Менеджмент 2.0: новая версия для нового века

 

Без сомнения, менеджмент — одно из важнейших изобретений человечества. Вот уже более ста лет совершенствование теории и практики управления — структур, процессов, методов согласования усилий множества людей — способствует экономическому прогрессу. Но самые важные открытия менеджмента — в основном дело далекого прошлого. Планирование производственных процессов, составление бюджета, анализ рентабельности инвестиций, управление проектами, выстраивание оргструктуры, развитие брэнда — все это и многое другое, без чего невозможно представить себе управление бизнесом, родилось в начале XX века. Именно тогда стараниями директора железнодорожной компании Дэниела Маккалума, инженера Фредерика Тейлора, промышленника Генри Форда — людей, родившихся в США еще до Гражданской войны 1865 года, был заложен фундамент научной организации труда и «современного» менеджмента. 

Теория управления развивалась в соответствии с S-образной кривой. На старте, в начале ХХ столетия, — стремительно: открытия сыпались как из рога изобилия. Но источник понемногу иссякал, а в последние годы оригинальные идеи высказываются редко. Менеджмент, словно двигатель внутреннего сгорания, — технология, которая существует так давно, что ее пора обновить и приспособить для XXI века. Именно поэтому ученые и главы предприятий собрались в мае 2008 года и общими усилиями наметили меры по обновлению управления. 

Группа эта составила список задач, решение которых поднимет управление на новую высоту. Участников встречи отчасти вдохновлял пример Национальной инженерной академии США, которая выдвинула недавно 14 задач общемировой значимости для XXI века: разгадать принципы работы человеческого мозга, наладить единую систему сбора и обработки медицинской информации, изобрести способ «складирования» углекислого газа и проч. Почему бы, подумали мы, и нам, специалистам в области управления, теоретикам и практикам, не поступить так же?

 

 

 

 

Новое время, новые требования

 

 

Хотя у каждого из нас свои претензии к нынешнему менеджменту, есть нечто, что нас объединяет. Все мы понимаем: чтобы организации могли уверенно смотреть в будущее, в сфере управления должна свершиться революция не меньшего масштаба, чем та, которая породила современную промышленность. 

Изначально управление призвано было решать две задачи. Первая: сделать так, чтобы неквалифицированные рабочие тщательно и с нужной производительностью выполняли монотонные действия. Вторая: так организовать их работу, чтобы можно было выпускать сложные продукты в большом количестве. Проще говоря, задачи назывались «эффективность» и «масштаб». А решались они созданием иерархической структуры, формулировкой последовательных целей, четким распределением ролей, системой правил и процедур. 

Сейчас перед управленцами стоят новые задачи, порожденные изменчивой и безжалостной внешней средой. Вот некоторые из самых насущных. Как в эпоху стремительных перемен создавать организации, которые бы не только хорошо работали и достигали поставленных целей, но и в равной мере легко подстраивались бы под новые условия и были бы жизнестойкими? Как в нынешнем мире, где бушуют ураганы «созидательного разрушения», компаниям разрабатывать и внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем и получать хорошую прибыль? Что в условиях так называемой креативной экономики, успех в которой зависит от предпринимательского таланта и инициативности, нужно делать компаниям, чтобы на работе люди проявляли инициативу и трудовое рвение? Как сейчас, когда уже ясно, во что нам обходится индустриализация, заставить руководителей высшего звена выполнять свой долг по отношению к сотрудникам, поставщикам, партнерам и вообще ко всем, кого так или иначе касается деятельность их компаний? 

Чтобы преуспевать в XXI веке, руководителям и теоретикам управления надо для начала признать, что версия «Менеджмент 1.0» себя исчерпала — исчерпала как парадигма индустриальной эпохи, которая держалась на принципах стандартизации, специализации, иерархии, контроля и верховенства интересов акционеров. Пора признать, что с нынешними управленческими, по сути бюрократическими методиками, предприятия обречены на вымирание в скором будущем. 

Далее, хватит им сдерживать недовольство существующим положением дел — надо направить его в созидательное русло. Справедливое негодование пора выразить вслух. Почему, например, чтобы начать расчищать дорогу новому, обязательно нужно дождаться падения производительности? Почему предприятия должны бесконечно совершенствовать производство, забыв об инновациях? Почему так много людей работает в компаниях, которые им не нравятся? Почему первый порыв руководства — уклониться от социальной ответственности, а не принять ее? Мы, безусловно, могли бы проявлять себя с лучшей стороны. 

