Уроки цифровых бизнес-моделей
в медиабизнесе

Для новаторов в сфере медиа в США последние двадцать лет были весьма успешными. Компании, упрощающие производство и распространение контента и одновременно развивающие новые способы связи рекламодателей и потребителей, создали бизнесы, оцениваемые в сотни миллиардов долларов. Возглавляет эту когорту Google со своей подрывной моделью рекламы и капитализацией в $370 млрд, но не стоит забывать и о таких компаниях, как Facebook ($225 млрд), LinkedIn ($25 млрд), Twitter ($24 млрд), TripAdvisor ($11 млрд) и Yelp ($3 млрд).

С другой стороны, при мысли о традиционных издательских бизнесах слово «успешный» вряд ли покажется подходящим. Американскую газетную отрасль поразили многочисленные банкротства и значительное сокращение рабочих мест. Компаний, выпускающих традиционные печатные издания, осталось совсем немного — The New York Times Company, E.W. Scripps, McClatchy и A.H. Belo. Какова же совокупная капитализация этих четырех организаций? Менее $5 млрд.

Почему же для некоторых медиакомпаний это были самые лучшие годы, а для других — самые тяжелые? Ответив на этот вопрос, мы поймем, какую важную роль в конкурентной борьбе эпохи подрывных инноваций играют бизнес-модели.

Согласно колкому замечанию одного из топ-менеджеров отрасли Джефри Цукера, медиапредприятия эпохи цифровой революции ждет незавидная перспектива «обмена аналоговых долларов на цифровые центы» (теперь Цукер заявляет, что цифра все же ближе не к одному центу, а к двадцати пяти). Основная его мысль была в том, что реклама в онлайн-пространстве слишком неразвита и размеры транзакций слишком незначительны, поэтому для фирм, привыкших к большим денежным потокам, она не будет ничем иным, как шагом к уменьшению доходов.

Но при правильной бизнес-модели в цифровых центах нет ничего плохого! В конце концов, подрывники в медиасфере обнаружили пути к солидным прибылям через большое количество малых транзакций — от Google Adwords до прицельной рекламы Facebook. Дилемма Цукера существует только для тех ситуаций, когда цифровые одно-, пяти- и десятицентовые монетки сыплются в старые аналоговые бизнес-модели.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

И это решающий момент в том выборе, который встал перед традиционными СМИ. Ответ на цифровую революцию требует не просто пересмотра технологий, но трансформации всей бизнес-модели. К сожалению, это не упрощает, а только усложняет задачу, поскольку бизнес-модели часто завязаны на то, что наш коллега Марк Джонсон называет правилами, нормами и системой показателей организации. Этот факт затрудняет процесс реализации серьезных перемен в бизнесе.

Рассмотрев подробнее особенности продаж, мы лучше поймем, почему так трудно менять бизнес-модели. Задумаемся о весьма успешной системе, традиционно формировавшейся в газетном деле. Журналисты создают уникальный контент для привлечения широких масс читателей, а торговые представители продают рекламные площади людям и компаниям, которые надеются донести свою информацию до этой аудитории. Реклама может иметь целью повышение узнаваемости бренда, оповещение о конкретном продукте или временной скидке, а также речь может идти о частных объявлениях, коротко описывающих предмет на продажу или вакансию (как бы незначительно ни выглядели частные объявления, для многих печатных холдингов они составляли значительную часть прибыли).

При поверхностном рассмотрении подрывники делают все то же самое: привлекают пользователей и обслуживают рекламодателей. Но в основе их деятельности лежит совершенно иной способ создания, распределения и удержания полезности. Вместо журналистов, творящих контент, подрывники по большей части порождают платформы, которые упрощают его создание и распространение. Вместо рекламы, направленной на широкие слои населения, подрывники делают ставку на подробную информацию о конкретных пользователях, помогающую рекламодателям обращаться к узкой целевой аудитории. Google, например, вообще не производит никакого собственного контента. Его мощный поисковой механизм служит платформой, которая мгновенно приносит пользователю содержимое сайтов других поставщиков. Компании используют возможности его программы AdWords, чтобы сражаться за право увязывать свою рекламу с конкретными словами поискового запроса, и платят Google на основе количества кликов пользователей на ссылку.

