Сервис. Приятный
и прибыльный.

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Екатерина Быкова из Jones Lang LaSalle вспоминает, как однажды заранее заказала столик в одном московском ресторане, чтобы поужинать с компанией. В назначенное время свободных мест не оказалось — в ресторане напутали с бронью. И предложили подождать. Столик нашелся только через час, однако еще через час компанию попросили удалиться — время заказа вышло. «Это верх наглости — мало того, что пришлось ждать столик, который мы предварительно заказали, так нас еще и просят его освободить, хотя у нас заказ был на два часа», — вспоминает Быкова. Теперь вряд ли она еще придет в этот ресторан.

Пренебрежение отпугивает, но в некоторых местах клиентов, наоборот, не оставляет в покое назойливый персонал. «Прихожу в бар на Новослободской, бармен здоровается с тобой за руку, спрашивает, как дела, как дети, работа. А я бармена этого вижу в первый раз», — вспоминает москвич Семен Кваша. Такое свойское общение ему не понравилось: «Я совершенно не хочу с ним обниматься, я хочу нефильтрованного пива и гамбургер».

Чтобы понять, на чем зиждется хороший сервис, мы отправились в три компании, которым удалось его наладить — сеть ресторанов, супермаркетов и автосервиса. Во всех трех довольно высокие цены, но это несущественно. Мы охотнее прощаем плохое обслуживание дешевым заведениям, но, к сожалению, в большинстве дорогих нас тоже обслуживают плохо.

«Кофемания»: западные лекала и русская душа

В 2003 году руководство сети кофеен решило перейти от обслуживания у стойки к обслуживанию по меню. Задача была непростая, вспоминает Инесса Ермишкина, которую в 2006 году пригласили систематизировать обучение официантов. Она девять лет проработала в Marriott Москва менеджером по обучению персонала и ввела стандарт обслуживания «Кофемании» — на основе западных методик. «Прибыли можно добиться тогда, когда гости довольны, — рассуждает Ермишкина. — А гости будут довольны, если все — еду, напитки и обслуживание — отличает высокое качество». На этих трех китах, по ее словам, стоит бизнес «Кофемании». Четкие алгоритмы работы не мешают проявлять гостеприимство. Наоборот, в общении с клиентами важно было сохранить эмоциональную составляющую. И этому тоже учили. «Официантам объясняли, как нужно описывать еду — нельзя было говорить “это такое вкусное блюдо”, лучше сказать про нотки и нечто “волнующее”, — вспоминает бывшая сотрудница компании. — Составили даже список из 100 приятных слов». Во всех подразделениях «Кофемании» действуют единые стандарты поведения и технологии работы официантов, поваров, менеджеров. По убеждению Ермишкиной, все это цементирует крепкая, но гуманная корпоративная культура: «Если компания заботится о сотрудниках, сотрудники заботятся о гостях».

Иными словами, под сервисом в компании понимается не просто профессионализм, но и уважительное, теплое отношение друг к другу. Поэтому официанты приветливы с посетителями, считает Ермишкина. Большинство официантов — студенты или выпускники вузов, они хорошо мотивированы, любознательны, легко обучаемы и выносливы. Минусы — сложности с графиком, но компания идет им навстречу. Впрочем, как замечает бывшая сотрудница, она никогда в жизни так не уставала, как работая в «Кофемании»: «Стоять без дела нельзя было, даже если нет гостей». Выдерживают такой темп не все. Ермишкина говорит, что правильный подбор персонала — ключевое звено сервиса, но далеко не единственное в цепочке качества. «Если нет должного обучения или стандартов, или даже есть стандарты и подготовка, но нет контроля, или наличествует все, но нет мотивации, то цепочка рвется. И тогда отдачи не будет», — объясняет она. Новичка сразу отправляют в тренинговый центр «Кофемании», где его несколько дней посвящают в философию и культуру компании.

