CRM в
лучшем виде

В конце 1990-х компании, чтобы совершенствовать отношения с клиентами, вкладывали миллионы долларов в информационные системы. Разработчики заявляли, что системы управления взаимоотношениями с клиентами, или CRM-системы (customer relationship management), позволят компаниям быстро реагировать на изменения спроса, а значит, повысить доходы, удержать клиентов и снизить маркетинговые затраты. Но мало кто получил обещанную выгоду, и, когда во всем мире резко сократились расходы на ИТ, это сказалось и на продажах CRM-систем. Если, по оценке Gartner Group, с 1999 по 2000 год они подскочили на 28%, то в 2001-м уменьшились на 5%, в 2002-м — на 25%, а в 2003-м — на 17%. Некоторые наблюдатели сочли, что CRM разделит судьбу ERP (enterprise resource planning), еще одной широко разрекламированной технологии, которую дискредитировали неудачные практические результаты.

И вдруг руководители один за другим начали менять отношение к CRM-системам. В последнем обзоре рынка управленческих систем, составленном Bain & Company, говорится, что в 2003 году руководители компаний были вполне довольны отдачей от инвестиций в CRM-системы. Авторы обзора ежегодно опрашивают 708 руководителей компаний, предлагая им, в частности, ранжировать 25 классов корпоративных систем по их эффективности. В 2001 году CRM-системы находились в самом конце списка, а всего двумя годами позже оказались в его верхней части. В 2003-м их предполагали внедрять 82% опрошенных руководителей (в 2000 году — только 35%). Исследователи из Gartner полагают, что к 2005 году продажи CRM-систем увеличатся на 10%.

Что же произошло? Почему разочарование сменилось энтузиазмом, пессимизм — оптимизмом, а сокращение ИТ-бюджетов — их увеличением? Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили опыт компаний, успешно внедривших CRM-системы, и выявили некоторые закономерности. В частности, все они преследовали сугубо прагматичные цели: не пытались с помощью CRM-систем реформировать весь свой бизнес и направляли инвестиции на решение конкретных задач взаимодействия с клиентом. Эти компании со свойственным им здоровым скептицизмом не доверяют заманчивым лозунгам о преимуществах «предприятия, работающего в режиме реального времени», которое якобы и призваны создать CRM-системы. Они понимают, что оперативная и абсолютно точная информация нужна не всегда и не везде, поэтому применяют CRM-системы на тех участках бизнеса, где взаимоотношения с клиентами действительно зависят от совершенства данных. Освоив узкоспециализированный CRM-модуль, эти пользователи переходят к решению более широких задач, а первоначальные инвестиции служат им своеобразным трамплином.

Основываясь на опыте первопроходцев, мы сформулировали четыре вопроса, которые компания должна задать себе, прежде чем внедрять CRM-систему.

• Есть ли у нас стратегия взаимоотношений с клиентами?

• Где наши больные места?

• Нужна ли нам «совершенная» информация?

• Как мы будем развиваться дальше? Ответив на эти вопросы, компании

поймут, для чего на самом деле им нужны CRM-системы, когда и как их внедрять, чтобы они принесли максимальную пользу. Еще недавно большинство компаний считало, что новая технология обязательно как-нибудь да окупится. Не имея ни стратегии взаимоотношений с клиентами, ни поддерживающей эту стратегию организационной структуры, многие из них прогорели, обвинив во всем СRМ-системы. Оставшиеся на плаву не стали повторять свои ошибки. Теперь они четко формулируют ориентированную на клиента бизнес-концепцию и внедряют соответствующие специализированные модули.

Далее мы покажем, как самым разным компаниям — от дистрибутора авиазапчастей Aviall до производственных гигантов вроде Kimberly-Clark и Brother — удалось получить желаемую отдачу от CRM-систем. Мы также дадим несколько советов, которые помогут вам заранее определить, насколько успешным будет тот или иной CRM-проект.

Есть ли у нас стратегия взаимоотношений с клиентами?

