читайте также
В прошлом году бизнесу нередко приходилось держаться из последних сил, многие компании оказались на грани неплатежеспособности. Принято считать, что из-за проблем с производством, цепями поставок и спросом внутренние процессы в организациях рухнули, и все мысли о командной работе были отброшены.
Так ли это? Мои разговоры с бизнес-лидерами показывают прямо противоположное. Вопреки всем ожиданиям многие CEO говорят, что в режиме кризиса их организации работают как никогда хорошо. В сложной ситуации нужно выплывать — иначе утонешь, и сотрудники собираются с силами и учатся справляться.
Конечно, работать так, как приходится это делать в кризис, постоянно не получится, да и не нужно. Многие бизнес-лидеры спрашивают себя, как сохранить темп и обеспечить своим организациям способность к адаптации в будущем. Как им выйти из режима кризиса и начать смотреть в будущее?
Залог успеха — сохранять адаптируемость. Каждому руководителю известно, что для выживания в долгосрочной перспективе компании необходимо уметь меняться. И реальная задача заключается не в том, чтобы успешно однократно трансформировать свою организацию, — способность адаптироваться и трансформироваться должна стать частью ДНК компании. Необходимо выработать механизм или рефлекс, позволяющий справиться с любым кризисом: финансовым, технологическим, экологическим или кризисом здравоохранения.
Пандемия наглядно продемонстрировала, что компаниям необходимы гибкость и способность к адаптации, но бизнес-лидерам это давно известно. Еще до хаоса 2020 года им приходилось иметь дело со множеством кризисов. Большинству лидеров кажется, что они постоянно находятся в состоянии «трансформации» последние два десятка лет, и многие уже слышать не могут этого слова.
Проблема в том, что, сколько ни бьются над этим руководители, большинство попыток сделать компании гибкими ни к чему не приводят. Я наблюдал это на собственном опыте, консультируя менеджеров по вопросам управления и стратегии. Спросите топ-менеджеров, что пошло не так, и вы услышите один и тот же поток жалоб: кто-то не взял на себя ответственность за процесс перемен. Все начали перекладывать ответственность друг на друга. Все пошло не так, и никто ничего с этим не сделал. И постепенно трансформация пошла на спад.
Что не так со старым подходом? Руководители пытались сделать слишком много. Они тратили много энергии, но не в том направлении. Снова и снова мне приходится работать с организациями, чьи сложные проблемы не требуют сложных решений. Когда речь идет об адаптируемости, ответы оказываются на удивление простыми.
Меньше значит больше
В последние несколько лет я призываю бизнес-лидеров использовать подход «Меньше значит больше». Этот метод радикально отличается от старого способа ведения дел. Традиционные организации строились для работы в условиях стабильного рынка и часто имеют тягостное наследие сложных административных процессов, которые делают их негибкими и мешают трансформации. В таких компаниях в сложных ситуациях менеджмент становится жестче. По умолчанию вводится больше правил и усиливается контроль сверху, чтобы не допустить перебоев в работе.
Проблема в том, что усиление контроля душит организацию. Руководству следует ослабить хватку и дать организации свободу, необходимую ей для эффективной работы. Идея в том, чтобы определить, чего требуется достичь, и дать организации сосредоточиться на том, как это сделать. Как ослабить контроль, но не позволить компании погрузиться в хаос — вопрос не самый простой. Подход к процессу должен определять четкий ряд принципов, подтвержденных наукой.
Мой подход опирается на теорию сложных систем, созданную на основе работ американского физика-теоретика и лауреата Нобелевской премии Филипа Уоррена Андерсона. Одной из ключевых концепций теории сложных систем является «эмерджентность», идея о том, что сложность возникает из простоты, и малые объекты формируют крупные, свойства которых отличаются от суммы свойств их элементов, взаимодействующих в качестве частей большего целого. Всего несколько простых принципов позволяют создавать системы, где локальные взаимодействия и знания формируют макроинтеллект и способность к адаптации. Другими словами, проблемы могут быть сложными, а их решения — простыми.
Множество примеров таких систем можно встретить в природе. Например, муравьи строят живые мосты в поисках пищи, создают колонии, напоминающие мегаполисы, и коллективно защищаются от угрозы. Если колонию залило водой, некоторые муравьи собственными головами затыкают дыры, в то время как другие поглощают воду своими телами и осушают муравейник.
Принципы развития адаптируемости
Кратко я описываю подход «Меньше значит больше» с помощью следующего набора принципов, которые эффективно переводят концепцию эмерджентности на язык бизнеса. Взяв их на вооружение, лидеры могут сделать адаптируемость частью ДНК компании.
Определите цели. Для начала определите задачу трансформации. Укажите цели, приоритеты, правила и границы. Внедряйте изменения насколько возможно заранее. Подкрепляйте их с помощью механизмов обратной связи и контролируйте соответствие каждого отдельного действия общей цели.
Назначьте ответственных. Выберите «командиров экипажей» и «вторых пилотов» (подробнее об этом позже), ответственных за каждый из вопросов. Сотрудники должны иметь возможность свободно формировать и переформировывать команды при возникновении новых задач. Команды должны быть гибкими, разнообразными и межфункциональными, это поможет преодолеть разобщенность между структурами организации.
Тестируйте, не стройте догадок. Проводите реальные эксперименты, а не полагайтесь на так называемое экспертное мнение. Принимайте результаты экспериментов за основу для разработки решений, результаты которых можно измерить.