Обучение продолжается уже на рабочем месте, где новенький два-три месяца под присмотром наставника изучает ассортимент блюд и постигает азы профессии. «Для нас постоянно проводили тренинги, описывали каждое вино, каждый коньяк и каждый коктейль, рассказывали об особенностях сортов кофе…» — вспоминает бывшая сотрудница. К клиентам новичка выпускают только после итоговой аттестации и всего к одному-двум столикам. Через три-четыре месяца он уже многое умеет и держится уверенно. «На этом уровне подготовки официант в состоянии дать гостю то, за что тот заплатил, и недовольства не возникает», — поясняет Ермишкина. Но это, подчеркивает она, еще не обеспечивает лояльности клиента к компании. Чтобы человек действительно ценил «Кофеманию», нужно чтобы официанты не просто выполняли его требования, но были способны добавить что-то свое, сымпровизировать. И задача всего обучения — вывести сотрудников на этот высокий уровень компетенции. Ермишкина приводит пример. Как-то пасмурным утром в одну из кофеен пришел постоянный посетитель. Он присел за столик и без лишних слов привычно заказал кофе «Капучино Гранде».

Традиционно бариста делают рисунки на капучино, но в этот раз сотрудник, заметив, что гость чем-то расстроен, нарисовал улыбку. Когда официант подал кофе, мужчина это оценил и заулыбался. «Это ни в одной инструкции не пропишешь», — замечает Ермишкина. Клиенты сервисом и продуктами «Кофемании» довольны. «Вкусная еда, хорошее обслуживание. В некоторых ресторанах, правда, мало места, и, следовательно, в курящей зоне бывает накурено очень. Это, наверное, единственный минус», — замечает Екатерина Быкова. В компании выстроена система контроля и мотивации сотрудников — материальная и нематериальная. Есть фиксированная часть дохода, основной доход — чаевые, которые делятся между официантами, работниками стойки, поварами и бариста.

Путь наверх ­открыт: 80% менеджеров «Кофемании» — это люди, начинавшие с низких должностей. Ермишкина подчеркивает, что отбор и обучение персонала — лишь часть общей системы управления компанией. В нее также интегрированы работа склада, закупок, кондитерского, мясного производства и цеха заготовок. «Только все это вместе делает “Кофеманию” успешной, — замечает она. — Если бы между кухней, стойкой, бэк-офисом и официантами было непонимание, то гости в зале это сразу бы на себе почувствовали».

«Азбука вкуса»: главное — дружелюбие

«Покупатель может купить одно яблоко, попросить его помыть, мелко порезать, упаковать — все это будет выполнено, — рассказывает директор по персоналу “Азбуки вкуса” Елена Цуканова. — Любая просьба, которая входит в перечень услуг супермаркета — от чистки рыбы и нарезки до праздничной упаковки, — будет выполнена независимо от того, на какую сумму покупатель планирует приобрести товар». Главное правило торговой сети — пожелание любого клиента должно быть удовлетворено. Еще в 2004 году в сети были разработаны стандарты качества обслуживания. Цуканова рассказывает, что один из базовых принципов — доброжелательность сотрудников. «И мы требуем, чтобы персонал был дружелюбен не только с покупателем, нам очень важно, чтобы такими же были отношения в коллективе, — продолжает она. — Внутренние отношения всегда проецируются на покупателей». Цуканова приводит пример: как-то на улице недалеко от супермаркета его сотрудника остановил постоянный клиент и начал расспрашивать, есть ли в продаже интересующий его товар. И сотрудник подробно все пояснил, хотя это было во внерабочее время.

