Генеральный директор IMAX о том, как с его компанией стали считаться
в Голливуде

Идея: Перепробовав разные модели, компания, скромно начинавшая с фильмов о природе, превратилась в одного из главных игроков на мировом рынке кинопоказа.

К 1994 году, когда я пришел в IMAX, я уже побывал предпринимателем, юристом и инвест-банкиром. Я не особо разбирался в киноиндустрии, но понимал, что у технологии, которая обеспечивает зрителям эффект погружения, огромный потенциал, а значит, главное — найти верный путь для развития.

Мы с партнером взяли кредит, приобрели эту компанию и спустя несколько месяцев акционировали ее. На бумаге сделка выглядела прекрасно, и рыночная капитализация быстро росла. Но основной продукцией IMAX тогда были документальные фильмы о природе: их показывали в музеях естественной истории, и понять, как выйти на массовый рынок, оказалось труднее, чем мы думали. Во-первых, мешали технические ограничения доцифровой эры; годы ушли, прежде чем был найден способ легкого и рентабельного проката фильмов в формате IMAX в мультиплексах. Во-вторых, мы столкнулись с проблемой преодоления традиции. Голливудская киноиндустрия — конгломерат студий, режиссеров и кинотеатров со столетней историей и особым укладом. Мы, новички, годами безрезультатно пытались убедить эту систему двинуться навстречу нам. А когда мы начали адаптировать свою стратегию к голливудской манере ведения бизнеса, поиск модели, выгодной и нам, и парт­нерам затянулся надолго.

И все-таки в последние пять лет мы нащупали решение и наша сеть выросла с 351 кинотеатра до 738. В 2008 году в формате IMAX вышло восемь фильмов, а в 2013-м — уже 27, включая блокбастеры «Стар Трек: Возмездие» и «Голодные игры: И вспыхнет пламя». Оба фильма снимали на IMAX-камеры с самым высоким разрешением. Мы стремительно разворачиваемся в Китае и на других новых рынках. В нашем формате выходят фильмы в Японии, Индии и России. Такие режиссеры, как Кристофер Нолан, Джей Джей Абрамс и Джеймс Кэмерон, большие поклонники нашей технологии, видят в IMAX идеальное средство для выражения своего художественного видения. У нас множество фанатов, они готовы часами стоять в очереди и платить лишние пять долларов за билет, чтобы посмот­реть новый фильм в кинотеатре IMAX.

Мы потратили много лет и набили много шишек, прежде чем нашли решение, и вряд ли мы одни такие. Когда люди приходят ко мне как к инвестору, первое, на что я смотрю: насколько они привязаны к своей бизнес-модели и есть ли у них запасные планы. Если ваша бизнес-модель заработала с первого дня, значит, вы везунчик.

Классическая проблема курицы и яйца

История IMAX началась в 1967 году, когда четверо канадцев создали систему для проецирования фильмов на гигантский изогнутый экран, который, казалось, поглощал зрителя. Впервые технологию представили публике на выставке Expo’67 в Монреале. Первые 25 лет жизни компания устанавливала свои системы в музеях, так как в основном делала научно-документальные фильмы. Такая стратегия не требовала особых вложений, и к тому же благодаря ей IMAX получила гранты на строительство кинотеатров от Национального научного фонда США и Государственного кинематографического совета Канады. И снимать фильмы о природе дешевле, ведь китам и морским котикам не надо платить. IMAX по сути была НКО, и дух в ней был скорее университетский, чем коммерческий.

Покупая IMAX, мы думали, что отправим несколько человек в штаб-квартиру в Торонто — и корпоративная культура изменится: компания станет шустрой и предприимчивой. Но, увы, я ­переоценил способность коллектива к переменам. Нам пришлось сменить больше людей, чем я ожидал.

Серьезнее, однако, была проблема бизнес-модели. Мы связались с IMAX потому, что рассчитывали перейти от музейной аудитории к мейнстримным кинотеатрам с голливудским репертуаром. Но профинансировать такой переход оказалось непросто. В 1990-е и в начале 2000-х IMAX выдавала кинотеатрам лицензии на использование своей технологии — и те платили за установку наших проекторов и аудиосистем. Плюс мы получали мизерный процент от кассовых сборов. Тогда переоборудовать кинотеатр под IMAX стоило около $5 млн — $3 млн на зал и $2 млн на аппаратуру.

Кроме того, в формате IMAX выходило слишком мало фильмов. Это была классическая проблема курицы и яйца. Студии не хотели снимать кино в формате, требовавшем дорогих камер и большого количества пленки, пока тысячи кинотеатров не будут оборудованы для IMAX. А кинотеатры не собирались переходить на IMAX, пока таких фильмов не будет гораздо больше.

