Почему сотрудники не понимают миссию
вашей компании

Команды лидеров часто проводят часы за разработкой видения, миссии и стратегии своего бизнеса, но при этом слышат жалобы сотрудников: «У нас нет главного ориентира, путеводной звезды». Руководители удивляются, узнав, что командам не хватает вдохновляющего видения, и тратят еще больше времени, чтобы идеально сформулировать концепцию деятельности компании. Этот ошибочный подход не помогает им прояснить курс.

Роман, CEO консалтинговой компании, был очень вдохновлен формулировкой видения и цели, которую они выработали во время выездного мероприятия с командой руководства. Они изучили конкурентов, хорошо обдумали основные компетенции и перспективы. Они часами оттачивали каждый пункт и затем доложили компании результаты своего труда. Однако не прошло и года, как многие руководители высшего звена начали говорить, что у организации нет путеводной звезды, какого-то главного ориентира. Роман был очень расстроен. Он решил, что нужно снова собрать команду управленцев и скорректировать ранее проделанную работу. Но сначала они решили выяснить, почему людям не хватает ясности. И были удивлены, обнаружив несколько неожиданных причин.

Я работала с сотнями команд и видела, как CEO спешат скорее найти ответы. У меня есть пять возможных объяснений этой распространенной проблемы. Когда сотрудники просят прояснить направление движения, сделайте паузу и попытайтесь определить суть их запроса, прежде чем давать ответ. Поняв первопричины, вы сможете решить вопрос более эффективно.

Недостаток коммуникаций

Руководители часто думают, что достаточно однажды сформулировать свое видение на общем собрании или описать в письме, отправленном по электронной почте. Но чем дальше находится сотрудник от руководства, тем чаще ему нужно слышать ваше послание. И полезно формулировать его разными методами. Например, аудитория может не полностью уловить его на слух, и тогда хорошо закрепить это в письменной форме или форме видео, а иногда — и того и другого. Нужно не только дать людям время, чтобы понять видение начальника, важно его повторять, чтобы новые сотрудники тоже его слышали и все понимали его долговременную важность. Это не прихоть руководства и не кратковременное увлечение.

Последовательные обсуждения видения компании можно подкреплять конкретными примерами его воплощения в работе. Так, Роман всегда в подобных ситуациях дополняет свои слова каким-то недавним случаем из практики. В компании сформулирована основополагающая идея — к каждому клиенту относятся так, как будто это единственный клиент. Поэтому каждую неделю Роман обязательно отмечал тех сотрудников, которые проявили необычайную заботу о клиенте независимо от размеров его бизнеса и ценности этой работы для компании. Очень скоро это закрепилось во внутренней культуре, потому что для сотрудников такое видение теперь было увязано с конкретными примерами.

Разница в высоте обзора

Иногда видение и стратегия формулируются с высоты птичьего полета. Возможно, они звучат неплохо, но оставляют слишком много пространства для воображения у сотрудника, находящегося гораздо ближе к земле и пытающегося найти связь между своей повседневной работой и заявленной целью организации. Убедитесь, что посыл адаптирован для всех уровней организации. По завершении какого-либо проекта подчеркните, как эта работа связана с общей картиной.

Однако донесение видения до сотрудников не должно быть задачей исключительно CEO, чья точка обзора отличается от других. Все менеджеры должны принимать участие. Например, Роман привлек всех своих непосредственных подчиненных к составлению ключевых фраз, описывающих видение и соответствующих конкретному вкладу их подразделения. Они, в свою очередь, обратились к своим непосредственным подчиненным за дополнительными подробностями, которые теряются из виду на промежуточных ступенях между уровнем высшего руководства и уровнем рядовых сотрудников. Когда удается перевести видение с языка совета директоров на язык работников низшего звена, команды знают, как связать идеи с реальностью.