«Подобные поступки и формируют образ “Азбуки вкуса” в глазах наших клиентов», — подчеркивает она. В компании очень серьезно относятся к отбору персонала. Испытанием стал 2010 год, когда компания открывала 11 новых магазинов и понадобились сразу 1500 новых сотрудников. «Это было сложное время: всегда в период массового набора встает вопрос, а не снизим ли мы качество обслуживания, не опустим ли планку», — поясняет Цуканова. В среднем, из пяти приходящих в «Азбуку вкуса» соискателей только один получает работу. Кроме того, часть людей покидает компанию в первые месяцы. Цуканова объясняет это высокими требованиями, предъявляемыми к сотрудникам: необходимо учиться, осваивать технологии. «Не все к этому готовы», — заключает она. У компании есть центр подбора персонала, каждый менеджер центра курирует группу супермаркетов. Первый отсев соискателей проходит при телефонном разговоре с сотрудником колл-центра. Основной отбор соискателей происходит на этапе собеседования. Здесь стоит задача прояснить ценности кандидата и то, насколько они совпадают с установками «Азбуки вкуса». Клиенты «Азбуки вкуса» говорят, что там можно купить продукты, которые в других магазинах найти трудно. «Типа того же французского сидра», — говорит москвич Семен Кваша. «В целом, неплохо, хороший сервис — на кассе, за прилавком, все нарежут при тебе, взвесят и т. д. В винном отделе всегда хороший консультант», — рассуждает Екатерина Быкова. Продавец «Азбуки вкуса» должен быть готов к тому, что его спросят, как был приготовлен тот или иной продукт, откуда его привезли, как выловили эту рыбу, почему она столько стоит. В магазине продается до 18 тысяч наименований продуктов и ассортимент постоянно обновляется. Чтобы ответить на вопрос покупателя о сроке хранения рыбы или рассказать ему о сортах овечьего сыра, продавец должен пройти семинар по товароведению, а чтобы заинтересовать покупателя, — тренинг по активным продажам.

«Если, не дай бог, возникнет какая-то проблемная ситуация, продавец должен всегда быть готов мирно из нее выйти — компания этому тоже учит на специальном тренинге», — рассказывает Цуканова. Если покупатель был обижен, то виновный в его обиде будет наказан — ему снизят оценку за качество обслуживания, он лишается ежемесячной премии. «Много проверок, контролируют очень… бррррр… ну оно и понятно, покупатели-то непростые. Но можно учиться чему-то, и если стараешься, — тебя поощряют», — говорит бывшая сотрудница сети «Азбука вкуса». Для компании важно, чтобы в каждом супермаркете обслуживание было на одинаково высоком уровне. «Стандарты позволяют нам определить, чем мы отличаемся от других сетей», — поясняет Цуканова. При этом стандарты обслуживания касаются любого сотрудника, если он оказался в супермаркете. Тренинговый центр обходится компании в 600 тысяч рублей в месяц. Половину своего рабочего времени тренеры проводят в супермаркетах, обучая людей прямо на местах, рассказывает Цуканова. Кроме того, в каждом супермаркете есть продавец-наставник — сотрудник, который занимается только развитием персонала. В 2011 году компания внедрила автоматизированную систему контроля и обучения сотрудников: в каждом магазине есть «компьютер ученика», на котором новичок проходит учебные курсы и видит оценку своих достижений. По словам Цукановой, чтобы стать продавцом первой категории, нужно учиться полтора-два года. Экспертами по продажам становятся через 3—5 лет работы в компании. Каждый год в компании проходит аттестация сотрудников на подтверждение категории. Зарплата продавца состоит из трех частей. Фиксированный оклад, который выплачивают за сам факт выполнения обязанностей на рабочем месте. Премия за качество обслуживания: ее дают за вежливое обращение с клиентом, знание ассортимента, соблюдение трудовой дисциплины, успехи в учебе. Вторая переменная зависит от личных продаж. Эту систему ввели четыре года назад, и сейчас в компании отслеживают показатели каждого продавца.