Мы пытались зайти с обеих сторон: снизили стоимость техники с $2 до $1,2 млн и придумали, как ­переоборудовать мультиплексы под IMAX, ликвидировав таким образом затраты на строительство новых кинозалов. Но оставалась проблема репертуара: в доцифровую эпоху студии должны были предоставлять каждому кинотеатру отдельную копию фильма, а пленки в формате IMAX были ужасно дорогими: обычный фильм умещался в паре коробок и стоил $1 тысячу, а фильм IMAX — $30 тысяч и, чтобы поднять его в аппаратную, нужен был погрузчик.

Чтобы увеличить количество фильмов IMAX, в какой-то момент мы даже попробовали сами снимать кино. Это не сработало. Мне особо запал в память фильм, который мы сделали в 1998 году, «Тиранозаврус Рекс: Возвращение в меловой период». Мы надеялись, что он привлечет и посетителей научных музеев, и мейнстримного зрителя. Но музеи плевались, потому что в фильме были ляпы с точки зрения палеонтологии (говорили, что у динозавров слишком много пальцев), а обычным зрителям не хватало саспенса (за весь фильм динозавры не съели ни одного человека). В общем, нужно было как-то одновременно заразить идеей IMAX и владельцев кинотеатров, и кинопроизводителей.

Открытие формулы

Первый прорыв произошел в 2001 году, когда наш компьютерщик сообразил, как конвертировать обычные фильмы в формат IMAX. Теперь не надо было убеждать студии снимать камерами IMAX: мы могли взять готовое и перевести в IMAX. Мы сами платили за конвертацию, и студии согласились отдавать нам 12,5% выручки от проката IMAX-версий.

К 2006 году мы начали обновлять и бизнес-модель: мы не брали с кинотеатров деньги за нашу технологию, а устанавливали IMAX бесплатно. Кинотеатр по-прежнему должен был платить за реконструкцию физического пространства. Мы вкладывались в прокат своей технологией, а взамен получали около 20% кассовых сборов от фильмов IMAX.

Новая бизнес-модель работает. Потребители готовы платить дополнительно, чтобы смотреть фильм в IMAX, и мы делим эту прибавку между игроками. Если билет на новый фильм стоит $10,5 или $11, то билет на IMAX-версию — $15—$16. То есть, даже если студия платит нам 12,5%, а кинотеатр — 20%, им достается больше, чем с обычного билета. И владельцы кинотеатров видят, что установка IMAX повышает общую посещаемость их мультиплексов.

Ну и последнее, что вознесло нас к успеху, — это переход на цифру. Уже в конце 1990-х было понятно, что кинотеатры будут уходить от старомодных кинопроекторов — как потребители с видеокассет на DVD. Но было неясно, когда это произойдет, ведь переход на цифру потребовал бы больших затрат, а сети кинотеатров уже набрали кредитов на строительство больших мультиплексов. К 2006-му эта подвешенность очень мешала IMAX: кинотеатры не хотели ставить наши системы, понимая, что скоро им придется перестраиваться под цифру. Поэтому мы решительно взялись за цифровые технологии и уже в 2008 году начали устанавливать новые системы. Переход на цифру принес нам огромную выгоду: место копий по $30 тысяч, которые возили на электрокарах, заняли жесткие диски «подключай и работай» по $30. Показывать фильм в формате IMAX стало легко и дешево.

Наконец у нас было все, чтобы начать расти, но однажды нам показалось, что мы не увидим успеха. Нам пришлось пережить два или три кризиса. В начале 2000-х многие крупные сети кинотеатров в США (и во всем мире) обанкротились, а наши бывшие парт­неры задолжали нам огромные суммы. Сама IMAX все еще не расплатилась с кредитом на покупку компании в 1994 году, и порой мы думали, что никогда не расплатимся с долгами. В какой-то момент в 2001 году наши акции стоили 55 центов за штуку, и кто-то из держателей наших облигаций стал скупать акции, чтобы нас обанкротить. В 2006 году мы даже попытались продать компанию, но наше будущее было столь неопределенным, что никто не хотел давать нормальную цену.

Это были тяжелые времена: существование компании стояло под вопросом. Это было серьезное испытание моего характера. Могу сказать, что этот эпизод подчеркнул решающую роль руководителей, которые вдохновляют и мотивируют своих людей в трудных ситуациях.

Спасибо, «Аватар»!

В 2009 году мы наконец начали набирать обороты. С финансами стало лучше, и появились деньги на погашение части долгов по кредиту. Наши акции подорожали, нам открыли новую кредитную линию, и сомнения в том, что мы выживем, рассеялись. В декабре, когда вышел «Аватар», я понял, что мы выкарабкались. IMAX-версия стала мировым явлением. В Китае люди по шесть часов стояли за билетами, и спекулянты продавали их по $100. «Аватар» на IMAX-экранах собрал в мировом прокате $250 млн. Часть выручки досталась нам, и в финансовом смысле «Аватар» стал для нас переломным моментом.

Этот успех убедил владельцев кинотеатров в том, что IMAX может вывести их бизнес на новый уровень. Начиная с 2000 года кинопромышленность очень беспокоило, что все меньше людей будет смотреть фильмы, идущие первым экраном, в кинотеатрах: экраны телевизоров становятся все больше, домашние кинотеатры — все доступнее, а потоковое видео открывает доступ к огромному количеству фильмов в любое время. Чтобы отвести угрозу, кинотеатры пытались обеспечить зрителям новое качество с помощью больших экранов и хорошего звука. (Они также вкладывались в 3D-кино, которое в целом не оправдало возлагаемых на него надежд.) Такая тенденция поставила IMAX в выгодное положение, и все больше ведущих мировых кинематографистов, студий и прокатчиков обращались к IMAX как к формату, который дает зрителям ни с чем не сравнимые ощущения. Делая ставку на качество и передовые ­технологии развлечений и тесно сотрудничая с ключевыми партнерами, мы смогли сделать IMAX престижным, известным во всем мире брендом.

Последние несколько лет в нашей сети ежегодно появляется 150—200 новых кинотеатров. Было время, когда мы упрашивали студии снимать в формате IMAX, а сейчас многие в Голливуде говорят, что для блокбастера годится только IMAX. В результате мы стали получать гораздо больше прибыли, ведь каждый новый фильм приносит дополнительный доход, почти не требуя затрат. Много времени ушло на то, чтобы выйти на этот уровень, но, оглядываясь назад, я думаю, что, наверное, это и к лучшему. Если бы найти способ развития этого бизнеса не было так трудно, мы не смогли бы его купить так дешево. Какая-нибудь студия нас наверняка опередила бы.

Я часто бываю в странах, где IMAX переживает период бурного роста. Я начал ездить в Китай 15 лет назад, и тамошний рынок всегда тянулся к этому формату. Сегодня узнаваемость нашего бренда в Китае превышает 90%. Когда завершится строительство еще 117 кинотеатров, у нас будет 250 экранов в Китае, и спрос по-прежнему растет взрывными темпами.

Выросла и значимость нашего бренда. Я с первого дня понимал значение имени IMAX и его принципов: качество, инновации и новизна ощущений. Мы всегда выполняли наши обязательства и заработали высокое доверие рынка, что позволило нам выйти за пределы нашего традиционного кинобизнеса.

Людей давно интересовало, сможем ли мы воспроизвести эффект IMAX в домашних условиях. Наша новая модель домашнего кинотеатра IMAX Private Theatre, недавно запущенная в производство, станет новым эталоном качества на рынке домашних кинотеатров класса ультра-премиум.

До IMAX мой опыт сводился главным образом к купле-продаже. Я основывал бизнесы и продавал их, помогал покупать и продавать компании на Уолл-стрит, но никогда не руководил бизнесом продолжительное время. Я не собирался заниматься этим и в IMAX — первоначально мы с парт­нером планировали, что наймем генерального директора либо быстро продадим компанию. Но я обнаружил, что мне по-настоящему нравится руководить этой компанией, и остался. Когда я работал юристом или банкиром, людей не интересовала моя работа, но об IMAX все хотят поговорить. Мои дочери уже взрослые, но я много лет водил их на кинопремьеры, и они обожают кино.

Занимаясь этим делом, я встречаю людей с самыми разными амбициями — творческими, артистическими, финансовыми, конкурентными. Трудно сделать так, чтобы все они, будь то члены нашей команды или партнеры со стороны, работали на один результат, и найти рецепт, который всем подходит. Но я подружился с директорами студий, прокатчиками, киноактерами и режиссерами, которые стали фанатами и пропагандистами нашей технологии и нашего бренда. Руководить этой компаний — необыкновенно волнующее занятие, и оно помогает мне вести очень интересную жизнь, но ничего этого не случилось бы, если бы не тяга к экспериментам, решительность и великолепная команда.