Система обеспечения эффективности с
человеческим лицом

Одна компания решила изменить ­процедуру аттестации сотрудников и выстроить новую систему, благодаря которой организация работала бы ­слаженно и четко.

В Deloitte мы перестраиваем систему обеспечения эффективности. Вряд ли вас это удивит. Мы понимаем, что здесь, как и во многих других компаниях, нынешняя процедура оценки работы людей (а от ее результатов зависит многое — их обучение, продвижение и зарплата) все больше противоречит стратегическим целям.

Как показал опрос, проведенный недавно Deloitte, 58% руководителей высшего звена считают, что принципы, на которых основаны существующие в их компаниях системы обеспечения эффективности, не способствуют ни заинтересованности людей в успехах бизнеса, ни повышению производительности труда. Им, как и Deloitte, нужно что-то более гибкое, соответствующее времени и учитывающее вклад каждого отдельного человека, что-то нацеленное на будущее, а не оглядывающееся в прошлое.

Но вас, возможно, удивит то, что войдет в новую систему Deloitte, а что — нет. В ней не будет спускаемых сверху планов и целей, ежегодного подведения итогов и комплексной аттестации персонала. Мы выстроили другую, куда более простую схему обеспечения эффективности. Главное в ней — скорость, маневренность, дифференцированный подход к каждому, новый способ сбора полных и надежных данных о работе сотрудников, постоянное повышение их квалификации. В нашем бизнесе, где «кадры решают все», такая система гораздо более уместна. Но мы бы никогда до нее не додумались, если бы не три фактора: простой подсчет рабочих часов, анализ рейтингов и принципов их составления и тщательное наблюдение за происходящим в Deloitte.

Подсчет как довод в пользу перестройки

Скорее всего, прежняя система обеспечения эффективности Deloitte чем-то напоминает вашу. В начале года каждый из ее 65 тысяч сотрудников получает плановое задание, и после его выполнения работу подчиненных оценивают начальники. Они также говорят о том, что, по их мнению, удается человеку, а что — нет. Эти оценки учитываются в едином ежегодном рейтинге, который составляют на так называемых согласительных совещаниях: там «советники» обсуждают сотни людей, основываясь на том, как отзываются о них коллеги.

По словам сотрудников Deloitte, им нравится предсказуемость всей процедуры и то, что на этих совещаниях интересы каждого представляет свой «советник». Подавляющее большинство сотрудников убеждено в справедливости оценки. Но мы понимаем, что эта система уже устарела и не отвечает новым потребностям Deloitte. Целевые показатели, которые устанавливаются раз в год, слишком громоздки для реальной жизни, и куда лучше, чем обсуждать в конце года работу и выставлять за нее баллы, анализировать ее сразу, по горячим следам.

Но в том, что надо срочно перестраиваться, мы убедились только тогда, когда, произведя подсчеты, увидели, сколько времени у организации отнимает управление эффективностью. Оказалось, что на заполнение бланков, проведение совещаний и составление рейтингов уходило примерно 2 млн рабочих часов в год. Причем львиную долю этого времени съедали закрытые совещания руководства, на которых обсуждались результаты работы всей этой сис­темы. Мы подумали: а нельзя ли как-нибудь иначе распределить время, чтобы меньше говорить друг с другом о рейтингах и больше — с людьми об их работе или карьере и сместить акцент с прошлого на будущее.

Рейтинги

Следующее наше открытие состояло в том, что, когда оцениваешь знания и навыки сотрудников, получаешь противоречивые данные. Как бы объективно ни старался я оценить, скажем, ваше стратегическое мышление, на мою оценку сильно повлияет то, сколько времени я сам размышляю о стратегических вопросах, или то, высоко ли я ставлю умение мыслить стратегически, или то, насколько объективно я могу оценивать других.