«Рольф»: главное — удержать клиента

Автодилер «Рольф» продает не автомобили и не сервисное обслуживание, а свободу передвижения, утверждает главный управляющий директор розничного подразделения компании Татьяна Луковецкая. «Мы предоставляем высококачественный товар — автомобиль, услугу финансирования покупки, гарантийное и постгарантийное ­обслуживание, услуги страхования, затем услуги, связанные с обменом автомобиля на новый», — поясняет она. В понимании компании сервис — это способ удержать клиента. Российский рынок высоконкурентен, и собственно торговля автомобилями приносит дилеру все меньше прибыли. «Именно в том, что продается не товар, а сервис — решение всех вопросов, связанных с покупкой и эксплуатацией автомобиля, — и состоит прибыльность модели и залог выживания дилерских центров в будущем», — уверена Луковецкая. Москвичка Елена рассказала, что больше всего она ценит в «Рольфе» то, что можно все вопросы, связанные с машиной, решать в одном месте — она здесь приобрела машину, прямо в офисе «Рольфа» купила страховку и сюда же приезжает, когда нужно оформить страховой случай. Это дорогой автосервис, продолжает она, но время — дороже. Кроме того, все чисто, удобно, мастер объясняет, что он делает. Единственное, по ее мнению, что лишнее — это поздравления с праздниками, которые она регулярно получает от «Рольфа».

«Я же понимаю, что это формальность, и гораздо больше бы укрепило мою лояльность компании сокращение времени в ожидании сотрудника», — говорит Елена. Луковецкая обращает внимание, что «Рольф» первым стал внедрять современные западные сервисные технологии на российском рынке. В 1998 году компания привезла в Россию так называемую диалоговую приемку, когда в одном месте мастер-консультант встречается с клиентом прямо у автомобиля. Ее достоинство в том, что клиенту все показывают на месте и вместе ним решают, что нужно ремонтировать. Год назад «Рольф» запустил проект «карусель» — программу, в которой учтены 16 параметров, важных для работы с клиентом. Система в нужный момент сама выдает подсказки сотрудникам: когда и по какому вопросу нужно связаться с клиентом. «Таким образом каждый сотрудник фронт-лайна, приходя на работу, видит, какое количество контактов ему нужно отработать в определенный день», — поясняет Луковецкая. Когда по этой системе начали работать первые два дилерских центра, выяснилось, что 20% клиентов «Рольфа», которые покупали там машины, в течение двух последующих лет ушли к другим автодилерам. «Просто потому, что мы им банально не звонили», — объясняет Луковецкая. Вся работа в компании основана на системе оценки эффективности. Часть зарплаты сотрудников, работающих с клиентами, зависит от отзывов последних о «Рольфе». Если раньше клиентов долго опрашивали по телефону, то в 2008 году компания внедрила новый показатель оценки NPS (Net Promoter Score), который состоит всего из двух вопросов. «Первый: порекомендуете ли вы нас своим друзьям? Второй: почему? На разговор с клиентом уходит минута. Следовательно, мы ненавязчивы и задаем вопросы по существу, и 100% наших клиентов соглашаются участвовать в опросе», — поясняет Луковецкая. 20 лет назад, когда Сергей Петров основывал «Рольф», он не брал людей с опытом работы в автомобильном бизнесе.