Чтобы реализовать концепцию взаимоотношений с клиентами, требуется много денег и времени, ведь речь идет о серьезных организационных и технологических преобразованиях. Нужно понимать, что CRM-системы — это не средство для придания внешнего лоска компании, их следует использовать лишь для процессов, жизненно важных для ее конкурентоспособности. Поэтому, прежде чем вкладывать деньги в CRM-проект, руководство должно четко определить свои цели.

Пол Фулчино, генеральный директор компании Aviall с 2000 года, решив внедрить CRM-систему, понимал, с какими трудностями связана его затея. Он хотел превратить Aviall из регионального дистрибутора топливных насосов, поршневых двигателей, средств внутренней связи и прочего авиационного оборудования в ведущего поставщика услуг для всей отрасли, в самого выгодного партнера и для крупных изготовителей оборудования, и для владельцев коммерческих и военных воздушных флотов. Компании предстояло изучить спрос в глобальных масштабах, создать единую клиентскую базу данных и за счет этого увеличить продажи и прибыльность.

Но оказалось, что планы Фулчино не так-то просто реализовать: из-за несовершенства бизнес-процессов и системы внутрикорпоративного обмена информацией было трудно наладить продажи и обслуживание клиентов. С внедрением сложных ИТ-систем увеличилась нагрузка на сотрудников отделов продаж. Вместо того чтобы обзванивать клиентов, им приходилось помогать менеджерам. Компания не успела научить их, как составлять графики звонков с учетом временных и территориальных факторов, поэтому их усилия часто не оправдывали себя. Если клиенты обращались в компанию с вопросами, их то и дело переадресовывали в колл-центры, у сотрудников которых не было последних данных о продуктах, заказах и ценах.

Не наладив эффективное обслуживание клиентов, Aviall рисковала проиграть конкурентам. В частности, устанавливая надбавки за оперативную доставку, она могла потерять основных заказчиков. Aviall должна была решить стратегическую задачу — реорганизовать отдел продаж, сделать его более профессиональным и оперативным, иначе смелые планы Фулчино так и остались бы только планами. Поэтому гендиректор и его ближайшие сподвижники Джим Куинн, директор по маркетингу и продажам, и Джо Лейсик, ИТ-директор, начали реализовывать новую концепцию взаимоотношений с клиентами. Они не замахивались на всеобъемлющую CRM-систему, а хотели внедрить лишь отдельные модули для оптимизации продаж, учета поступления заказов и управления колл-центрами. На этом этапе требовалось объединить данные обо всех клиентах компании и обеспечить доступ к одной и той же информации внешним торговым агентам, сотрудникам внутренних отделов поддержки и агентам, работающим в 36 региональных колл-центрах. Задача была поставлена очень конкретно, и сотрудники легко освоили новую систему, которая быстро принесла ощутимые выгоды.

До внедрения CRM-системы отдел продаж обрабатывал информацию о клиентах с помощью устаревшей системы управления базами данных. Даже получение простейших сведений — об истории взаимоотношений клиента и компании или состоянии его счета — превращалось в сложную процедуру. «Представьте себе раздражение клиента, который четверть часа ждет, пока система обработает его заказ, а потом получает сообщение, что его кредит исчерпан, — говорит Джо Лейсик. — При старой системе проблемы с кредитами всплывали, только когда дело доходило до размещения заказа. В таких случаях вызывали сотрудника из отдела оформления кредитов и клиент должен был либо опять долго ждать, либо заново связываться с нами. Чтобы все работало слаженно, мы должны обладать нужной информацией и нужным товаром по нужной клиенту цене. Если у нас в какой-то момент нет одного из этих компонентов, звонок можно считать несостоявшимся. А несостоявшийся звонок в 90% случаев означает, что мы потеряли контракт».