Нечеткий сигнал

Поведение менеджеров проливает свет на истинные цели организации. Вдохновляющие заявления на бумаге продержатся недолго, если менеджеры соглашаются на все. В этом случае, когда сотрудники говорят, что у них «нет ориентира», они имеют в виду, что решения и индивидуальные действия не соответствуют взятым обязательствам. В организации, где работает Роман, сотрудники перенапрягались, служа множеству приоритетов и посвящая обыденным и неважным делам не меньше времени, чем самым главным задачам. Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери, «совершенство достигается не тогда, когда уже нечего прибавить, но когда уже ничего нельзя отнять». Совместите вновь найденную ясность со структурой принятия решений и изложите критерии для типов работ, поддерживающих миссию. Откажитесь от неважного и поддержите тех, кто говорит «нет» работе, противоречащей общей цели, чтобы люди могли делать больше того, что имеет наибольшее значение.

Неприятие

Иногда члену команды легче сказать, что он не знает видения компании, чем признать, что оно ему не нравится или он с ним не согласен. Так происходит в особенности в тех организациях, где существует большое неравноправие позиций или складывается культура избегания конфликтов и сотрудники не чувствуют себя в безопасности. Если вы ясно донесли видение бизнеса и вышеизложенные симптомы не относятся к вашей организации, узнайте, насколько люди поддерживают идеи компании. Для начала выясните, что их беспокоит. Чтобы добраться до того, что мешает прогрессу, вам может понадобиться провести анонимные опросы. Возможно, сотрудники боятся каких-то потерь для себя или думают, что могут не справиться и вызвать недовольство. Важно выяснить, с чем могут быть связаны такие опасения. Гораздо разумнее будет потратить время на анализ страхов, рисков и тревог ваших сотрудников, чем на поиск очередной броской фразы в напрасных попытках внести большую ясность.

Избегание дополнительной работы

Изменения по определению ведут к слому привычного порядка вещей. Они требуют отступления от удобного сложившегося подхода и заставляют перепрограммировать свой образ мыслей и действий. Многие предпочтут привыкнуть к статус-кво, чем исследовать неизвестное. Приведение своей работы в соответствие с миссией может также означать для некоторых дополнительную работу. Люди предпочтут отказаться от ответственности и возложить на вас обязанность дать им дальнейшие пояснения. Если дело именно в этом, ищите пути стимулировать внедрение бизнес-программы и положительно вознаграждать даже небольшие победы и шаги в верном направлении. Роман вместе с директором по кадрам сделал все, чтобы бонусы и другие стимулы согласовывались с успешным осуществлением новой стратегии. Руководитель одного из подразделений ежемесячно устраивал встречи, где подробно рассматривались устаревшие методы работы и необходимо было объяснить, почему они все еще существуют. Одновременно увеличивалось финансирование подходящих стратегических методов работы.

Роман и его непосредственные подчиненные с удивлением обнаружили все пять скрытых причин, которые мешали закреплению миссии компании. По-новому оценив ситуацию, они разработали план частых и последовательных коммуникаций, обратились к своим командам за помощью, чтобы связать концепции с конкретной, повседневной деятельностью, организовали систему мониторинга, чтобы вознаграждать тех, кто поддержал новое видение, и проследить за теми, кто этого не сделал, успокоили подчиненных, организовали обучение для тех, кто волновался, что не сможет соответствовать новым требованиям, и поддержали сотрудников, которые сократили лишнюю деятельность, чтобы сосредоточиться на приоритетах. Через шесть месяцев Роман мог попросить любого сотрудника компании сформулировать ее видение и получал ясный и четкий ответ. Сделав паузу, чтобы понять, в чем состоят реальные проблемы с принятием нового видения, Роман и его организация смогли быстрее двигаться к его достижению, потому что команды двигались вперед вместе, а не плыли против течения.

Ясное видение необходимо для того, чтобы команда могла ставить задачи и достигать результата. Если понимания главного ориентира нет, не менее важно  осознать, когда это результат скорее невысказанных проблем, чем плохо составленного заявления о миссии. Когда вы определите, что на самом деле беспокоит сотрудников, вы не будете гнаться за новыми формулировками, а сможете помочь команде воспринять и усвоить новые цели компании.