Ротация наверху

Еще в 1980-х появилась тенденция сокращать штат центральных офисов и ограничивать их влияние на деятельность подразделений. Объяснялось это желанием снизить издержки. Компании старались сосредоточить основные затраты в бизнес-подразделениях и избавиться от остальных издержек, кроме самых необходимых для корпоративного управления и работы общих служб. Дескать, поставьте правильные цели, а затем уйдите, не мешайте.

Концепция минималистского центра иногда позволяет строить эффективную стратегию, но по сути она — не что иное, как реакция на господствовавшую когда-то концепцию «имперского центра»: согласно ей за спиной у каждого линейного менеджера стоят начальники и проверяют каждый его шаг. Но если неудачно воплотить принцип минималистского центра (а чаще всего так и бывает), то он не сможет помогать подразделениям, инвестировать в таланты и в бизнес.

Что же предложить взамен? Концепцию аскетичного, но активного центра. Некоторые компании, такие как GE, PepsiCo и Hitachi, уже основывают на ней свою управленческую стратегию.

Ни во что не вмешивающиеся центры появились под воздействием многих факторов — фрагментации рынков, стремительного развития технологий, сокращения инновационных циклов. Но эти же факторы иногда требуют корпоративных центров, которые могли бы воздействовать на бизнес-подразделения, наделенные гибкой автономией. Конечно, подразделения должны основное внимание уделять своим отраслевым проблемам и улучшению финансовых показателей. Но, замкнувшись в этих рамках, они часто упускают из виду важные рыночные тенденции, новые угрозы и возможности. Активные центры заставляют менеджеров подразделений преодолеть ведомственные барьеры.

Эти центры усиливают свое влияние с помощью кадровой ротации: руководителей подразделений включают, скажем, на пару лет в ту или иную рабочую группу или команду. В таких командах бок о бок трудятся самые талантливые лидеры компании — молодые и перспективные или умудренные опытом. Линейные менеджеры из подразделений уважают лишь руководителей, хорошо показавших себя на «низовой» работе. Поэтому подразделения будут воспринимать корпоративный центр не как обузу, а как источник ценных идей и реальной помощи, только если там появятся такие руководители.

За командами, которые формирует центр, не нужно закреплять жесткие функции — пусть они занимаются проблемами, самыми важными для компании в данный момент. Желательно, чтобы эти команды не навязывали свои решения «низам», а вовлекали руководителей подразделений в диалог и вместе находили решения. Глава GE Джеффри Иммельт, как и его предшественник Джек Уэлч, использует полномочия центрального аппарата, чтобы выявлять самые актуальные вопросы и темы («Быть первым или вторым в отрасли», «Качество на уровне «шести сигм», «Рост бизнеса»), а затем корректировать стратегию с их учетом. Если руководители бизнес-подразделений будут участвовать в обсуждении этих тем и планировании соответствующих проектов, им будет проще выполнять принятые решения на местах. Реализо-вывать проекты подразделениям также помогают небольшие команды из центра и специально приглашенные сторонние эксперты: они могут советовать, как ускорить разработку продуктов, проводить занятия по освоению методики «шесть сигм» и т. д.

Предполагается, что за время пребывания в центральной команде лидеры добиваются заметных успехов и могут рассчитывать на повышение в своих подразделениях. Управляя карьерой этих лидеров, центр тем самым обеспечивает непрерывную подготовку руководящих кадров, обладающих богатым опытом и способных распространить его по всей корпорации.

Наверное, кому-то такой метод ротации покажется слишком рискованным. Что будет с подразделениями, если самые талантливые сотрудники уйдут наверх? Действительно ли руководители, поработавшие в центре, смогут эффективнее помогать подразделениям? Найдется ли для них место, когда придет время возвращаться?

Да, компании с активным центром рискуют. Но разве стратегическая нерешительность, нереализованные возможности и прозябание талантов, типичные для компаний с пассивным, аскетичным центром, не создают еще больший риск?