Новая система моментально выводит на экран информацию о состоянии кредитного счета клиента, его прежних заказах и т. п. Благодаря этому Джим Куинн принципиально изменил работу отдела продаж. Агенты теперь располагают данными о доступных товарах и услугах и могут обзванивать гораздо больше клиентов. Упростилась и сама процедура размещения заказа: в прежней системе сотрудник выполнял около 50 операций, проходя через 11 диалоговых окон, а в новой он работает только с одним диалоговым окном и совершает не больше 10 операций. Уже через четыре месяца после внедрения CRM-системы отдел продаж при том же количестве сотрудников стал ежедневно обрабатывать почти втрое больше звонков — до 2500 вместо прежних 1000 — и делать меньше ошибок. На треть увеличилась и клиентская база. Наладив работу с клиентами, компания существенно увеличила долю рынка и получила крупные заказы на свои новые продукты.

С налаживания качественного обслуживания клиентов началось превращение Aviall в поставщика полного спектра логистических услуг для авиакомпаний. Об успехе Aviall свидетельствует недавний 10-летний контракт стоимостью $3 млрд на поставку оборудования и услуг, заключенный с Rolls-Royce, производителем двигателей. Пока это самая крупная сделка в истории отрасли. «Мы показали Rolls-Royce, насколько полна и обширна наша клиентская база данных, и объяснили, как с ее помощью выявлять динамику спроса и поведения потребителей, — вспоминает Джо Лейсик. — Проведя простейший анализ, наши партнеры поняли, что каких-то товаров у них переизбыток — запасов хватит на годы, а каких-то явно недостаточно. И все потому, что Rolls-Royce не увязывала свое производство с рыночным спросом. Можно сказать, что контракт мы выиграли благодаря нашей CRM-системе».

Где наши больные места?

Чтобы отдача от CRM была максимальной, компании должны учитывать весь цикл взаимоотношений с клиентом — от первой покупки товара или услуги и последующего обслуживания до новых покупок (обо всех возможностях CRM-систем см. «Цикл взаимодействия с клиентами»).

В принципе, CRM-систему можно использовать для управления сразу всем циклом. Но, судя по опыту многих компаний, слишком рьяно внедрявших у себя новую технологию, это не лучшее решение: велик риск, что технологические мощности будут простаивать, возникнут разного рода нестыковки бизнес-процессов, и большого толку от системы не будет. Если же компания проанализирует весь цикл взаимоотношений с клиентами, то, скорее всего, обнаружит несколько глубинных проблем, которые и портят все дело. Именно этим больным местам и нужно уделять особое внимание при внедрении CRM-системы.

Проблемой Kimberly-Clark, одного из крупнейших мировых производителей средств для личной гигиены, оказались ее промоакции. Корпорация ежегодно проводила тысячи таких акций для розничных компаний (чаще всего — предоставление скидок на какой-то товар у того или иного розничного торговца), но оценить эффект каждой отдельной акции не могла. Она получала обобщенные данные обо всех мероприятиях, а по ним было трудно оценить реакцию конкретных клиентов и узнать, как в результате увеличились продажи или выросли объемы поставок. Корпорация тратила на маркетинг огромные суммы, можно сказать, вслепую — не понимая, какие инициативы повышают лояльность клиентов, динамику продаж и работу розничных магазинов, а какие нет.

Руководство Kimberly-Clark решило для начала внедрить узкоспециализированную CRM-систему, которая автоматизировала бы учет данных о рекламных акциях. Система была основана на программном бухгалтерском модуле «Калькулятор прибылей», предназначавшемся для анализа эффективности каждой акции (его разработали специалисты отдела продаж Kimberly-Clark). Сравнив данные «Калькулятора прибылей» с информацией о поставках, можно было определить не только окупаемость маркетинговой кампании, но и ее влияние на продажи и прибыли Kimberly-Clark и ее клиентов — розничных компаний. «Система показывает в режиме реального времени, как изменяются объемы продаж по ходу проведения акции, — говорит Брюс Пейнтер, вице-президент Kimberly-Clark по развитию клиентских программ. — Очень важно, что данные можно использовать для планирования, которое мы проводим вместе с нашими клиентами».