Наконец, всем, кому небезразлично состояние менеджмента, не нужно бояться высоко ставить планку. Большие свершения начинаются с больших целей — будь то расшифровка генома человека или строительство гигантского коллайдера, который поможет раскрыть тайны Вселенной. С менеджментом дело обстоит точно так же. Чаще всего ученые систематизируют самые удачные методики и, довольствуясь этим, не дают себе труда придумать нечто оригинальное. Практики же не задаются вопросом: «А не попробовать ли вот это?»; они предпочитают спрашивать: «А кто-нибудь уже так делал?» Сейчас нужны дерзновенные цели, которые заставят нас искать прин­ципиально новые способы мобилизации и организации человеческих возможностей.

 

 

Концепции обновления

 

 

Вдохновленные этими идеями, ученые, генеральные директора, консультанты, предприниматели и владельцы венчурных компаний говорили о том, как создать организации, приспособленные для работы в будущем, какими должны быть приоритеты основателей менеджмента XXI века? Они высказали 25 идей — среди них не было взаимоисключающих или всеохватных. Жизнеспособная модель управления представляет собой единое целое, и ее не так-то легко разложить на части. Вот почему многие задачи пересекаются. Но каждая идея — а все сошлись на том, что важнее всего первые десять, — оказывается одним из кирпичиков новой версии — «Менеджмент 2.0».

 

 

Ставить высокие цели. Обычно компании во главу угла ставят благосостояние акционеров — эта цель ущербна во многих отношениях. Она по определению не может эмоционально захватить людей, сплотить их, направить в нужное русло их энергию. Если люди начинают сомневаться в легитимности корпоративной власти, то забота об интересах акционеров — недостаточно веский аргумент в ее защиту. Идея максимизации благосостояния не настолько заманчива и конкретна, чтобы она могла дать старт обновлению менеджмента. Именно поэтому управленческие методики завтрашнего дня будут нацелены на социально значимые и благородные задачи.

 

 

Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Во взаимосвязанном мире будущего преуспеют организации, открытые внешнему миру, считающие себя частью общества. Те же, кто, следуя принципу «ты либо победитель, либо побежденный», нацелены на конфликт, окажутся на обочине. Но сегодня стараниями корпоративных управленцев, которые продвигают интересы отдельных групп — высшего руководства и инвесторов — в ущерб интересам остальных, то есть своих сотрудников и местных сообществ, конфликт часто только обостряется. Менеджмент будущего должен, признавая взаимосвязанность всех групп общества, чутко улавливать его потребности в целом.

 

 

Изменить философию менеджмента. Организации будущего должны не только исправно работать, но и легко адаптироваться к любым новым условиям, создавать для своих сотрудников благоприятную среду и ставить перед ними высокие цели, постоянно развивать инновации, быть социально ответственными. Чтобы организации соответствовали этому идеалу, ученым и специалистам-практикам надо перестроить основы управления, черпая новые идеи из разных областей знания: антропологии, биологии, дизайна, политологиии, теологии и т. д.

 

 

Отказаться от традиционной иерархии. Иерархия присуща любому человеческому сообществу, тут никуда не деться, но все же жизнеспособность предприятий часто подтачивается вертикальным устройством корпоративной власти. Слишком большое значение придается опыту — в ущерб новому; люди лишены возможности выбирать себе начальников; место человека в служебной иерархии не определяется его профессионализмом; руководителей поощряют за то, что они берут всю власть в свои руки, хотя многие полномочия им следовало бы отдавать подчиненным; люди, властью не обладающие, обрекаются на низкую самооценку. Чтобы изжить все это, надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу. Иерархия не должна быть застывшей, тогда власть будет быстро переходить от людей бесполезных к тем, на ком действительно держится дело. Наконец, иерархий может быть много — тогда каждая будет отражать квалификацию специалистов в той или иной важной сфере.

 

 

Изжить страх и укрепить доверие. Директивное управление замешано на глубоком недоверии к сотрудникам, к их преданности делу и профессионализму. А единственный способ заставить лентяев и халтурщиков работать с полной отдачей — стоять возле них с палкой; принудительные меры — норма в такой системе координат. Вот почему в организациях работают «затюканные» люди, предпочитающие на всякий случай не высовываться. Способность организации идти в ногу со временем, появление инноваций, инициативность возможны при одном условии: если люди доверяют друг другу и не боятся, что за малейший промах их пригвоздят к позорному столбу. В обстановке дружелюбия, открытости любая информация доступна всем, спорные мнения высказываются свободно, поощряется риск.