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

Кажется логичным предположить, что все существующие СМИ должны направить свою армию продавцов в направлении потенциального подрыва. Но, к сожалению, не все так просто.

Один из факторов, усложняющих дело, заключается в том, что подрыв почти всегда меняет способ извлечения дохода. Представьте себе продажника, работающего в The New York Times, со стоящей перед ним задачей — сбыть продукции на $1 000 000. Исторически он, возможно, стал бы решать проблему, продвигая полностраничные цветные блоки в еженедельнике, каждый из которых стоит около $100 000. А достижение этого результата в сети может означать привлечение 10 000 клиентов, каждый из которых заплатит по $100. Перед руководством стоит нерешаемая задача. Если они переделают систему вознаграждения под нужды завтрашнего дня, они ускорят падение сегодняшних прибылей, что угрожает возможностям для потенциальных инвестиций. Если они не сделают этого, им вряд ли удастся поучаствовать в будущих денежных потоках.

Во-вторых, покупатель тоже существенно меняется. Сегодня для работы в цифровой рекламе все больше требуется освоение сложных алгоритмов и общение с зарождающейся экосистемой таких игроков, как аукционные платформы в режиме реального времени с постоянным обновлением цен. Может оказаться, что торговому представителю в лучшем случае трудно найти общий язык с более продвинутыми в аналитике покупателями, а в худшем — у него нет навыков и подготовки, позволяющих обслуживать данных клиентов.

Читайте материал по теме: Цифровые бизнес-модели: лучше эволюция, чем революция

Также вполне возможно, что устарела вся парадигма торговых представителей в целом. Когда популярная реклама Google на основе поиска только появилась, многие руководители газет заявляли, что беспокоиться нечего — ведь у них было то, чем не располагал Google: живые люди на улицах, знающие местный рынок. Однако одним из преимуществ рекламы через поисковик стала платформа самообслуживания, позволяющая владельцам малого бизнеса с легкостью индивидуализировать свои рекламные кампании. Компания Innosight — клиент Google уже более десяти лет, и за это время она ни разу не вступила в живое общение ни с одним реальным человеком.

Итак, как следует реагировать на цифровую революцию? Естественной реакцией будет дать новым цифровым отделам побольше автономии. В самом деле, все больше исследований в газетной отрасли показывают: самым эффективным отделам, занимающимся «цифрой», предоставлена независимость, как в путях создания контента, так и (что, возможно, более важно) в способе продаж и распространения. Но ответ еще более сложен. Из своего опыта реагирования на деятельность подрывников в самых разных отраслях мы можем дать лидерам бизнеса четыре рекомендации.

1. Не выбирайте между использованием цифровых технологий как способа улучшения существующих операций и применением «цифры» как платформы для нового роста. Вместо этого используйте новые технологии как для оптимизации текущей деятельности (раньше мы называли это «Трансформация А»), так и для создания светлого будущего («Трансформация Б»).
2. Набросайте схему идеальной бизнес-модели как для А, так и для Б. Она должна быть основана на том, что нужно потребителю, а не на том, что вы способны ему предоставить.
Читайте материал по теме: Что такое бизнес-модель?
3. Честно оцените баланс своих способностей, подчеркивая как сильные, так и слабые стороны, и сравните его со своей схемой бизнес-модели. Некоторые активы, например бренд, разумно использовать в обоих случаях (А и Б). Другие, например армию продажников, может быть, лучше для второй модели создать с нуля. Ваши традиционные сильные стороны (создание контента), возможно, придется радикально пересмотреть или использовать в обоих проектах, но с большой осторожностью. Вполне вероятно, что потребуется «взять на борт» новые технологии — например, анализ данных.
4. Будьте готовы активно вмешиваться в распределение сил между А и Б. Без такого вмешательства даже самые благие намерения могут закончиться не приближением светлого будущего, а непроизвольным копированием прошлого.

Недаром советник Innosight Кларк Гилберт, который показал ценность данного подхода, трансформировав Deseret News and Digital Media, называет это самой сложной проблемой современного бизнеса. И она же — самая большая возможность для него, поскольку подрыв всегда увеличивает размер рынка — в том числе из-за перестройки бизнес-моделей.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн

* деятельность на территории РФ запрещена