Как сделать сотрудников совладельцами
вашего бизнеса

Лояльность и вовлеченность персонала сейчас в центре внимания, и на то имеются существенные причины: компании стремятся привлечь и удержать талантливых специалистов, тех, кто прямо-таки вгрызается в работу. Но при этом почти все организации пренебрегают двумя главными инструментами, которые обеспечили бы им лояльность членов коллектива.

Инструмент №1 — сделать ваших сотрудников совладельцами фирмы

Разумеется, многие акционерные компании предлагают своим людям опцион или в какой-то форме включают его в пенсионное обеспечение. Все знают про везунчиков, получивших акции стартапов Силиконовой долины или других технологических компаний. Однако крайне редко случается, чтобы простые члены коллектива из года в год получали столько акций, что действительно становились бы совладельцами и могли влиять на политику организации.

Пора что-то менять. Многие корпорации ухитряются выделять большие пакеты акций своим топ-менеджерам, хотя давно установлено, что их оклады не влияют напрямую на финансовые итоги года. Лучше бы передать часть этих акций простым сотрудникам. Любая компания (за исключением разве что самых мелких) может разработать план передачи акций коллективу, финансировать его можно с помощью кредитов. Если фирма проявит разумную щедрость, то ее персонал действительно получит пакет акций, который позволит им почувствовать себя совладельцами.

Присмотритесь к супермаркетам, и вы увидите, как это работает. Крупный техасский ретейлер H-E-B недавно объявил, что постепенно передаст 15% акций коллективу, распределяя их по сложной формуле, учитывающей как зарплату, так и стаж работы. Этот пакет оценивается в миллиард с лишним долларов. Publix, крупная торговая сеть со штаб-квартирой во Флориде, и вовсе передала сотрудникам контрольный пакет и регулярно оказывается по итогам года в числе компаний, где «лучше всего работать». Добавим к этому списку WinCo со штаб-квартирой в Бойсе (штат Айдахо). У фирмы 14 000 сотрудников и 86 магазинов, она охватывает своей розничной сетью (бакалейные товары) восемь штатов на западе США. Каждый сотрудник является также ее совладельцем. Кэти Берч, проработавшая в компании двадцать лет (при этом с почасовой оплатой своего труда), имеет почти миллион на своем пенсионном счете.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Для того чтобы добиться такого результата, требуется миссия, менеджмент, культура.

Как вы думаете, такая щедрость гарантирует преданность и страсть? «Мы работаем до упаду, — рассказывала Forbes сотрудница WinCo, проработавшая в данной организации 28 лет. — Мы настоящая команда, а не как это обычно бывает в компаниях. Еще бы — за такую награду можно работать вплоть до самой пенсии».

Инструмент №2 называют по-разному: прозрачный менеджмент, собственническая культура

Суть в том, чтобы сотрудники научились думать и поступать как бизнесмены, а не как наемные специалисты.

В традиционной компании ваше дело — явиться вовремя и выполнять определенные обязанности. В фирме, работающей по правилам прозрачного менеджмента, каждый старается способствовать успеху общего дела. Управленцы помогают сотрудникам разобраться в ключевых цифрах по тем или иным вопросам и следить за выполнением поставленных целей. Они с готовностью выслушивают любые идеи и взращивают собственническую культуру, деля прибыль на всех — обычно любое повышение доходов распределяется в виде премий. Такие организации обычно имеют и план перехода акций в руки членов коллектива.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Проще рассмотреть этот подход на примере небольшой компании. Бостонский ресторан Paris Creperie, по размерам примерно со стандартный McDonald’s, недавно принял такие правила. Сотрудники ресторана освоили основы бизнеса, в том числе научились определять прибыль и учитывать издержки на реализованную продукцию. Прошлым летом они начали принимать меры для снижения издержек: сократили число списанных зря продуктов, пересмотрели рецепты некоторых блюд и предложили различные способы повысить эффективность деятельности всей организации. За первые четыре месяца года работы в новом режиме расходы сократились с 30% до 26,5% и выше этого уровня уже не поднималась. Операционная прибыль увеличилась за четыре месяца более чем на 10% и оставалась в пределах 18—20%, при том, что для ресторанов типичная цифра составляет всего 4%.

В этом году сотрудники получат в среднем по $6000 премии. «В другом ресторане я бы с трудом зарабатывала себе на жизнь, — пояснила Boston Globe начальник смены Аманда Нортон. — А тут я вижу премиальный чек и вздыхаю с облегчением: я сумею оплатить все счета».

Можете себе представить, как это влияет на лояльность персонала. «Когда сотрудники начинают разбираться в бизнесе и их интересы связаны с доходами компании, — рассуждает профессор Гарвардской бизнес-школы Леонард Шлезингер, — то текучка кадров сокращается по экспоненте».

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Эти же инструменты позволяют ответить на два основных вызова современной системы управления бизнесом. Во-первых, когда члены коллектива становятся совладельцами, смягчается социальное неравенство — появляется возможность распределить больше средств в пользу простых работников. Во-вторых, прозрачный менеджмент предполагает всеобщее обучение основам предпринимательства, и в таком случае сотрудникам будет легче найти новую работу, если, как это часто случается в нашей стремительно меняющейся экономике, их компания все-таки закроется или вынуждена будет сокращать штаты. «Люди учатся вести свое дело, — говорит консультант Creperie Джо Графтон. — Этот навык пригодится им и на новых этапах своей карьеры».

Так возникает заинтересованность в общем деле, а у людей появляется дополнительное материальное обеспечение. Организация, которая применяет такие инструменты, работает не только на собственное благо, но и на благо своего общества.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике