги-партнеры были в восторге. Они забросали старшего партнера обращениями: не доверяем нынешнему начальнику, хотим работать с Кристиной. Впоследствии та вспоминала: «Люди ко мне тянулись. Я была основным партнером для крупного клиента, и поэтому они доверяли мне еще задолго до того, как я стала руководителем. Я предлагала сотрудникам новые возможности, добивалась успеха — всем нравилось работать со мной и с моими клиентами». Иными словами, коллеги видели в Кристине потенциального лидера, потому что она была успешна на рынке и охотно делилась этим успехом с ними.

Все это легитимизировало лидерство Кристины, однако не давало гарантии, что у нее все получится (далее мы в этом убедимся). Чтобы эффективно управлять фирмой профессиональных услуг, ее руководитель должен помнить о двух других факторах.

ДИПЛОМАТИЯ

Я никогда специально не расспрашивала интервьюируемых об офисных интригах, однако они сами часто заводили речь о том, как им противны все эти игры. Председатель совета директоров одной консалтинговой фирмы заявил: «По-моему, все это похоже на подковерную борьбу, сговоры, манипулирование повесткой, когда решение принимается за твоей спиной, а тебя потом ставят перед фактом. Хотелось бы верить, что у нас в компании такого нет».

Этот человек не хотел признавать очевидное (или говорить об этом вслух). На самом деле тайная дипломатия в его фирме процветала — как и в большинстве изученных мною организаций. И это не всегда плохо. Там, где сотрудники самостоятельны и обладают широкими полномочиями, сам процесс управления требует тонкого политического маневрирования. Лидер вынужден добиваться одобрения коллег, мотивируя их в частном порядке, чтобы заручиться их публичной поддержкой. Для этого необходимы четыре главных дипломатических навыка: умение заводить связи, способность влиять на людей, проницательность и демонстрация искренности. Многие фирмы встраивают дипломатию в систему корпоративного управления: они делают высшие посты выборными, побуждая кандидатов формулировать программы, проводить кампании и участвовать в дебатах.

Специалисты в сфере профессиональных услуг скептически относятся к коллегам, стремящимся ими управлять. Честолюбие в интересах фирмы — это нормально, но властолюбие — это уже что-то неприличное. Стало быть, лидер должен убедить коллег, что направит все свои дипломатические способности не на собственную выгоду, а на их благо. Если это ему удастся, его будут считать не расчетливым пронырой, а порядочным профессионалом.

Как же показать всем свою порядочность? Хороший способ — предложить коллегам убедительный план развития компании. Антонио, партнер крупной юридической фирмы, возглавлял сравнительно небольшое направление, но был амбициозен и решил претендовать на роль старшего партнера. Он выдвинул свою кандидатуру против восьми соперников и всеми силами старался привлечь сторонников со всей организации. В общей сложности Антонио удалось пообщаться с несколькими сотнями партнеров (лично и в небольших группах): он развеивал их сомнения, терпеливо разъясняя, как его план поможет решить их насущные проблемы.

На дебатах он произнес убедительную речь о необходимости «вернуть партнерство в руки партнеров» и тем самым реализовать их «предпринимательский потенциал», а также представил масштабную программу инвестиций в партнерские инициативы. Коллеги увидели, что Антонио искренне предан общему делу и верит в их способности и перспективы. Его избрали подавляющим большинством голосов. Один из партнеров высказался так: «Он не фигляр. Он открыт людям, его мотивы чисты».

Авторитетному и эффективному специалисту, скорее всего, не составит труда провести успешную предвыборную кампанию. Если вы умеете заводить связи и влиять на людей, понимаете мотивы окружающих и демонстрируете искренность, все эти качества помогут вам сработаться не только с влиятельными клиентами, но и с авторитетными коллегами-партнерами. Однако этого недостаточно.

ПОСТОЯННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Балансировать между предоставлением партнерам автономии и контролем их деятельности — нетривиальная задача. Она требует непрерывных переговоров, и это третий ключевой фактор успешного коллегиального управления в фирме профессиональных услуг. Одного лишь знания того, что необходимо предпринять, будет недостаточно: важно четко понимать, когда и с кем проводить свои планы в жизнь и как убедить коллег, что все это нужно в первую очередь им, а не вам.