Система, получившая название «Бизнес-планировщик», стала главным помощником маркетологов и торговых агентов. Сотрудники отдела сбыта используют ее на местах, разрабатывая рекламные акции для конкретных магазинов, а маркетологи с ее помощью составляют планы масштабных мероприятий по продвижению товаров.

В 2000 году систему внедрили во всех подразделениях Kimberly-Clark, и руководство корпорации организовало для сотрудников курсы интенсивного обучения. За следующий год благодаря «Бизнес-планировщику» компания провела более 2300 промоакций, которые охватили весь ее ассортимент. «Теперь мы моделируем влияние промоакции на динамику продаж и реагируем на изменения в режиме реального времени, — говорит Пейнтер. — Мы применяли такое моделирование, получая результаты по конкретному рынку, магазину или виду товара, и вместе с клиентами корректировали наши общие планы. В результате мы смогли вовремя перенаправить $30 млн на более перспективные акции, которые шли по всей стране. В итоге объемы продаж выросли и нам удалось укрепить и свой брэнд, и брэнды наших клиентов».

По словам руководителей Kimberly-Clark, не менее важно и то, что «Бизнес-планировщик» обеспечивает всех сотрудников, занятых обслуживанием клиентов, одинаковыми данными. Кроме того, если раньше компетенция этих сотрудников ограничивалась управлением продажами, то сейчас они участвуют в управлении всем бизнесом. Вместе с клиентами — розничными компаниями — они планируют свои акции с помощью моделей финансовой эффективности.

«Бизнес-планировщик» справился с поставленной задачей: компания стала довольно точно прогнозировать отдачу от рекламных мероприятий. Теперь можно было развивать систему. На базе «Бизнес-планировщика» разработали программный модуль «Создатель брэндов», обладающий более широкими возможностями. Помимо прежних функций в нем появились средства для моделирования и анализа результатов рекламных инициатив. Новый модуль позволял оценить целесообразность каждой отдельной акции, например вложения купонов в газету, и общий эффект от всех подобных мероприятий.

«Создатель брэндов» состоит из трех компонентов. Первый компонент — коллаборационный; с его помощью разработчики, торговые агенты, дизайнеры, оптовики и розничные торговцы могут на телеконференциях планировать рекламные акции. Второй — оперативный; он дает быстрый доступ к информации, касающейся конкретного клиента, при любом взаимодействии с ним — в процессе продажи, обслуживания и т.д. Третий — аналитический — позволяет исследовать зависимость между маркетинговыми расходами, динамикой продаж и финансовыми результатами. Благодаря аналитическому компоненту «Создателя брэндов» Kimberly-Clark не только решила проблему оценки своих рекламных кампаний, но и поставила маркетинг на научную основу. В частности, теперь она гораздо точнее прогнозирует результаты своих мероприятий и из нескольких вариантов выбирает наиболее выгодные. Более того, маркетологи уверенно определяют, какой именно элемент промоакции — скажем, купон или оригинальное оформление — должен оказаться самым эффективным.

Если компания целенаправленно решает свои конкретные проблемы, она может не только создать отвечающую ее нуждам CRM-систему, но и вовремя исправить неудачно начавшийся CRM-проект. Именно так развивались события в Ingersoll-Rand, многопрофильной производственной компании с оборотом в $10 млрд, когда она внедряла CRM-систему. В 2001 году ее подразделение Club Car, выпускающее моторизованные кары для гольфа, переживало не лучшие времена. Общий экономический спад затронул и индустрию гольфа: доходы подразделения стали сокращаться. Но руководство компании не могло определить причину снижения продаж — у него не было для этого информации. Сотрудники отдела продаж пользовались своей системой учета отношений с клиентами, их коллеги, обрабатывавшие заказы, — своей, и эти системы были несовместимы. Прогнозы продаж составлялись с помощью примитивных электронных таблиц — в основном на основе предположений, и сотрудники отдела продаж не оказывали практически никакого влияния на выполнение индивидуальных заказов.