Насколько сильно? Самое полное исследование того, что на самом деле оценивают рейтинги, провели Майкл Маунт, Стивен Скаллен и Мейнард Гофф; свои выводы они опубликовали в 2000 году в Journal of Applied Psychology. В ходе их исследования 4492 менеджеров оценивали по определенным показателям эффективности два начальника, двое коллег и двое подчиненных. И оказалось, что 62% расхождений в оценках объяснялись индивидуальными особенностями «судей». Действительно, с качеством работы была связана лишь пятая часть расхождений — 21%. Это навело исследователей на такую мысль (она изложена в книге «How People Evaluate Others In Organizations» под редакцией ­Мануэля Лондона): «Хотя считается, что рейтинги оценивают эффективность аттестуемого, на самом деле они по большей части отражают единственные в своем роде предпочтения того, кто дает оценку. Таким образом, рейтинги характеризуют прежде всего оценщика, а не аттестуемого». Это заставило нас призадуматься. Нам хотелось оценивать производительность каждого конкретного сотрудника, и мы знали, что лучше всего с этим справится человек, которому сотрудник этот непосредственно подчиняется. Но как получить нужную информацию и еще учесть то, что исследователи называют специфическим эффектом оценщика?

Исследуем самих себя

Еще мы выяснили, что отличительная особенность лучших трудовых коллективов Deloitte в том, что у каждого есть возможность заниматься тем, что ему особенно удается, то есть проявлять свои сильные стороны. Члены таких коллективов считают, что должны каждый день высоко ставить планку. Это открытие основано не на интуитивной оценке, рассказах и слухах, оно — результат эмпирического исследования лучших команд Deloitte.

Мы в своих изысканиях отталкивались от предыдущего исследования. С конца 1990-х Институт Гэллапа много лет изучал работу самых производительных трудовых коллективов и в итоге охватил более 1,4 млн человек, 50 тысяч коллективов и 192 организации. Всех исследователи спрашивали о самом разном, от миссии и целей компаний до зарплаты и карьерных перспектив, и выделяли те вопросы, на которые члены самых сильных коллективов, в отличие от остальных участников, отвечали «полностью согласен». Еще в начале исследователи обнаружили, что лучшие и все остальные коллективы совершенно по-разному отвечают всего на несколько вопросов. Прежде всего на такой: «На работе я каждый день могу делать то, что у меня получается лучше всего». У подразделений, сотрудники которых выбрали ответ «полностью согласен», показатель удовлетворенности потребителей был высоким на 44% чаще, чем у остальных, на 50% чаще была низкая текучесть кадров и на 38% чаще — высокая производительность.

Мы решили проверить, так ли это в Deloitte. Прежде всего мы выявили 60 самых сильных коллективов из разных подразделений организации — это 1287 человек. Контрольная группа была представлена репрезентативной выборкой из 1954 сотрудников. Чтобы оценить условия в коллективе, мы задавали шесть вопросов. Когда мы получили и подсчитали результаты, оказалось, что напрямую с высокой производительностью коллектива коррелируют три пункта, особенно третий: «Мои коллеги всегда стараются делать свою работу качественно», «Меня вдохновляет миссия моей компании», «У меня есть возможность каждый день заниматься тем, в чем я особенно силен».

Все эти данные помогли нам ясно представить себе проблему, которую надо было устранить с помощью новой системы. Мы хотели больше времени помогать людям проявлять свои сильные стороны — в работе, для которой характерны четкие цели и ожидания, — и нам нужно было придумать, как быстро собирать достоверные, дифференцированные данные об эффективности. Помня об этом, мы приступили к делу.

Полная перестройка

Прежде всего мы, как только смогли, четко сформулировали, для чего на самом деле нужна система обеспечения эффективности — во всяком случае Deloitte. Мы сформулировали три задачи, на решение которых будет нацелена новая система. Первая, как говорится, лежала на поверхности: система позволит учитывать производительность, что отразится прежде всего на оплате труда. На это настроено большинство нынешних систем.