Например, ваши попытки контролировать работу коллег в начале финансового года могут быть расценены ими как посягательство на их автономию. Если же вы решите дождаться возникновения финансовых проблем и лишь тогда принять меры, вас спросят, где же вы были раньше. Если яркий, всеми любимый партнер поведет себя неподобающим образом и вы призовете его к ответу, коллеги могут возмутиться. Но если вы простите аналогичный проступок менее популярному партнеру, вас раскритикуют за попустительство. Один старший партнер из числа участников моего исследования описал ситуацию так: «Закручиваешь гайки — партнеры жалуются: “Душишь свободу, дай вздохнуть”. Чуть ослабишь вожжи — опять недовольны: “Кругом бардак, наведи порядок”».

Один председатель совета директоров сравнил этот процесс с хождением по канату: «Партнерам надо дать почувствовать себя хозяевами компании, вовлечь и увлечь их, но ни в коем случае не давить, не навязывать свою волю, не проявлять эгоизм — иначе все решат, что ты не с ними, а против них. И в то же время надо быть сильным и внушать людям уверенность в движении к цели».

Вернемся к Дэниелу — управляющему партнеру, который хотел реализовать свой план, но лишился поддержки коллег. Выиграв выборы, он нанял операционного директора из корпоративного сектора и попытался полностью пересмотреть структуру расходов компании, сосредоточив особое внимание на издержках партнеров. Дэниел лично возглавил этот проект, скорректировал систему аттестации партнеров, ужесточил нормы, сделал прозрачной систему штрафов за плохую работу и увеличил поощрения за хорошую. В целом он сделал именно то, ради чего его выбрали руководителем: установил контроль, сориентировав систему стимулов на результат, и тем самым обеспечил финансовую стабильность.

Во время предвыборной кампании Дэниел говорил и о необходимости повысить ответственность тех, кто любит отлынивать от работы, но не вдавался в детали. Когда он вступил в должность, коллеги задумались: кого именно он имел в виду? Сколько таких людей в компании? Что подразумевалось под «повышением ответственности»? Недружелюбно настроенные партнеры начали распускать слухи, что Дэниел слишком увлекся новыми полномочиями и перестал уважать коллег. Они пугали других: а что, если он вдруг сочтет любителями про-хлаждаться нас с вами? Закулисные интриги сделали свое дело: когда Дэниел предложил новую систему аттестации партнеров, коллеги взбунтовались и вынудили его отказаться от своих планов.

Дэниел не догадывался, что, когда партнеры требовали строгого контроля, каждый из них был уверен, что этот контроль коснется только других, но не его лично. Они были готовы добровольно пожертвовать частью своей независимости, но ее нельзя было отбирать силой. Отвергая предложения Дэниела, коллеги хотели проучить его — показать, что это именно они избрали его, а потому он должен работать на них, и никак иначе. Но поскольку во время предвыборной кампании Дэниел позиционировал себя как будущего спасителя фирмы, он уверовал в собственную риторику и возомнил, что справится с реформами в одиночку. Он не сообразил, что этот путь не пройти без поддержки партнеров: фирма профессиональных услуг управляется коллегиально, и свое право вести за собой других необходимо постоянно обговаривать и подтверждать.

ШАТКОЕ РАВНОВЕСИЕ

Руководитель фирмы профессиональных услуг должен не только постоянно вести переговоры с коллегами, но и следить за динамикой двух других факторов. Чтобы не утратить легитимность, нужно поддерживать собственный успех на рынке (несмотря на то, что вам уже не удастся посвящать все свое время привлечению денег в компанию). Вы будете вынуждены постоянно маневрировать, учитывая изменения в соотношении сил разных групп партнеров. И помните: важно не только то, что вы делаете в роли лидера, но и то, как коллеги интерпретируют ваши действия и реагируют на них. (Воспринимают ли они вас как лидера? Считают ли вас порядочным человеком? Не опасаются ли за свою независимость?)