 

 

Изменить принципы контроля. Нынешние системы контроля добиваются высокого качества исполнения, но у них есть неприятный побочный эффект: они разрушают дух творчества, предприимчивость, инициативность. Чтобы не подорвать дисциплину и не задушить на корню новаторство, будущие системы контроля должны строиться не по вертикальному принципу, согласно которому вышестоящий присматривает за нижестоящим, а по горизонтальному, когда важнее всего оценка коллег. Надо, чтобы эти системы держались на общих ценностях и интересах, а не на жестких правилах и запретах. Цель: организация, сотрудники которой сами поддерживают дисциплину.

 

 

Переосмыслить работу руководителей. «Естественным» иерархиям нужны лидеры по натуре, то есть люди, которые, даже не обладая официальной властью, могут вести за собой других. В новой версии управления — «Менеджмент 2.0» — на руководителей уже не будут смотреть как на великих провидцев, мудрецов, которые принимают решения, недоступные простым смертным, и бескомпромиссных блюстителей порядка. Задавать тон будут законотворцы и мыслители, те, кто может объединять людей. В этой новой модели дело начальника — создавать условия, чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и развиваться.

 

 

Сделать ставку на многообразие. Многообразие — не только залог выживания видов в природе. Это еще и непременное условие жизнеспособности организации. Там, где не ценят многообразие опыта, взглядов, способностей и не пользуются этим богатством, не сколотить надежный запас идей, мнений и подтвержденных экспериментами гипотез — а без этого стратегическое обновление невозможно. В будущем системы управления станут дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «наступить на горло собственной песне», единодушием и сплоченностью.

 

 

Создавать стратегию стихийно. В непредсказуемом мире прогнозировать что-либо трудно и особого смысла планировать на годы вперед нет. Сейчас в компаниях «оптимальную стратегию» выстраивают, спуская директивы сверху и применяя разные аналитические методы, но в будущем от этого откажутся — укоренятся модели, основанные на биологических принципах многообразия (придумывайте сразу несколько вариантов), отбора (быстро проверяйте основополагающие предположения, проводя недорогие эксперименты) и развития самого жизнеспособного (тратьте ресурсы только на стратегии, которые рынок наверняка высоко оценит). В скором времени руководство перестанет задавать стратегическое направление — оно будет лишь формировать среду, благоприятную для появления и развития множества разных стратегий.

 

 

Изменить оргструктуру предприятий. Сейчас новые возможности появляются и исчезают со скоростью света, и, чтобы не упустить самые интересные, предприятиям надо оперативно перегруппировывать свои силы и средства. Но многие компании не могут быстро «перетасовывать» свои активы и специалистов — этому мешают жесткие границы между подразделениями, обособленность функциональных служб, руководители, которые охраняют свои вотчины от посягательств чужаков. Не меньшую опасность представляет собой психологический феномен, который с легкой руки социолога Ирвинга Джейниса стали называть групповым мышлением: его суть в том, что честь мундира оказывается важнее объективности. Групповое мышление особенно процветает в крупных организациях, где работают сотни тысяч человек. Компаниям будет легче подстраиваться под новые условия, если они уменьшат свои структурные единицы и создадут что-то вроде летучих отрядов, которые легко можно перебрасывать с проекта на проект.

 

 

Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что привычное, давно опробованное всегда оказывается предпочтительнее нового. Скажем, при планировании берут устаревшие данные о потребителях и конкурентах, а бюджет составляют так, что необычным идеям перепадают финансовые крохи, если перепадают вообще. Принципы стимулирования персонала тоже во главу угла ставят хранителей устоявшегося уклада, а не людей с предпринимательской жилкой. Судя по системам показателей, предприятия явно не понимают важность альтернативных стратегий развития. Когда они ищут новых сотрудников, то делают ставку на аналитические способности, недооценивая умение придумывать концепции. Преемственность, постоянство важны, однако этот едва уловимый перекос нужно выявлять и, если надо, устранять.

 

 

Выбирать курс развития сообща. Темп перемен нарастает, деловая среда постоянно усложняется, поэтому руководству предприятий (обычно это несколько человек) будет все труднее формулировать новые цели и прокладывать новый курс развития. Вот почему выстраивать стратегию будущего должно как можно больше людей. Когда к этому процессу привлекаются широкие массы, это гарантирует заинтересованность сотрудников всех уровней в том, чтобы не просто идти со временем в ногу, а опережать его хотя бы на полшага. Не должность, а знания и интуиция — вот от чего должно зависеть, кто будет иметь право голоса.

 

 

Создавать комплексные системы оценки эффективности. У нынешних систем много недостатков: чрезмерно ценится, например, быстрое получение прибыли в ущерб другим важным задачам, как, скажем, поиск новых направлений роста. Обычно не принимаются в расчет неочевидные, но очень важные факторы, обеспечивающие компаниям конкурентное преимущество, в частности инновации, учитывающие нужды людей. Чтобы разорвать этот порочный круг, необходимо разрабатывать целостные системы оценки эффективности.

 

 

Готовить почву для проектов будущего. Как правило, предприятия придерживаются таких принципов оплаты труда и премирования, при которых руководителям высшего звена невыгодно смотреть далеко вперед и готовить почву для будущих интересных проектов. Согласно результатам исследований, топ-менеджеры, как правило, не выделяют денег на новую жизнеспособную идею, если это приведет к уменьшению нынешних доходов. Поэтому одна из важнейших задач в деле обновления менеджмента — создать новую систему оплаты труда и премирования, благодаря которой руководители станут уделять самое пристальное внимание проектам, нацеленным на будущее и отвечающим чаяниям разных групп интересов.

 

 

Утвердить информационную демократию. Власть всегда была у того, кто обладал самой полной информацией. Но все чаще идеи новых продуктов выдвигают рядовые сотрудники, которые ближе «к народу», чем высокопоставленные руководители, и эта тенденция будет усиливаться. Значит, непосредственных исполнителей нужно обеспечивать информацией и предоставлять им возможность делать то, что необходимо людям, не спрашивая разрешения у начальства.

 

 

От информационной открытости зависит и жизнестойкость организации. В изменчивой бизнес-среде сотрудникам нужны свобода, чтобы действовать быстро, и данные, чтобы действовать правильно. Если им приходится ждать решений «сверху», то компания с большим опозданием реагирует на новые условия. Вот почему скрывать информацию в высшей степени неразумно. Чтобы вовремя принимать решения, которые отражали бы интересы всей организации, рядовые сотрудники должны получать самую полную и свежую информацию. Поэтому компаниям надо создавать такие информационные системы, которые давали бы каждому служащему «объемное изображение» важнейших показателей и приоритетов.

 

 

Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Большинство систем управления устроено таким образом, что непропорционально большое влияние на стратегию и политику оказывает горстка руководителей высшего звена. Но это именно те люди, стараниями которых в их компаниях и сложился нынешний порядок вещей и которые теперь сильнее других держатся за него. Вот почему компании-старожилы так часто проигрывают «молодым да ранним». Единственный выход — создавать системы управления, при которых власть перераспределяется в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее.

 

 

Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Чаще всего люди, находящиеся у основания и в середине корпоративной пирамиды, не могут инициировать какие-то реформы, так как не обладают властью. Жесткие корпоративные правила подчинения, отсутствие бюджета и невозможность самостоятельно распоряжаться своим временем — все это ограничивает их независимость. Нужно создавать такие системы управления, чтобы все могли экспериментировать и проявлять инициативу.

 

 

Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. В корпорациях все финансовые решения принимаются обычно «наверху», и на них сильно влияют политические факторы. Поэтому компании слишком много вкладывают в прошлое, то есть созданное ранее, обделяя будущее. А рыночные системы вроде Нью-Йоркской фондовой биржи, наоборот, распределяют ресурсы децентрализованно и «нелицеприятно». Понятно, что и на рынках случаются перекосы, но они краткосрочны, и по большому счету коллективный разум лучше, нежели крупные предприятия, выявляет самые перспективные направления и обеспечивает их нужными средствами. Чтобы перераспределять ресурсы более гибко, компаниям стоит создавать внутренние рынки, на которых традиционный бизнес и новые проекты будут на равных бороться за кадры и деньги.