Но, чтобы учесть производительность каждого, нам надо ясно ее увидеть. Это стало нашей второй задачей. Тут мы столкнулись с двумя трудностями: специфическим эффектом оценщика и необходимостью упорядочить традиционные процедуры аттестации, оценки проектов, согласительных совещаний и составления окончательного рейтинга. Чтобы решить первую задачу, нужно несколько изменить саму процедуру. Мы пришли к следующему выводу: вместо того чтобы собирать отзывы о сотруднике у большего количества людей (как это предполагается, например, при комплексной аттестации или оценке руководителя его подчиненными), лучше выяснить мнение всего одного человека — того, кто непосредственно руководит коллективом. Но нужно задавать ему совсем иные вопросы. Других часто оценивают противоречиво и непоследовательно, но вот самих себя, свои чувства и намерения, с завидным постоянством. А раз так, то, чтобы понять, насколько хорошо работает каждый отдельный сотрудник, мы будем спрашивать руководителей коллективов не о навыках каждого подчиненного, а об их собственных дальнейших действиях в отношении того или иного человека.

В конце каждого проекта или, если проект рассчитан на долгое время, раз в квартал руководители отделов будут заполнять анкету на каждого сотрудника, вернее — комментировать четыре утверждения относительно его будущего. Формулировки мы уточняли по мере тестирования и теперь точно знаем, что для Deloitte они ясно высвечивают различия в работе людей и позволяют адекватно ­оценить их эффективность.

Вот они.

1. Если бы я распоряжался деньгами, то, учитывая все, что я знаю о работе этого сотрудника, я дал бы ему самую высокую для его должности зарплату и премию. [По пятибалльной шкале — от «полностью согласен» до «абсолютно не согласен» оценивается работа в целом и значимость для организации конкретного сотрудника.]

2. Учитывая все, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он постоянно работал у меня в команде. [По пятибалльной шкале — от «полностью согласен» до «абсолютно не согласен» оценивается способность работать в коллективе.]

3. Работа этого сотрудника вызывает много вопросов. [Выявляются проблемы, которые могут сказаться на клиентах или коллективе; ответ утвердительный или отрицательный.]

4. Этого сотрудника уже сейчас можно повышать в должности. [Оценивается потенциал; ответ утвердительный или отрицательный.]

То есть мы не спрашиваем у руководителей коллективов, что они думают о том или ином сотруднике, нас интересует, как бы они с ним поступили. В течение года отзывы стекаются к нам, каждый мы рассматриваем, учитывая продолжительность конкретного проекта, и в итоге руководители компании получают большой объем информации, на основании которой они смогут понять, как им решать кадровые вопросы, например формирования кадрового резерва, развития карьеры или анализа выполнения планов. Раз в квартал руководители могут получить самые последние данные и пересмотреть свои решения относительно определенных сотрудников — например, тех, кого уже можно перевести на более высокую должность, или специалистов, необходимых для конкретных проектов, а также обсудить, как в Deloitte можно было бы обеспечить повышение квалификации этих людей. В накоплении этой простой, но важной информации мы видим возможность с умом распорядиться теми самыми 2 млн рабочих часов и не говорить больше о рейтингах, а говорить о людях: не устанавливать факты хорошей работы, а думать, что делать, располагая этими фактами.

Когда решаются вопросы оплаты труда, мы считаем нужным эти измеряемые данные дополнять неизмеряемыми: например, о степени сложности проектных заданий в этом году и участии человека в делах организации, помимо официальных проектов. Окончательное решение принимает или руководитель, который знает каждого сотрудника лично, или группа руководителей, которая имеет дело со специалистами того или иного направления. При этом они анализируют большой массив данных.

Этот новый способ оценки тоже можно было бы назвать рейтингом, но он не имеет ничего общего с прежними рейтингами ни в том, как создается, ни в том, как используется. Поскольку благодаря ему можно в любой момент быстро узнать о качестве работы любого человека, мы называем его «моментальным снимком эффективности».