Способствуйте столкновениям. Сделайте возможным запланированное и случайное прямое взаимодействие между сотрудниками организации. Поощряйте обмен идеями и опытом. Динамичное общение является прекрасной основой для принятия решений и достижения общей цели.
Следуя этим принципам, бизнес-лидеры смогут создать организацию, способную учиться снизу вверх на основе локальных знаний и опыта. Как и колония муравьев, организация черпает силу и адаптируемость из эмерджентности.
Применение принципов на практике
Как применить эти принципы к организационной науке? Недавно я работал с одним европейским аэропортом, который решил воспользоваться подходом «Меньше значит больше» и трансформировать свою организацию. Вот как они это сделали.
Определите цель трансформации
Совет директоров поставил цель увеличить выручку и прибыль. Затем они разбили ее на несколько самостоятельных подзадач, таких как увеличение средней суммы трат пассажира и сокращение административных расходов. Никто не строил догадок о том, как достичь этой цели, эту задачу предстояло решать командам на местах на более поздней стадии. Руководители также провели встречи с представителями каждого подразделения и отдела и выяснили, как с их точки зрения выглядит успех.
Преимущество этой стратегии состояло в том, что совет директоров не начал с непродуманных вопросов и решений, как это бывает в подобных случаях. Слишком часто еще до того, как удается точно сформулировать проблему, вместо ее обсуждения команда начинает строить догадки и предлагать возможные ответы. В результате истинный характер проблемы становится очевиден только на завершающем этапе. Эйнштейн, как известно, говорил: «Если бы мне дали час на решение проблемы, 55 минут я бы потратил на обдумывание самой проблемы и только пять — на поиск решений».
Выберите ответственных по каждому вопросу
Совет директоров организовал целевые рабочие группы под руководством командира экипажа, ответственного за решения, и второго пилота, помогающего ему и действующего как спарринг-партнер. Пары подбирались из людей, отличающихся характером, подходом к решению проблем и опытом. В их задачу входил поиск лучшего возможного решения проблемы с учетом жизнеспособности и эффективности и затем формирование команды экспертов из различных отделов организации себе в помощь.
Проверяйте каждое решение
Важно отметить, что рабочие группы должны были предложить для каждого разработанного решения способ измерения его эффективности. Так аэропорт мог протестировать каждое решение и проверить, работает ли оно. Важно было делать только то, что можно оценить. В организациях, более знакомых с экспериментами, можно пользоваться ключевыми показателями эффективности деятельности (KPI), такими как минимальное и максимальное число тестов и минимальное и максимальное число неудач.
Обеспечьте взаимодействие между участниками
Это позволяет запустить процесс эмерджентности. Совет директоров решил эту задачу отчасти за счет разностороннего состава команд (что поощряло и делало необходимым активные взаимодействия) и отчасти за счет планирования регулярных «пит-стопов»: каждые две недели руководство и рабочие группы обсуждали текущие результаты, идеи, лучшие методы и возникающие вопросы. Они выделили в аэропорту специальную комнату, куда имели доступ все участники программы. В комнате установили маркерные доски, на которых можно было оставлять пометки о ходе выполнения проекта командами, а также вопросы и комментарии. В том же помещении проводили «пит-стопы» и собирались для неформального обмена идеями. Во время карантина эту комнату заменили виртуальной.
Сделайте процесс частью операционной рутины, а не отдельным одноразовым мероприятием
Важно, что позже инициатива была перенесена на места. Аэропорт эффективно перешел на новый способ работы, и трансформация произошла не в совете директоров, а в рядах организации. Если же говорить об общей цели проекта, то он оказался очень успешным: выручка аэропорта возросла вдвое по сравнению с планировавшейся. Но, что более важно, организации удалось развить адаптируемость.
Роль лидеров в гибкой организации
В традиционных организациях руководитель сосредоточен на принятии операционных решений, особенно наиболее важных из них. В гибких адаптирующихся организациях лидер занимается формированием подходящей среды. В примере аэропорта действительно примечательным было то, как совет директоров смог подобрать командиров экипажей и вторых пилотов и не поддался искушению участвовать в разработке решений. Они доверились своим командам, постепенно ослабили узду и были вознаграждены качественными инновационными решениями, возникшими в самой организации.
Как определить, не слишком ли много задач вы выполняете самостоятельно, вдаваясь во все подробности операционной деятельности? Своим клиентам я обычно предлагаю быстрое упражнение. С его помощью вы можете проверить, не слишком ли сильно вы натягиваете поводья и не мешаете ли эмерджентности творить чудеса. Посчитайте, сколько решений вы принимаете в течение дня. Если вы занимаетесь этим постоянно, то, вероятно, не даете своей компании свободу, необходимую для самоорганизации. Если это ваш случай, то самая эффективная задача, которую вы можете выполнить, — это уменьшить число решений, которые необходимо принимать каждый день.
Результаты, которые вы получите, делая меньше, а не больше, могут удивить вас.
Об авторе
Йорг Эсер (Joerg Esser), Ph.D., имеет уникальный опыт в области науки, управления бизнесом и стратегического консалтинга. Защитив докторскую диссертацию в области теоретической физики на тему сложных адаптивных систем, он проводил исследования в Институте сложных систем в Санта-Фе и Национальной лаборатории в Лос-Аламосе. С тех пор Эсер работал во множестве организаций, на руководящих должностях и в качестве приглашенного консультанта, применяя свои наработки в области эмерджентности и самоорганизации и формулируя практические принципы для бизнес-лидеров.