Почему так много некомпетентных мужчин
становятся руководителями?

Существуют три распространенных объяснения, почему женщин на руководящих должностях явно меньше, чем мужчин, а именно: (1) женщины не способны руководить; (2) женщины не заинтересованы в руководящих должностях; (3) женщины заинтересованы и способны, но им не удается прорваться сквозь стеклянную стену — невидимую карьерную преграду, держащуюся на предрассудках и стереотипах, которые не позволяют женщинам занимать высокие посты. Консерваторы и шовинисты склонны поддерживать первый вариант; либералы и феминисты предпочитают третий; а те, кто находится где-то посередине, как правило, согласны со второй версией. Но что, если все они видят лишь фрагмент общей картины?

С моей точки зрения, основная причина нарушения гендерного равновесия в менеджменте — это наша неспособность различать самоуверенность и компетенцию. Так происходит оттого, что мы (люди в целом) имеем тенденцию ошибочно интерпретировать проявления самоуверенности как признак компетентности, в результате чего мы обманываем себя, думая, что мужчины в роли лидеров лучше, чем женщины. Иными словами, когда речь идет о лидерстве, единственное преимущество мужчин перед женщинами (от Аргентины до Норвегии и от США до Японии) — это тот факт, что проявления высокомерия, часто маскирующегося под харизму или обаяние, повсеместно принимаются за лидерский потенциал, а встречаются такие проявления значительно чаще среди мужчин, чем среди женщин.

Эта теория согласуется с наблюдениями ученых: группы, не имеющие лидера, имеют естественную склонность самостоятельно выбирать себе в лидеры эгоцентричных, самонадеянных и самовлюбленных индивидуумов, а такие черты характера не одинаково распространены среди мужчин и женщин. В том же ключе мыслил и Зигмунд Фрейд, доказывая, что психологический процесс руководства обусловлен тем, что группа людей — последователей — подменяют собственные нарциссические тенденции склонностью к нарциссизму своего лидера, и, таким образом, их любовь к лидеру представляет собой закамуфлированную любовь к себе, или же, наоборот, компенсацию неспособности себя полюбить. «Нарциссизм другого человека, — писал Фрейд, — обладает огромной притягательной силой для тех, кто отказался от собственного нарциссизма... как будто мы завидуем тому, что этим людям удается сохранять некое блаженное состояние сознания».

По правде говоря, практически во всем мире мужчины склонны считать себя намного умнее женщин. В то же время высокомерие и чрезмерная самоуверенность на самом деле обратно пропорциональны лидерским талантам: способности выстраивать и поддерживать высокоэффективные команды, а также способности вдохновлять сторонников и последователей на то, чтобы отодвинуть на второй план свои личные интересы и работать ради общих интересов группы. Действительно, идет ли речь о спорте, политике или бизнесе, самые лучшие лидеры обычно скромны, а скромность и смирение — будь то от природы, или в силу воспитания, — гораздо более распространенные черты среди женщин, чем среди мужчин. В частности, женщины демонстрируют более высокие результаты по показателям эмоционального интеллекта, который в значительной мере определяет скромность поведения. Более того, количественный анализ гендерных различий личности, основанный на показателях более чем двадцати трех тысяч участников из двадцати шести культур, показал, что женщины, по сравнению с мужчинами, гораздо более деликатны, тактичны, внимательны и скромны, — можно утверждать, что в общественных науках это стало одним из самых неожиданных открытий. Еще более ясная картина возникает, если исследовать темную сторону человеческой личности: например, наши нормативные данные о тысячах руководителей во всех отраслях из сорока стран мира говорят о том, что мужчины, как правило, более высокомерны и более склонны к манипулированию людьми и неоправданным рискам, чем женщины.

Парадоксальным образом те же самые психологические характеристики, которые позволяют менеджерам дойти до вершины корпоративной или политической лестницы, в итоге предопределяют их падение. Другими словами, выходит, что то, что необходимо для того, чтобы получить работу, — не просто не совпадает с тем, что нужно для качественного выполнения этой работы, а является чем-то прямо противоположным. В результате этого слишком много некомпетентных людей назначаются на руководящие должности, оставляя позади людей компетентных.

Неудивительно, что мифический образ «лидера» воплощает в себе множество характеристик, часто встречающихся в различных расстройствах личности, таких как нарциссизм (Стив Джобс или Владимир Путин), психопатия (впишите сюда имя своего любимого тирана), излишняя театральность (Ричард Брэнсон или Стив Балмер) или макиавеллизм (практически любой политик федерального уровня). Самое грустное во всем этом не то, что эти мифические фигуры не характеризуют среднестатистического менеджера, а то, что среднестатистический менеджер, в конце концов, потерпит фиаско именно по причине этих качеств.

Фактически, путь большинства лидеров — как в политике, так и в бизнесе — заканчивается провалом. Так было всегда: большинство народов, компаний, обществ и организаций управляются крайне плохо, о чем говорят как их продолжительность жизни, прибыли и рейтинг общественного одобрения, так и то, как они влияют на граждан, работников, членов или подчиненных. Хорошие руководители всегда были исключением, а не нормой.

Из-за всего этого мне показалось немного странным, что такая значительная часть недавних дебатов о стимулировании женщин к борьбе за руководящие должности концентрировалась на том, что им необходимо развивать в себе эти дисфункциональные лидерские качества. Да, это черты тех людей, которых мы зачастую выбираем себе в лидеры, — но правильно ли это?

Большинство личностных характеристик, действительно выгодных для эффективного лидерства, чаще всего встречаются в тех, кто не производит на других впечатления своими задатками руководителя. Это особенно верно в случае женщин. Сейчас мы уже располагаем научными свидетельствами того, что женщины с большей степенью вероятности применяют эффективные стратегии руководства, чем это делают мужчины. Особенно стоит заметить, что женщинам-руководителям — как показали это в своем всеобъемлющем обзоре исследований Элис Игли и ее коллеги — гораздо лучше удается вызывать в своих сторонниках уважение и гордость, эффективно передавать им свое видение, вдохновлять и обучать нижестоящих, использовать креативные и гибкие подходы к решению проблем (все это характеристики «трасформационного лидерства»), а также справедливо вознаграждать непосредственных подчиненных. Мужчины-руководители, наоборот, по статистике гораздо реже формируют прочные связи со своими подчиненными и ведут себя достаточно неумело, когда необходимо поощрить их за выполненную работу. Хотя эти данные, возможно, и отражают некоторую предвзятость выборки, в которой от женщин — для получения руководящей должности — изначально требуется более высокая квалификация и компетентность, чем от мужчин, но с определенностью мы не можем об этом судить, пока этот предрассудок продолжает существовать.

Подытоживая сказанное, нет смысла отрицать, что на пути женщин к руководящим постам стоит множество барьеров, включая очень толстую и прочную стеклянную стену. Но еще более серьезная проблема — это недостаток карьерных препятствий для некомпетентных мужчин, равно как и тот факт, что мы склонны ставить знак равенства между лидерством и теми самыми психологическими чертами, которые делают среднестатистического мужчину гораздо более неумелым лидером, чем могла бы быть среднестатистическая женщина. В результате формируется патологическая система, которая награждает мужчин за их некомпетентность и наказывает женщин за их компетентность, что наносит немалый ущерб всем.