Третья задача

Итак, две задачи, на которые нужно было нацелить нашу новую систему, очевидны: мы хотели учитывать производительность каждого, а для этого — четко видеть результаты труда. Но, проведя свои опросы, обсудив с руководителями вопросы обеспечения эффективности, изучив отзывы всех сотрудников, мы поняли, что что-то упускаем. Обеспечение ­эффективности — это главным образом о чем: об управлении или об эффективности? Иными словами, может, и хорошо, если умеешь оценивать и вознаграждать уже полученные результаты труда, но не лучше ли уметь повышать производительность?

И тогда прояснилась наша третья задача: стимулировать эффективность. Для ее оценки у организации уже был инструмент — моментальные снимки эффективности, но теперь нужен был еще один, с помощью которого руководители отделов могли бы добиваться большей производительности.

Как показывает изучение опыта лучших руководителей отделов, они регулярно проверяют и оценивают только что выполненную работу каждого подчиненного. Во время ­коротких бесед они определяют план на ближайшую неделю, пересматривают задачи, комментируют уже сделанную работу сотрудника, корректируют общий курс, дают советы и предоставляют новую информацию. В итоге каждый сотрудник понимает, чего от него ждут и почему, что такое «хорошая работа» и как он может проявить свой профессионализм прямо в ближайшие дни. Иначе говоря, достигается как раз то три­единство — цель, результаты, сильные стороны, — которое характерно для наших лучших коллективов.

Согласно новой системе, руководитель каждого отдела должен раз в неделю встречаться с каждым своим подчиненным и обсуждать с ним его успехи — или неудачи. Мы считаем эту работу руководителей не дополнением к основной, а именно основной. Если устраивать такие встречи реже, чем раз в неделю, то сотрудники не будут знать, что им делать сначала, а что потом, или станут действовать по собственному разумению. Тогда и от начальника им будет меньше пользы: его общение с ними сведется лишь к обсуждению выполненной работы, хотя главная задача руководителя — подготовить людей к ней. Иными словами, содержание этих бесед будет напрямую зависеть от того, как часто они проводятся: если вы хотите, чтобы люди говорили о том, как лучше всего выполнить свою работу в ближайшем будущем, то обсуждать это с ними надо часто. И пока что, тестируя свою систему, мы наблюдаем прямую, поддающуюся измерению корреляцию между частотой бесед и отношением людей к делу. Но и переборщить тут — слишком пристально контролировать подчиненных — для руководителей опасно. Хотя руководители — люди занятые. И вообще, когда работа обсуждается по инициативе не начальников, а сотрудников, которым, как правило, нужны внимание и руководящие указания, то такие встречи проходят с оптимальной частотой.

Наша система будет поощрять такое общение: она поможет каждому сотруднику выявить с помощью инструмента самооценки свои сильные стороны, а затем оповестить о них коллег, начальника и остальную организацию. Мы рассуждали так. Во-первых, когда люди занимаются тем, в чем они особенно сильны, они хорошо работают сегодня и будут работать еще лучше завтра. Значит, этому и нужно уделять основное внимание. Во-вторых, если мы хотим, чтобы нашей системой пользовались часто (еженедельно!), то она должна быть удобной, простой и, помимо прочего, интересной, да и работать быстро. Многие предназначенные для потребителей популярные системы последних лет, прежде всего социальные сети, — это технологии, позволяющие делиться информацией. Из этого следует, что большинство людей постоянно сосредоточено на себе — на своих идеях, достижениях и оказываемом на других влиянии. И мы хотим, чтобы наша новая система стала для сотрудников тем пространством, где они могли бы узнать, что они умеют делать особенно хорошо, и рассказать об этом другим.