Руководители Ingersoll-Rand поняли, что им не хватает информации, и довольно быстро внедрили многофункциональную CRM-систему, которая охватывала почти все бизнес-операции: от оценки сделок и составления заявок до определения параметров новых продуктов. Увы, масштабный проект оказался неподъемным для компании. В разработку она вложила больше $2 млн, но первое же тестирование показало, что с внедрением системы производительность не увеличилась, да и возможности системы далеки от обещанных. Она не облегчила работу торговых агентов на местах, даже наоборот — их нагрузка увеличилась. Глава Club Car дал команду свернуть проект. Он понял, что, прежде чем внедрять CRM-систему, нужно четко определить цели. Руководители подразделения под новым углом зрения посмотрели на весь цикл взаимоотношений с клиентами и обнаружили сразу два больных места: прогнозирование продаж и прием заказов.

Компания начала проект с нуля и за два года автоматизировала управление продажами. Качество обслуживания клиентов повысилось, эффективнее стал и процесс принятия решений. Теперь специалисты отдела продаж участвовали в настройке системы, тщательно отлаживая бизнес-процедуры и механизмы обмена данными. Была существенно переработана изначально заложенная в системе технология и устранены многие ее дефекты.

Система сейчас используется не только в самой Club Car, но и в офисах клиентов: здесь торговые агенты с ее помощью составляют заказы на кары с учетом потребностей каждого клиента. При этом у агентов впервые появилась возможность еще до определения стоимости и сроков поставки оценить финансовые характеристики того или иного заказа. CRM-система сравнивает всю поступившую от агентов информацию о заказах с общеотраслевыми данными о спросе, жизненных циклах продуктов и т. п. Специалисты Club Car теперь могут строить надежные прогнозы продаж и оптимизировать производственные графики, делая их более последовательными и предсказуемыми.

Зачем нам «совершенная» информация?

Популярность первых CRM-систем во многом объяснялась тем, что они позволяли получать информацию в режиме реального времени. Руководителям, маркетологам и специалистам по продажам казалась заманчивой возможность узнавать, что происходит в данный момент на рынке. Но за оперативную и точную информацию приходилось платить высокую цену: системы, предназначенные для сбора и обработки информации и немедленного реагирования, стоили очень дорого. Между тем, несмотря на рекламную шумиху вокруг «предприятий, работающих в режиме реального времени», «совершенная» информация об отношениях с клиентами нужна совсем немногим компаниям.

Так стоит ли платить за сверхоперативную информацию о бизнес-процессах, не имеющих особой ценности для клиентов? Зачем нужна такая информация, если менеджеры не могут быстро реагировать на нее? Менеджер отеля должен знать, сколько в настоящий момент есть свободных номеров, но что думают клиенты о цвете ковров или гардин, для него не важно. Оператор кабельной сети должен в режиме реального времени получать информацию о неполадках оборудования, чтобы их можно было немедленно устранить, но ему не нужны данные, скажем, о прибыльности программ, которые оплачиваются по специальным тарифам. В каждом случае именно от особенностей бизнеса зависит, насколько важна оперативность информации (см. «Сколько стоит CRM-система»).

Итак, компания должна точно знать, для каких бизнес-процессов нужна «совершенная» информация, а для каких достаточно и просто «хорошей». Эти две категории существенно различаются , что наглядно показывает пример японской компании Brother International, крупного производителя офисной техники и швейных машинок. В американском дистрибуторском подразделении Brother долгое время был очень высоким процент возврата товаров. Руководство компании объясняло это прежде всего неудовлетворительной работой колл-центров. В конце 1990-х офисная техника стала более сложной, и пользователям приходилось чаще обращаться в службы поддержки. Однако сотрудники колл-цент-ров Brother успевали обработать лишь 46% звонков новых покупателей, а качество предоставляемой ими помощи обычно оставляло желать лучшего. У них не было доступа к точной информации о клиентах и к базе данных, что позволило бы им быстро решить ту или иную техническую проблему. Чтобы ответить на жалобу или вопрос клиента, сотрудникам приходилось рыться в толстых папках с технической документацией. Недовольные таким обслуживанием потребители возвращали купленные товары в магазины.

