Почему
Hulu проиграл

В прошлом году крупные киностудии стали стремительно и инновационно изменять свои бизнес-модели ради возможности составить конкуренцию стриминговым видеосервисам. Не так давно Disney и WarnerMedia объявили о запуске своих собственных стриминговых платформ. И сейчас, похоже, пришло время задать исторически важный вопрос: а как обстоят дела у Hulu?

Ответ, возможно, покажется, резким и даже несправедливым. В конце концов, в 2007 году, менее чем через месяц после того, как Netflix занялся стриминговым бизнесом, Hulu тоже объявил о своих инновационных планах. Этот сервис был запущен в 2008 году тремя крупнейшими киностудиями: 21st Century Fox, NBC Universal и Walt Disney Studios / ABC Television. Казалось, именно доступ к ценнейшим коллекциям фильмов этих киностудий должен был дать Hulu ключевое конкурентное преимущество перед Netflix. За десятилетие, прошедшее с момента основания Hulu, компания, безусловно, получила свою долю успеха: ее фильмы 47 раз номинировались на премию «Эмми» и шесть раз на «Золотой глобус», а к концу 2018 года число подписчиков насчитывало более 25 млн человек. Звучит отлично, не правда ли?

Разумеется, но только до тех пор, пока вы не сравните Hulu с Netflix. За тот же период фильмы и сериалы производства Netflix получили 336 номинаций на премию «Эмми» и 53 номинации на «Золотой глобус», а к концу 2018 года на Netflix были подписаны 139 млн человек. В самом первом пресс-релизе в 2007 году Hulu обещал стать «крупнейшим ресурсом для просмотра видео в интернете, дающим доступ к самому востребованному контенту телевидения и кино». Однако к 2018 году компания была лишь восьмой по популярности стриминговой платформой с долей в 0,4% от мирового интернет-трафика. По этим показателям Hulu значительно отстает от лидеров рынка Netflix (26,6% мирового трафика онлайн-видео), YouTube (21,3%) и Amazon Prime Video (5,7%).

Вспоминая первоначальные планы компании, хочется спросить: что же пошло не так?

В поисках ответа придется признать, что с самого начала Hulu столкнулась с двумя почти непреодолимыми препятствиями на пути к успеху.

Первое заключается в ее структуре собственности. Как это ни парадоксально, но партнерство между тремя крупнейшими студиями, которое должно было стать сильной стороной компании, на самом деле оказалось ее главным системным недостатком. Давайте представим, что нам нужно убедить одну из киностудий предоставить свой контент платформе, которую она делит с двумя своими главными конкурентами. Если бы вы были руководителем NBC Universal, позволили бы вы разместить свой самый ценный контент на Hulu, если бы знали, что две трети полученной от него прибыли достанутся Fox и Disney?

К счастью, в марте 2019 года эта проблема была почти решена. Когда Disney закрыла сделку по приобретению 21st Century Fox и получила дополнительно 30% акций в видеосервисе, в Hulu наконец-то появился владелец контрольного пакета. После того, как WarnerMedia продала свою долю в компании в конце апреля, структура собственности Hulu стала еще проще: единственными владельцами сервиса остались только Disney (66%) и Comcast (34%).

Но тут время вспомнить о втором, более важном, препятствии — организационной структуре компаний-владельцев Hulu. Проблема как Hulu, так и любой крупной киностудии, выходящей на стриминговый рынок, заключается в том, что трудно в полной мере реализовать преимущества новой бизнес-модели, если вся структура вашей организации сфокусирована на защите старой бизнес-модели.

До недавнего времени в каждой кинокомпании были подразделения, отвечающие за лицензирование для кинотеатров, дистрибуцию домашнего видео, телевидение и международный бизнес. Большую часть XX века эта организационная структура была логичной, так как она позволяла киностудиям извлекать максимум выгоды от дистрибуции контента: отдельно внутри страны и за рубежом, сначала в кинотеатрах, а затем на носителях для домашнего просмотра и, наконец, на финансируемых за счет рекламы телеканалах.

Но предоставление контента в больших количествах через стриминговые сервисы — это не просто дополнительный канал дистрибуции наряду с кинотеатрами, домашним видео и телеканалами. Как мы уже говорили, это принципиально новый способ создания, распространения и получения прибыли от контента. Но если организационная структура компании несовместима с этим новым каналом дистрибуции, уже существующие подразделения будут стремиться к поддержанию прибыльности привычными старыми способами. Именно это случилось с Hulu. Довольно быстро выяснилось, что никто из подразделений студий-партнеров, отвечавших за кинопрокат, домашнее видео или даже телевидение, не хотел размещать свой лучший контент на общей стриминговой платформе. Руководители киностудий понимали, что это затруднит выполнение квартальных планов продаж. Если бы стриминг набрал популярность, их статус в компании в долгосрочной перспективе мог бы даже быть подорван.

Чтобы разъяснить этот момент, рассмотрим внимательно проблему международного лицензирования фильмов для телевидения. Критикуя Hulu за незначительное по сравнению с Netflix, Amazon и YouTube присутствие на международном рынке, мы были несправедливы: оно не просто незначительно, а вовсе равно нулю, поскольку Hulu доступен только пользователям в Соединенных Штатах. Но в этом-то все и дело! С технической точки зрения компанию ничто не заставляет ограничиваться рынком США. Подобные ограничения вводятся лишь для того, чтобы киностудии не теряли прибыль от сектора международного лицензирования для телевидения. Если в 2008 году такой подход был актуален, то сегодня он контрпродуктивен. По мере того как модель потокового вещания будет приобретать все большую популярность, киностудиям придется конкурировать за верных зрителей с Netflix, Amazon и Google по всему миру.

Так что же могут предпринять киностудии? Возможно, один из вариантов решения проблемы для них — организационная реструктуризация, подобная той, что недавно произошла в WarnerMedia. Меры, принятые ветераном AT&T Джоном Стэнки, включали в себя замену существующей организационной структуры и бизнес-подразделений (кинопроката, домашнего видео и телевидения) на новую, ориентированную на прямое обслуживание потребителей, прямые трансляции спортивных матчей, новостное вещание, производство контента и рекламу. Многие эксперты раскритиковали этот шаг, усмотрев в ней отчаянную попытку сократить расходы и подчеркивая, что сферы телекоммуникаций и развлечений несовместимы. Мы смотрим на это совсем по-другому. Реорганизация Стэнки — это сигнал резкого смещения приоритетов компаний: с устаревшего аналогового способа ведения бизнеса и продажи отдельных шоу широкой аудитории к цифровому бизнесу, ориентированному на предоставление отдельным потребителям удобного доступа к разнообразному контенту.

Эта история далека от завершения, и было бы глупо недооценивать способность киностудий процветать даже во время битв с цифровым стриминговым вещанием. Как поклонники хорошего развлекательного контента, верящие в силу конкуренции, мы надеемся на успех кинокомпаний, возможно, благодаря перезапуску Hulu, платформам наподобие заявленного Disney+ и WarnerMedia сервиса или же новым, еще неизвестным сервисам. Успех, однако, зависит от того, насколько быстро и удачно киностудии будут действовать в условиях новой реальности, с которой некоторые из них еще не успели смириться. Будущее отрасли за цифровыми платформами.

Об авторах

Майкл Д. Смит (Michael D. Smith) — профессор информационных технологий и маркетинга в колледже Хайнца и Школе бизнеса им. Карнеги-Меллона.

Рахул Теланг (Rahul Telang) — профессор информационных систем и управления в Хайнц-колледже.