«Тогда были станции техобслуживания — «тех», а не «этих» — обслуживали тех, у кого есть связи, деньги», — иронизирует Луковецкая. С тех пор российский автомобильный рынок стал крупнейшим в Европе, а бизнес — вполне цивилизованным. Сейчас «Рольф» берет на работу как новичков, так и профессионалов. И всех сразу отправляют на обучение. В первые несколько дней в тренинговом центре «Рольфа» им преподают базовый курс продаж, учат азам коммуникации с клиентом, знакомят с ценностями компании. Обучение продолжается на рабочем месте: новичка прикрепляют к наставнику, который среди прочего учит тонкостям общения с клиентом. Дальше — сертификация и углубленное обучение. «Процесс обучения непрерывен, включая обучение у производителя. Мы также заказываем тренинги на рынке», — подчеркивает Луковецкая. Система контроля предполагает мониторинг общения с клиентами: тренеры центра слушают реальные телефонные переговоры, чтобы посмотреть, какие ошибки допущены. Бывший сотрудник компании подтверждает, обучение действительно на высоте. Луковецкая уверяет, что вложения в обучение персонала оправдываются. «В 2009 году мы оставили службу тренеров, потому что понимаем, что от качества работы зависит долгосрочная перспектива, — поясняет она. — Несмотря на драматическое падение продаж в 2009 году, мы достаточно успешно прошли этот тяжелый год, во многом потому, что не экономили на вещах, определяющих уровень обслуживания». У компании своя концепция обслуживания — нет разделения на шоу-румы и сервисные центры. Таким образом, поясняет Луковецкая, все, что нужно клиенту, включая множество дополнительных услуг, он может получить в одном окне. Это работает на удержание клиента. «Привлечь клиента гораздо сложнее и дороже, чем удержать того, кто уже пользуется услугами компании», — признается она. Среди услуг — кредитование, страховка, салон красоты, бильярд, ресторан, библиотека, детский уголок, переговорная с офисной техникой. В одном из дилерских центров скоро откроют кинозал. Компания постоянно вводит новые услуги. Раз в год компания возит лучших директоров в Америку на конференцию Ассоциации дилеров США, где ключевые эксперты рассказывают о новшествах. «Там у зарубежных коллег мы сидим как прилежные ученики, записываем за ними, а потом здесь внедряем новые услуги, — не скрывает Луковецкая. — В этом году, например, мы запустили продукт “сервисные контракты” и начали разрабатывать инструменты интернет-продаж». Компания, по словам Луковецкой, постоянно находится в поиске. «И именно этим, возможно, мы отличаемся от наших конкурентов», — считает она. Затраты на организацию сервиса окупают себя не сразу, но создают задел лояльности клиентов в долгосрочной перспективе. Примеры трех российских компаний показывают, что сервис может стать конкурентным преимуществом, если понимать его как часть бизнес-процесса и учитывать психологическую составляющую.

«Сервис как бизнес-процесс — это набор понятных стандартов, простой механизм обучения им персонала и мотивация к их соблюдению», — рассуждает старший менеджер PricewaterhouseCoopers Вардан Гаспарян. Особенно это важно для компаний, где потенциально высокая текучка кадров — ресторанный бизнес, ритейл. «Здесь компаниям важно строить качественный сервис не на основе опыта конкретных опытных сотрудников, а на основе стандартизированного и автоматизированного процесса, который помогает обеспечить единообразие качества», — считает Гаспарян. Это единообразие служит дополнительным стимулом продаж.

Профессор психологии, коуч-консультант Марина Мелия, обращает внимание, что важный шаг к организации сервиса — продуманный отбор персонала. «Эти люди должны иметь уважение к другому человеку, доброжелательность, оптимизм, умение вступать с ним в контакт», — отмечает она.

Не менее важно обучение. Новичка нужно посвятить в ключевые принципы компании, показать ему правильную дистанцию в работе с клиентом, объяснить, как не нарушать его личное пространство.

Кроме того, в компаниях, думающих о своих сотрудниках, обязательно учат, как общаться с клиентом. «Например, когда люди начинают работать, они сталкиваются с претензиями клиентов, и непонятно, как на них реагировать», — объясняет Мелия. Кроме того, сотрудникам нужно помочь найти необходимое разнообразие в работе, чтобы сохранить к ней интерес.

И последнее: настоящая система работы с клиентами обязательно подразумевает контроль, мотивацию и наказание. И если это не соблюдается на каком-то этапе, то сервис как система не получается, рассуждает Мелия. «Например, не отбираются правильные люди. Или вы отобрали правильных людей, но дальше их бросили на произвол судьбы в очень сложную работу с клиентами, то все, системы не будет. Или вы их обучили, но не наладили систему контроля, которая отсекает тех, кто нарушает эти правила и не поощряет тех, кто их культивирует», — заключает она.

Но если такая система выстраивается, то не важно, работает в компании пятьдесят или несколько тысяч сотрудников, все будет на уровне.