 

 

При принятии решений отказываться от формальной иерархии. Высокомерие, личные предубеждения и неполная информация — все это мешает руководителям принимать верные решения. Более того, количество переменных, которые им надо учитывать, постоянно растет. Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или развитие новой технологии миллионов долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников. Но именно низы в силу своего положения лучше видят, что ждет новую стратегию — успех или провал. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, чтобы использовался «коллективный разум» организации, чтобы ценилась только обоснованность аргументов, а не положение человека в служебной иерархии.

 

 

Искать разумные компромиссы. В обозримой перспективе благополучие организаций будет зависеть от умения всех сотрудников примирять непримиримые вроде бы вещи: краткосрочную прибыль и долговременный рост, конкуренцию и сотрудничество, формализованные процедуры и умение импровизировать в непредвиденных обстоятельствах, дисциплину и свободу, личный и общий успех. Нынешние управленческие системы построены на примитивных принципах, при которых одни цели достигаются за счет других. Надо, чтобы в системах будущего поощрялась здоровая конкуренция взаимоисключающих целей, а рядовые сотрудники могли бы сами находить золотую середину. Задача — создать организации, в которых обычные для децентрализованных сообществ стремление исследовать новое и способность обмениваться знаниями уживались бы со способностью четко принимать решения и фокусироваться на цели, присущей иерархическим организациям.

 

 

Дать волю творческому началу сотрудников. Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: вооружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.п. Но системы управления ко всему этому глухи. Во многих компаниях даже узаконен своего рода апартеид в отношении творческих поисков. Право на творчество признается за несколькими избранными, остальным в воображении отказано. В будущем управленческие процессы следует настроить так, чтобы новаторство пестовалось на каждом «квадратном метре» организации.

 

 

Формировать сообщества единомышленников. Увлеченность, азарт — двигатели прогресса, особенно когда стоящее дело сплачивает людей со сходными взглядами. Тем не менее, данные исследований свидетельствуют о том, что работа редко захватывает людей эмоционально. Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их организаций оставляют желать лучшего. Нужно поощрять создание «групп по интересам» — помогать людям с общими увлечениями найти друг друга и согласовывать задачи организации с живыми интересами тех, кто в ней работает.

 

 

Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымирание. «Начальнику», имеющему дело с сообществом добровольцев или формально независимых игроков, придется не столько управлять сложившимся коллективом, сколько привлекать в него новые таланты и направлять общие усилия в нужную сторону. Поэтому нужно, прежде всего, думать, как находить талантливых людей и координировать их работу.

 

 

Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. Цели управленческой деятельности принято описывать в терминах «эффективности», «преимущества», «стоимости», «превосходства» и т.д. При всей важности этих задач они не могут никого захватить. Чтобы очеловечить организации, чтобы они стали гибкими, способными увлекаться и изобретать, первопроходцам нового менеджмента придется вспомнить про высокие идеалы — честь, истину, любовь, справедливость, красоту — и привнести их в повседневную жизнь предприятия. Эти вечные ценности всегда вдохновляли людей на подвиги, и в управлении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных.

 

 

Переучивать управленцев. Обычно подготовка управленцев была ориентирована на то, чтобы они приобрели те или иные когнитивные навыки: им помогали развить левополушарное мышление, способность к дедукции, анализу проблем и выстраиванию решений. Руководителям будущего потребуется другое: в частности, способность к рефлексии, системное мышление, творческий подход к решению проблем, верность моральным ценностям. Значит, бизнес-школам и компаниям следует пересмотреть свои учебные программы.

 

 

Чтобы волки были сыты и овцы целы

 

 

Внедрение перечисленных мер поможет организациям обуздать бюрократию и дать волю талантам. Важно, однако, отказываясь от устаревших методик, взять у них все лучшее. Зачем вам, к примеру, лекарство от самоуспокоенности и инертности, если его «побочное действие» — опрометчивость и неэффективность? Нужны организации адаптивные, в которых поощрялись бы новые идеи и в которых люди получали бы удовольствие от работы, но при этом были бы дисциплинированны и умели бы добиваться высоких результатов. 

Чтобы не попасть из огня да в полымя, надо хорошо понимать, где цель, а где — средства. Чаще всего руководители держатся за старые методы потому, что не представляют себе, что можно как-то иначе, менее формально, добиваться своего. Например, в том, что касается командировок, у многих компаний есть отработанные годами правила. Каждый сотрудник должен получить разрешение на поездку, уложиться в отведенную сумму и представить финансовый отчет. Никто не спорит с тем, что командировочные расходы надо контролировать, но необязательно это делать именно так. Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Вспомним скандал, который разразился в сентябре 2008 года, когда руководители AIG, получив от американского правительства $85 млрд помощи, «отметили» это событие вылазкой за город на $440 тыс. Общественность негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову проявлять подобную расточительность. 

Тем не менее всякий, кто с изумлением наблюдал в 2008 году, как инвестиционно-банковскую индустрию охватывает эпидемия алчности, вправе спросить: не вспыхнула ли она вследствие неисправности бюрократического механизма? Ведь там, где существуют жесткие формальные процедуры — подробно расписанные действия, точно определенные должностные функции, жесткий контроль и четкие критерии оценки, — сотрудники постоянно находятся «под прицелом». И если бы банкиров, у которых на уме были только бонусы, держали на коротком поводке, все бы сейчас жили лучше. 

Контроль, конечно, нужен, но слишком часто он губит инициативу, гасит искру творчества и увлеченность делом — а это краеугольные камни успеха любой организации. В финансовом мире, чувствительном к любым внешним воздействиям, правом принимать решения нужно наделять как можно больше людей, чтобы главным средством сдерживания стали культурные нормы, а не формальные проверки. 

Все равно централизация и драконовские меры контроля едва ли защитят организации от неоправданного риска. Создатели и продавцы экзотических финансовых инструментов должны были бы нести ответственность за то, как их новые схемы скажутся на балансовых отчетах и среднесрочной рентабельности банков — не рискуют ли они, пользуясь этими инструментами, остаться у разбитого корыта. Но до сих пор эти «изобретатели» отвечали только за то, чтобы как можно быстрее продавать созданные ими самими псевдоценные бумаги. Нужно придумать такие стимулы для банкиров, чтобы они заботились о далеком будущем, считали себя не наемниками, которые работают только ради миллионных бонусов, а управляющими, обязанность которых — блюсти интересы тех, кто им доверяет. Контроль внутренний, а не внешний, временные горизонты, не ограничивающиеся ближайшими 12 месяцами, служение высшей цели — благу общества, — на этих новых принципах нужно создавать финансовую отрасль завтрашнего дня, чтобы разорвался порочный круг грехов и искуплений, из которого американская индустрия финансовых услуг не могла вырваться весь прошлый век.

 

 

 

 

***

Не все перечисленные идеи новы; в основном они нацелены на лечение хронических болезней, которыми страдают только крупные организации. Мы снова вспоминаем о них, чтобы подтолкнуть поиски новых решений застарелых проблем. Благотворительный фонд Gates Foundation видит свою цель в искоренении малярии — новой ее не назовешь. Но люди, возглавляющие организацию, считают, что новые идеи, методы лечения и системы доставки лекарств и оборудования в конце концов увенчаются успехом. То же и с замшелыми методами управления: новые представления, свобода от стереотипов и новые инструменты вроде тех, благодаря которым произошла революция в интернет-сообществе, помогут нам вырваться из их плена. Задача версии «Менеджмент 2.0» — очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям. 

А ведь люди обладают потрясающей способностью адаптироваться: каждый день они пересекают континенты, чтобы получить новую работу, снова садятся за парты и приобретают новые знания, в зрелом возрасте меняют профессию. Люди изобретательны: миллионы ежедневно­ делают записи в блогах, придумывают новые рецепты, сочиняют стихи, перестраивают свои дома. Многие трудятся на общественном поприще. Вспомните своих знакомых, которые по собственной воле делают что-нибудь для школ, где учатся их дети, помогают местным больницам, покупают продукты для соседей. Обидно, что методы менеджмента зачастую лишают организации тех самых качеств, которые делают нас людьми: жизненной силы, изобретательности и ощущения духовного родства. 

Создание подлинно человечных организаций — то, что прежде компании относили только к далекой от них духовной сфере, стало вопросом их выживания. Основоположники менеджмента превращали свободомыслящих, несговорчивых людей в послушных, готовых вывернуться наизнанку сотрудников. Они действовали вопреки человеческой природе. Мы же, наоборот, сообразуемся с ней. Наша задача сделать организации более человечными — а не менее. Маккалум, Тейлор и Форд нам бы позавидовали.