Определив больное место, руководство Brother решило обеспечить колл-центры «совершенной» информацией. Новую CRM-систему внедряли в несколько этапов. Начали с центра, который обслуживал пользователей принтеров, — в нем система заработала с сентября 2001 года; затем постепенно были автоматизированы и другие отделы. Такой график позволял по ходу дела дорабатывать и настраивать систему и обучать сотрудников.

Результаты превзошли ожидания. Система мгновенно распознавала клиента, звонившего в колл-центр, предоставляла нужную информацию обо всех его покупках и выдавала стандартные ответы на самые частые вопросы и жалобы. В среднем продолжительность звонка сократилась на 43 секунды, что значительно снизило расходы. По оценке Brother, в нынешнем году экономия достигнет $635 000. Колл-центры успевают обслужить гораздо больше клиентов — в среднем до 140 000 человек в месяц. Автоматизация сократила и процесс обучения сотрудников колл-центров, что также дает экономию. Если в 2000 году было 5% возвратов товара, то на следующий год — уже 3,4%.

От внедрения CRM-системы выиграли не только колл-центры. Поскольку система позволяет хранить данные о поступающих звонках, компания может оперативно отслеживать тенденции в поведении и потребностях своих клиентов, эффективнее проводить маркетинговые мероприятия, нацеленные на определенные категории потребителей. Теперь компания знает, о чем чаще всего спрашивают покупатели, и заранее снабжает их разъяснительными материалами о своих продуктах — из-за этого сокращается количество обращений в колл-центры. Каждый день американское подразделение отправляет в Японию обновленные сведения о типичных проблемах и вопросах клиентов. Эта информация очень важна для отделов Brother, которые занимаются производственным планированием, разработкой продуктов и маркетингом: на ее основе они оценивают качество своих продуктов и анализируют предпочтения потребителей. Руководство компании уверено, что такая схема позволяет полнее удовлетворять нужды клиентов и совершенствовать продукты.

Если компания правильно определит приоритеты, то благодаря оперативной информации она успешно наладит даже самые сложные циклы взаимоотношений с клиентами. Американская корпорация Molex, производитель электронного оборудования и компонентов для систем волоконно-оптической связи, получает огромное количество заказов. Каждую секунду ее представители ведут по всему миру переговоры с 15 000 потенциальных клиентов. Долгое время в компании для взаимодействия с клиентами пользовались электронной почтой и электронными таблицами, и чаще всего сотрудники работали с двух-трехнедельной информацией, поэтому выявить приоритетные заказы было трудно, так же, как и согласовать глобальные инициативы.

В 2002 году Molex внедрила CRM-систему. Теперь информация о клиентах и заказах обновляется круглосуточно. Руководители всех уровней впервые увидели полную картину отношений с заказчиками и смогли оценить выгодность сделок. Эффект проявился немедленно: заказы стали обрабатываться быстрее, маркетологи более точно позиционировали продукты, региональные подразделения согласовывали свои действия. Увеличились и число продаж, и их объемы, компания усовершенствовала бюджетное планирование. Руководство Molex достигло цели — с помощью новой системы повысить доходы компании на 5%.

Куда мы двинемся потом?

Судя по опыту Kimberly-Clark, Brother, Molex и др., узкоспециализированные CRM-системы открывают новые возможности для совершенствования бизнес-процессов. В результате появляется необходимость в CRM-системе, которая охватывала бы работу всех подразделений. Внедрение при этом может быть довольно масштабным, но, в отличие от крупных CRM-проектов конца 1990-х, каждый его этап — это тщательно продуманный стратегический шаг вперед. Kimberly-Clark сначала автоматизировала отдел продаж, а затем уже все

подразделения, работающие с клиентами. Aviall развивает CRM-систему в двух направлениях: она связывает компанию с заказчиками и поставщиками. В корпорации Ingersoll-Rand благодаря CRM-системе нашли новые схемы кросс-продаж, охватывающие наряду с Club Car и другие подразделения (портфель заказов вырос на $6,2 млн). Aviall и Ingersoll-Rand могут с помощью CRM-систем коренным образом реформировать свой бизнес, но и в этом случае перемены следует осуществлять поэтапно и дозированно.

Бизнес первичен, технология вторична

Как вы заметили, мы не вдаемся в технологические подробности. Это неслучайно: в том, что касается оценки и построения CRM-систем, прежде всего должны учитываться нужды бизнеса, а технические параметры программ второстепенны. Главное для менеджеров — четко определить, что она должна делать (см. «Технологическая перестройка в McDonald's»).

Сейчас появляются все более гибкие и мощные системы. Внедрять их непросто, но компании уже имеют дело с надежной технологией, и доля неудачных CRM-проектов снижается. Компании теперь могут приобретать именно те CRM-системы, которые позволят им устранить самые серьезные дефекты в цикле взаимоотношений с клиентами. Сформулировав стратегию этих взаимоотношений и определив, какая информация ей необходима, компания получит от CRM-системы максимальную отдачу при минимальном риске и умеренных инвестициях. Иными словами, CRM-системы становятся стандартным инструментом управления, для внедрения которого необходимы все те же предпосылки: участие топ-менеджеров и глав подразделений, стратегическое планирование, механизм оценки результативности и слаженный комплекс организационных и процедурных мер. Технология, которая несколько лет назад многим казалась черной дырой, сегодня превращается в залог корпоративного успеха.

Врачи различают общее недомогание («Примите аспирин и позвоните мне завтра») и серьезную болезнь («Немедленно в больницу!»). Точно так же компании, которые хотят грамотно внедрять CRM-системы, должны понимать, о чем идет речь — об «общем недомогании» бизнеса («Мы учтем этот вопрос в планах на следующие пять лет») или о стратегически важных проблемах («Исправив это, мы поднимем прибыль вдвое»). Их «лечение» обычно дает максимальную окупаемость и позволяет развивать CRM-систему.

Сколько стоит CRM-система

Оценить стоимость информации можно, если руководствоваться подходящей методикой. Сделаем это на примере компании, торгующей продовольственными товарами, — Ace Grocery.

Тодд Грин, владелец компании, встревожился, когда у него появился энергичный конкурент. Опрос показал, что к нему готовы перейти 20% клиентов Ace Grocery. Однако приглашенный консультант заявил, что половину потенциальных перебежчиков удастся удержать, если Ace предложит каждому из них премию в размере $100. Но предлагать ее постоянным клиентам бессмысленно — они и так покупают продукты только в магазинах Ace Grocery, а между тем руководство компании не знало, какие клиенты лояльны, а какие нет. Тодд решил проанализировать варианты своих дальнейших действий.

1. Ничего не предпринимать. У Ace Grocery 1000 клиентов, и каждый в среднем приносит компании $1000. Если компания не примет меры, у нее останется лишь 80% клиентов, а значит, доход сократится с $1 млн до $800 000.

2. Дать по $100 каждому. Клиенты не уйдут к конкуренту, но расходы на них увеличатся, и в результате Ace Grocery получит те же $800 000.

3. Поощрить только возможных перебежчиков. Если бы можно было выделить потенциальных перебежчиков и дать по $100 только им, то доходы от клиентов сократились бы лишь до $880 000. Это значит, что максимальная сумма, которую Ace Grocery может заплатить за «совершенную» информацию, составляет $80 000.

4. Приобрести CRM-систему. Тодд обратился в CRM Systems — компанию, которая разработала программу, прогнозирующую поведение клиентов. Программа CRM Systems стоила $20 000, еще $30 000 ушло бы на внедрение. Расходы составили бы $50 000 (все равно меньше предельной суммы — $80 000). Более того, оказалось, что система выявляет 60% потенциальных перебежчиков, но относит к ненадежным и 30% лояльных клиентов. Тодд подсчитал цену этой «несовершенной» информации.

