Не требуйте отдать мяч вам | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не требуйте отдать
мяч вам

Часто в тяжелые времена руководители решают, что они должны не только отдавать распоряжения, но и брать всю игру на себя. Но ведь экономический спад — не повод для тотального контроля. Наоборот, он дает шанс вдохновить подчиненных на новые достижения и научить их мыслить более творчески. Более того, прибегнув к помощи коллективного разума организации, можно добиться потрясающих результатов.

Автор: Эриксон Тамара

Не требуйте отдать мяч вам

читайте также

Великий китайский замысел: четыре урока инноваций от WeChat

Джулиан Биркиншоу,  Дики Лян-Хун Кэ,  Энрике де Диего

Контроль и просчет

Марина Иванющенкова

Какого поведения лидерам следует избегать?

Мюриэл Уилкинс,  Эми Джен Су

Как Xiaomi стала IoT-гигантом

Амитава Чаттопадхай,  Хайян Ян,  Цзинцзин Ма

Чувство долга в крови у большин­ст­ва руководителей. Они постоянно ощущают груз ответственности перед акционерами и клиентами, а тем более перед сотрудниками организации, для которых работа — это источник существования.

Не удивительно, что, когда дела идут неважно, многим руководителям кажется, что они должны не только отдавать распоряжения, но и брать всю игру на себя. Это заложено в самой природе руково­дителя: в трудной ситуации он кричит: ­«Отдай мяч мне!» Повинуясь инстинк­ту, он начинает закручивать гайки — ­пересматривает расходы, ужесто­чает требования к проектам и новым продуктам, перенаправ­ляет все ­ключевые вопросы вышестоя­щему начальст­ву, следит, чтобы сотрудники были максимально загружены, закрывает второстепенные направления бизнеса и т.д. Руководители обсуждают насущные проблемы в узком кругу за закрытыми дверями, а общие собрания трудового коллектива отменяются. Все это приводит к централизации власти.

В разгар кризиса руководители часто забывают о том, какую мощную поддержку может им оказать коллективный разум организации. Вместо того чтобы самому вести мяч, боясь выпустить его из рук и передать кому-нибудь еще, лучше направьте в нужное русло энергию и идеи сотрудников. В тяжелые времена руководитель должен следовать нескольким правилам.

Ставить высокие цели. Покажите людям привлекательную цель и пробудите их энтузиазм, ставя перед ними интересные задачи. При этом не зацикливайтесь на будничных проблемах и не давайте подсказок.

Укреплять атмосферу доверия. Не отменяйте общих собраний, не подстегивайте внутреннюю конкуренцию и не сокращайте расходы на обучение. Поощряйте сотрудничество, поддерживая общение и обмен знаниями в коллективе.

Не стойте на месте. Убедитесь, что в компании нет «единственно правильных» точек зрения, что люди открыты новому. Не отме­няйте деловых поездок и не ограни­чивайтесь сотрудничеством только с проверенными партнерами. Знакомьте сотрудников с новыми идеями и сами относитесь к ним серьезно. Ищите новые направления для бизнеса. Проводите мозговые штурмы и анализируйте разные сценарии развития. ­Организовывайте разные тренинги, экспериментируйте. Вкладывайте средства в повышение квалификации сотрудников.

Этих трех принципов придерживался Йорма Оллила, генеральный директор Nokia. Следуя традициям компании, он всегда выступал за кооперацию и взаимодействие сотрудников, работающих в разных странах. Он заставлял новых руководителей много путешествовать, чтобы они заводили личные связи с широким кругом полезных людей по всему миру. Ничто не могло заставить его поступиться своей заветной целью — создать информационное общество, в котором благодаря развитию ИТ все получат равный доступ к инфор­мации.

Можно следовать столь честолюбивым целям и в самые трудные времена — и это не мешает руководителям распределять обязанности между многими людьми. Экономический спад — не повод для тотального контроля. Он дает вам шанс вдохновить подчиненных на новые достижения, научить их мыслить более творчески. Отдайте пас своей команде.