Прозрачность

Вот мы и добрались до самой важной для нас темы. Мы определили, решению каких трех основных задач должна способствовать новая система обеспечения эффективности: учитывать результаты труда каждого сотрудника, видеть и стимулировать хорошую работу. У нас есть три взаимосвязанные и нацеленные на то же процедуры: ежегодный пересмотр окладов, «моментальный снимок эффективности» в конце квартала или проекта и еженедельные встречи начальников отделов со своими подчиненными и обсуждение работы. Благодаря тому, что эти процедуры проводятся регулярно, мы теперь глядим не в прошлое, а в будущее. Тестируя каждый элемент системы, мы с каждым разом вовлекали в эксперимент все более многочисленные группы сотрудников Deloitte и по ходу дела поняли, что одно изменение со временем влечет за собой и следующие. Сначала подразделения могут выявить сильные стороны своих людей и соответственно перераспределить работу, потом более часто обсуждать ее результаты, потом применять новые способы ее оценки и наконец установить новое ПО, чтобы отслеживать эффективность (см. врезку «Информация об эффективности»).

Но по ходу дела снова и снова возникал один и тот же вопрос: о прозрачности. Если организация что-то знает о своих сотрудниках, этой информации много и становится все больше, то люди считают, что имеют право ее знать — и понимать, как на самом деле обстоят их дела в организации. Подозреваем, что на этот вопрос надо отвечать.

Разрабатывая первую версию системы, мы полагали, что результаты «моментального снимка эффективности» сотрудникам показывать не надо. Мы уже по опыту знали, что, когда опросы проходят гласно, люди предпочитают высказываться как можно мягче и приукрашивать действительность. Нам нужны были объективные отзывы, и потому мы не хотели разглашать итоги. Мы боялись, что иначе нам так и не докопаться до истины, которую мы так стремились узнать.

Но в чем, собственно, она заключается? Что мы видим, когда пытаемся количественно оценить работу человека? В спорте по каж­дому спортсмену есть обширная статистика; врачи, взяв у него кровь на анализ, выдают трехстраничное заключение — проводя психометрическую оценку, его заставляют пройти множество тестов. Но на работе, по крайней мере когда надо в цифрах выразить эффективность сотрудника, для всех бесконечно разнообразных человеческих существ, для всех нюансов каждой отдельной личности нужно найти один-единственный показатель.

Конечно, ключ к пониманию — общение: вы либо говорите о своих делах с руководителем группы, либо руководители обсуждают между собой вашу зарплату или возможность вашего повышения. А для такого разговора одной точки отсчета маловато, их должно быть много. Чтобы ясно объяснить человеку, как обстоят его дела на работе и что дальше с ним будет, нужно увидеть все грани его личности, учесть их и потом обсудить.

Эту проблему мы еще не решили, но вот над чем мы бьемся: что нужно отразить на том максимально подробном портрете сотрудника, который мы могли бы составить и обнародовать? Помогают ли представленные нами данные обсуждать работу сотрудника? Чем нужно вооружить руководителей, чтобы это обсуждение было осмысленным? Сейчас нас интересует не то, как максимально упростить представление о человеке, а то, как его ­максимально обогатить.

последнее время споры о системе обеспечения эффективности больше напоминали споры о рейтингах: насколько они честны и решают ли заявленные задачи. Рейтинги, конечно, не передают всего того, что организация знает о каждом человеке. Куда хуже, что знание это, как мы уже говорили, очень одностороннее. В конечном счете то, что мы присваиваем человеку оценку, выраженную определенным баллом, — полдела, самое неприятное то, что, кроме этих цифр, ничего больше нет. Рейтинг — сухой остаток истины, и вплоть до сего момента можно было бы утверждать, что это — необходимый остаток. Но мы хотим, чтобы наши организации знали, какие мы, и мы хотим знать, какие мы на работе, а это невозможно втиснуть в одну цифру. Теперь технологии позволяют составлять портреты сотрудников не на основании небольшого объема данных, а в формате больших данных. И это, поскольку мы постепенно распространяем свою новую систему на всю Deloitte, станет следующим пунктом нашей программы.