Значит, внедрение системы снизит доход от клиентов до $774 000. Тодд отказался от покупки, сочтя оптимальным второй вариант — поощрить всех. Компания теряет не 200 клиентов, а всего 100, и никто из постоянных клиентов не будет обижен.

Полученные уроки

Проведя это исследование, Тодд ответил на четыре важных вопроса.

1. Действительно ли ценна получаемая информация?

Тодд понимал, что ценность информации зависит от ее своевременности и точности. Но обещанная разработчиками точность информационных систем лишь отчасти отражает их реальные возможности. Способность определять потенциальных перебежчиков с вероятностью 60% достойна похвал, но в категорию ненадежных попадают и 30% лояльных клиентов. Значит, лишь треть клиентов, определенных как перебежчики, являются таковыми на самом деле. А раз так, то зачем внедрять дорогую систему?

2. Как можно будет использовать полученные данные?

Хорошо, если информация позволяет удовлетворить нужды клиентов, а не только праздное любопытство. Тодд подсчитал, что использование «несовершенной» информации, предоставляемой CRM-системой, вместе с поощрением части клиентов снизит доходы от клиентов до $774 000, поскольку поощрительная акция дает лишь 50-процентный эффект. Если бы поощрения позволяли удержать 100% потенциальных перебежчиков, результат был бы лучше — $834 000, но в таком случае можно было бы и без CRM-системы поощрить каждого и получить $900 000.

3. Каковы будут затраты?

Начальные затраты на покупку CRM-системы ($20 000) составляют менее половины общих расходов: дополнительные издержки связаны с внедрением, обучением персонала, сбором и анализом данных и т.п. Не учтя это, Ace Grocery неверно оценила бы доходы от клиентов — $804 000. Фактически затраты были бы больше.

4. Какая информация критична?

Хотя рассчитывать доходы от клиентов нужно, этих данных недостаточно, чтобы принять оптимальное решение. Тодду было также важно учесть и другие факторы — например, скольких клиентов он может удержать и правильно ли он ведет себя по отношению к лояльным клиентам.

Технологическая перестройка в McDonald's

В январе 2001 года McDonald's, глобальная империя фаст-фуда, начала коренную перестройку своей информационной системы, выделив на это $1 млрд. Грандиозный проект Innovate был рассчитан на пять лет, в нем должны были участвовать более 30 000 заведений McDonald's во всем мире. Чтобы лучше обслуживать клиентов, руководство решило создать новую инфраструктуру управления данными, основанную на интернет-технологиях. Предполагалось, что информационная система охватит все участки бизнеса — от электронной связи с поставщиками до автоматического отслеживания тенденций в поведении клиентов и изменений температуры жира в котлах. Все операции по учету и корректировке параметров должны были выполняться в режиме реального времени, что, по мнению инициаторов проекта, позволило бы каждому предприятию безукоризненно обслуживать клиентов.

Но уже через два года после старта Innovate новый генеральный директор McDonald's Джим Канталупо свернул проект, объявив, что компании в связи с этим придется списывать активы на сумму $170 млн. Финансовые показатели McDonald's были в то время не слишком благоприятными, акции компании дешевели, и Канталупо решил, что в таких условиях жизненно необходимо направить усилия на два приоритетных объекта — на клиентуру и на бизнес предприятий. Масштабный ИТ-проект не мог бы обеспечить прогресс в этих направлениях и оправдать гигантские расходы и сопутствующие организационные неувязки.

Случай с McDonald's можно считать экстремальным: проекты стоимостью $1 млрд затеваются редко. Он потерпел крах, но, как говорится, нет худа без добра. Отказавшись от Innovate, компания реализовала множество сравнительно небольших, узких CRM-проектов, в частности, внедрила систему принятия заказов, использующую сенсорные экраны, и усовершенствовала телефонную линию поддержки клиентов. Эти скромные меры помогли McDonald's существенно поднять объемы продаж и прибыли.