Нестабильность ситуации усугубляется тем, что все описанные факторы лидерства тесно взаимосвязаны. Если вас уличат в политических играх, это подорвет вашу легитимность и вам станет сложнее искать баланс между свободой и контролем и убеждать коллег, что вы действуете в их интересах.

Вспомним Кристину. Коллеги хотели, чтобы она возглавила направление, потому что ей здорово удавалось привлекать клиентов. Однако новая роль оказалась для нее слишком сложной. Кристина быстро поняла, почему прежний начальник был столь строг: в подразделении действительно было что контролировать. Новоиспеченной руководительнице приходилось выстраивать отношения с честолюбивыми партнерами, которые, поддержав ее на выборах, ожидали теперь ответной помощи с проектами и решением проблем. Времени и терпения на всех не хватало. К тому же новые обязанности отвлекали Кристину от работы с клиентами, успехи в которой и привели ее к нынешней должности. Она провалила несколько крупных сделок, и коллеги стали смотреть на нее другими глазами. Теперь они считали ее никудышным руководителем и один за другим отказывали ей в поддержке. Кристина утратила авторитет, а с ним и возможность воплотить свои идеи в жизнь. Равновесие окончательно было нарушено.

А что же случилось с Антонио? Выполняя предвыборные обещания, он запустил амбициозные программы капиталовложений. Это вызвало стремительное сокращение прибыли, и, когда о сложностях фирмы узнали клиенты, Антонио больше не мог привлекать в компанию деньги. Он лишился легитимности в роли лидера, а с нею и возможности успешно вести переговоры с коллегами. Однако незаурядные дипломатические способности, ранее позволившие ему одолеть сильных соперников на выборах, теперь помогли юристу сохранить лицо. Когда небольшая группа влиятельных партнеров созвала совещание, чтобы потребовать его отставки, Антонио предложил им компромисс: он передает любому из этих партнеров полномочия операционного директора, а они в ответ позволяют ему остаться в должности старшего партнера до окончания срока. Пусть с большим трудом и далеко не сразу, но Антонио удалось разобраться в тонкостях коллективного управления.

КОЛЛЕГИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ДЕЙСТВИИ

Так как же должно выглядеть успешное коллективное руководство?

Питер и Пол, старший и управляющий партнеры глобальной юридической фирмы, интуитивно поняли, что значит коллективное управление, и сумели вывести компанию из крупнейшего кризиса за 70 лет ее существования. В 2008 году, когда компания потерпела финансовый крах, они пришли к выводу о необходимости провести серьезную реструктуризацию и сократить многих из 500 ее партнеров. Ничего подобного ранее не предпринималось — к тому же устав требовал, чтобы столь серьезные решения выносились на всеобщее голосование.

Питер и Пол были в числе тех, кто привлекал в компанию больше всего денег, и пользовались большим уважением коллег. Однако им было ясно: малейший просчет в оценке настроений партнеров или в управлении процессом будет стоить им легитимности.

Они сформировали небольшую группу из самых влиятельных партнеров и поручили им сообща составить список кандидатов на увольнение. За несколько месяцев работы, которая держалась в секрете, группа тщательно проанализировала и обсудила показатели всех партнеров. Многие проработали вместе более 20 лет, и некоторые противились включению в список своих давних друзей. Но Питер и Пол постепенно привлекали к процессу принятия решений все больше партнеров, и в конце концов в планы было посвящено 50 сотрудников из 500.

Ключевым фактором успеха стало то, что Питер и Пол включались в дискуссию лишь по необходимости: они позволяли группе работать самостоятельно, но когда процесс застопоривался, подталкивали коллег в конструктивном направлении.

Питер и Пол играли разные роли. По словам одного из их коллег, «Питер работал за кулисами: беседовал с каждым лично и призывал работать продуктивнее». Там, где этот подход не срабатывал, вмешивался Пол. Сам он вспоминает: «Мне приходилось настаивать на расширении списка до нужного объема. Казалось, мы приходили к какому-то решению, но буквально через пару дней список опять сокращался. Вновь и вновь надо было объяснять людям, что этого недостаточно».

Наконец, спустя пять месяцев после начала кризиса, Питер и Пол были готовы сделать заявление всем партнерам компании. Несколько часов личных звонков и встреч в разных странах, и 15% партнеров (75 человек) получили предложение покинуть компанию или согласиться на уменьшение дохода. В тот же день Питер и Пол созвали срочное совещание партнеров и объявили об уходе ряда сотрудников. Оставшиеся партнеры были так рады, что их оставили в фирме, что уже не настаивали на голосовании по вопросу реструктуризации.

Питер и Пол сумели реализовать свои планы и добиться принятия непростого и непопулярного решения, поскольку работали с небольшой группой партнеров, постепенно вовлекая в дискуссию авторитетных потенциальных оппонентов. Личный профессиональный успех обоих партнеров обеспечил им легитимность, что позволило привлечь коллег к сотрудничеству. Дипломатические навыки помогли найти компромисс с коллегами, а четкое понимание, когда нужен контроль, а когда можно позволить людям действовать самостоятельно, ускорило достижение консенсуса.

Хотя история Питера и Пола связана с нестандартной ситуацией (кризисом), важно помнить: коллегиальное управление требует непрерывной работы. Оно зыбко и постоянно находится в состоянии шаткого равновесия. Одному и тому же человеку порой стоит то выступить вперед и взять на себя руководство при поддержке коллег — то сделать шаг назад и последовать за другим лидером, даже сохраняя формально руководящий пост. Коллегиальное управление — это не власть над коллегами, а руководство компанией вместе с другими партнерами.

По сути, в руководство фирмы профессиональных услуг входят все ее партнеры. Иногда коллективное управление в такой компании предполагает личный вклад и участие многих сотен человек. Если вы управляющий или старший партнер, коллеги могут смотреть на вас как на вождя, но не поддавайтесь соблазну надеть лавровый венок. Вы должны постоянно интересоваться тем, как ваши действия воспринимают партнеры, чтобы напоминать им и себе, что вы слышите и уважаете мнение каждого. Если вам одиноко на вершине, знайте: вы наверняка делаете что-то не так.

УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Прежде всего сосредоточьтесь на главном. Коллеги примут вас как лидера, только если признают, что как специалист вы как минимум не хуже их. С самого начала карьеры постарайтесь заслужить репутацию незаурядного и успешного профессионала. Заняв высокий пост, не погружайтесь с головой в административную работу, продолжайте приносить компании прибыль.

Отточите дипломатические навыки. Разберитесь в тонкостях внутрикорпоративной политики — не бойтесь, что коллеги перестанут вам доверять. Вам наверняка когда-либо случалось менять свою точку зрения по важному вопросу под чьим-то влиянием. Вспомните: что именно этот человек сказал или сделал? А теперь вспомните ситуацию, в которой вам не удалось добиться желаемого. Подумайте: что вы сделали не так? И чего, наоборот, зря не сделали? Стремление оказывать влияние на окружающих вовсе не делает вас нечестным: это вполне разумный и оправданный подход.

Не спешите достичь консенсуса, но держите руку на пульсе. У вас есть план и вы жаждете его реализовать? Не спешите. Сначала согласуйте интересы сторон, выслушайте возражения и смягчите позицию по ряду вопросов (чтобы проявить уважение к коллегам). Позвольте партнерам самим разобраться с трудными вопросами: так они лучше поймут ситуацию. Но не забывайте вовремя вмешиваться — или вас обвинят в неумении руководить.

Высоко ставьте планку для фирмы и для себя. Люди должны верить в ваш энтузиазм и вашу заботу о компании независимо от масштабов ваших личных амбиций. Убедите коллег, что их интересы для вас так же важны, как ваши собственные.

Научитесь вовремя отступать. Потакать самолюбию коллег полезно всегда: чем выше ваша должность, тем активнее нужно доказывать людям, что вы ничуть не зазнались. Руководитель фирмы профессиональных услуг должен идти на шаг впереди коллег, но при этом уметь в нужный момент проявлять скромность и готовность следовать воле коллектива.

Об авторе. Лора Эмпсон (Laura Empson) — профессор менеджмента в Школе бизнеса имени Касса, Лондон; директор Центра Касса для фирм профессиональных услуг; старший научный сотрудник Центра юриспруденции при Гарвардской школе права.