13 ошибок менеджмента и как их избежать в эпоху перемен | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

13 ошибок менеджмента и как их избежать в
эпоху перемен

Поспешные действия подрывают сложившиеся ценности и корпоративную культуру

Автор: Розабет Мосс Кантер

13 ошибок менеджмента и как их избежать в эпоху перемен

читайте также

Мирная революция в совете директоров

Парсонс Ричард,  Файген Марк

Почему бессмысленно создавать очередную Силиконовую долину

Дэн Брезниц

Признаки того, что вы слишком дотошный менеджер

Мюриэл Уилкинс

Как научиться говорить на языке убеждения

Турбулентные времена — пора испытаний для бизнес-лидеров. От того, как люди справляются с трудностями, зависит, как долго продлится черная полоса или наметятся улучшения. Негативные перемены сами по себе тяжелы, не стоит усугублять боль еще и обидами. Когда компанию настигает кризис, лидер должен избегать тех ловушек, из-за которых выздоровление может затянуться. Ниже я перечисляю 13 самых распространенных ошибок и способы их предотвратить.

1. Поспешные действия подрывают сложившиеся ценности и корпоративную культуру. Лидеры торопливо принимают какие-то решения, не проверяя возможные альтернативы. Исчезает уважение к сотрудникам, привычка вовлекать их в обсуждение и интересоваться их мнением. Нарастает всеобщее разочарование.

Решение: Избегайте соблазна безотлагательных мер. Начните с тех проблем, которые лучше решать с помощью своих сотрудников, соберите команду для обсуждения и дальнейших действий.

2. Руководство осуществляет слишком жесткий контроль. В пору кризиса топ-менеджеры прибирают все рычаги к рукам. Поскольку все решения принимаются теперь наверху, сотрудники становятся пассивными и ждут инструкций. Инициатива падает, инноваций нет.

Решение: Формулируйте сиюминутные задачи, давая своим людям возможность добиться скорых побед. Благодаря этому к ним вернется ощущение, что они контролируют ситуацию.

3. Неотложные вопросы занимают все внимание руководителя — и ему некогда позаботиться о настроении людей в компании. Менеджеры отчитываются встречами и принятыми решениями, и никто не заботится о том, как происходящее сказывается на мотивации и работе коллектива.

Решение: Назначьте неформальных лидеров, чтобы они следили за атмосферой в организации и помогали менеджерам выстраивать эффективные бизнес-процессы.

4. Коммуникации нарушаются, становятся случайными и даже неадекватными. Перемены происходят быстро, руководители разрываются на части, неясно, кто владеет наиболее точной информацией. Сами собой распространяются подрывные слухи. Время проходит без пользы.

Решение: Создайте внутренний сайт для интерактивного общения, где все получат своевременный доступ к одной и той же информации. И сохраняйте этот сайт в рабочем состоянии даже после того, как кризис рассосется.

5. Неопределенность порождает тревогу. Топ-менеджеры не любят признаваться в собственном неведении, а потому выжидают, пока не появятся определенные ответы, и избегают откровенного разговора — но сотрудники, терзаемые тревогой, не способны к позитивным действиям.

Решение: Пока нет определенных ответов, установите определенные процедуры, составьте календарь брифингов, чтобы люди знали, когда им предстоит услышать новости. И если ответов пока нет, так и скажите.

6. Сотрудники узнают главные новости из СМИ. Журналисты агрессивно «роют» в поисках сенсационной информации, и какие-то сведения могут просочиться в прессу прежде, чем об этом будут официально извещены члены коллектива. Приятно ли будет работнику по пути на завод включить радио и услышать, что предприятие вскоре будет закрыто? Менеджеры среднего звена растеряны и плохо информированы. Сотрудники обижаются и спешат уволиться.

Решение: Не посвящайте журналистов в свои дела, и пусть лидеры займутся нетворкингом и вовремя распространяют информацию по цепочке.

7. Нет выхода для негативных эмоций. Гнев и разочарование накапливаются, но нет возможности выразить их или как-то проработать. Люди начинают вести себя странно, отношения в коллективе рушатся.

Решение: Проводите собрание именно с целью выпустить пар. Объясните менеджерам, как надо работать с этой проблемой, добейтесь того, чтобы они научились распознавать тревожность и негодование.

8. Не учитываются интересы ключевых стейкхолдеров. Озабоченные и страшно занятые руководители забывают о необходимости поддерживать контакт с обществом. Клиенты, дилеры, поставщики, чиновники узнают о происходящем от журналистов и конкурентов. Они беспокоятся и отказывают пошатнувшейся компании в поддержке.

Решение: Займитесь менеджментом отношений. Выявите все группы, с которыми нужно поддерживать постоянную связь, и разработайте план, как сохранять отношения.

9. Кажется легче выбросить, чем переделать. Проще сократить по всем отделам сотрудников и расходы, чем постараться найти людям или ресурсам новое применение. В этом процессе компания теряет и толковых специалистов, хотя могла бы найти им новое применение — скажем, в продажах.

Решение: создать кадровый резерв лучших сотрудников из отделов, где придется проводить сокращение. Эти люди пригодятся вам в другой роли или же вы поручите им особые задачи — например, реализовывать переходные процессы.

10. Лишнее внимание уделяется «жертвам». Зачастую руководители из гуманности стараются помочь увольняемым, и внимания уже не хватает для основных игроков, от которых зависит будущее компании. Некоторым из этих ключевых сотрудников начинает казаться, что тут их не ценят, и они подыскивают себе другое место.

Решение: Пообщайтесь с каждым из будущих лидеров организации индивидуально, покажите, как они важны. Обещайте признание и награду за дополнительные усилия, которые они приложат к решению проблем кризисного периода.

11. Перемены носят ситуативный, а не стратегический характер. Реструктуризация часто сводится к увольнению самых слабых сотрудников или же тех, кто пришел последним, без учета реальных потребностей фирмы. Коллектив вынужден выполнять все те же обязанности, но в сокращенном составе. Шанс реальных перемен упущен.

Решение: Назначьте людей, которые будут сверять миссию и расставлять приоритеты, обозначьте новые процессы, чтобы направить работу в более продуктивное русло.

12. Теряется доверие к руководителям. Шок кризиса, перебои в стратегии, низкие результаты — все это подрывает доверие к топ-менеджерам. Как поверить в очередную затею, в новую стратегию? Мотивация на нуле.

Решение: Назначайте краткосрочные, осуществимые цели и достигайте их.

13. Царит атмосфера обреченности. Управленцы более всего озабочены негативной стороной ситуации. Они чувствуют себя виноватыми перед увольняемыми сотрудниками. Моральный дух падает, негде взять энергию для креативных и продуктивных мер.

Решение: Покажите, что по ту сторону кризиса компанию ждет успех. Представьте позитивное и правдоподобное видение. Подчеркните, что уже принимаются меры, которые позволят избежать повторения таких кризисов: как организация будет меняться, чтобы подобное не могло произойти впредь.

Лидеры — кузнецы собственного счастья. В пору тяжелых перемен подлинный лидер должен найти время распознать и предотвратить все 13 ошибок. Если руководители освоят лучшие управленческие методики на случай трудного переходного периода, то всем будет легче преодолеть кризис и достичь лучшего будущего.

Об авторе. Розабет Мосс Кантер — профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Confidence and SuperCorp».