Одной лояльностью сыт не будешь, или Как увеличить свою
долю кошелька

В погоне за лояльностью потребителей компании не жалеют времени и средств на измерение и улучшение стандартных показателей — таких как степень удовлетворенности и чистый индекс поддержки (готовность потребителя рекомендовать вашу продукцию). Однако эти метрики мало что говорят о главном — доле кошелька (процент трат покупателя, который приходится на отдельный бренд, магазин или компанию). Вполне возможно, что клиент, с удовольствием приходящий к вам за покупками, с не меньшей охотой посещает магазины конкурентов. Или что, рекомендуя вашу продукцию друзьям, столь же комплиментарно отзывается и о других марках. Вам может казаться, что вы завоевали покупателя, но на деле он далеко не ваш. А попытки крепче привязать к себе клиента, вполне довольного вами, дополнительными благами необязательно приведут к результату. Конечно, это не значит, что привычные метрики бесполезны. Наоборот, без них трудно понять, удовлетворены ли ваши клиенты и будут ли рекомендовать вас. Но разобраться, в какой пропорции потребитель делит свои расходы между вами и вашими конкурентами, они не помогут.

Среди тех, кто убедился в этом на своем горьком опыте, оказалась гигант­ская розничная сеть Walmart. Широко опросив покупателей, ритейлер выявил основные источники их недовольства и в 2008 году запустил масштабный проект по переустройству торговых залов. Из проходов исчезли неказистые поддоны; товары на полках расставили пошире. Изменения понравились посетителям — опросы зафиксировали рост удовлетворенности. Увы, у обновленных магазинов оказался один существенный недостаток: в них стали оставлять меньше денег. После реализации проекта начался самый продолжительный в истории Walmart период снижения продаж (по сравнению с прежними показателями в том же магазине). Как недавно заметил Чарльз Холли, финансовый директор Walmart: «Покупатели не ушли от нас — просто многие стали чаще заглядывать к конкурентам». Пример Walmart показывает, что между удовлетворенностью и готовностью тратить деньги нет прямой связи.

Но если традиционные методы оценки лояльности ничего не говорят о вашей доле кошелька, то как же ее оценить? Чтобы ответить на этот во­прос, мы два года изучали поведение более чем 17 тысяч потребителей из девяти стран, покупавших продукцию дюжины с лишним отраслей. В ходе этого лонгитюдного исследования мы задавали множество вопросов, собирали данные о приобретениях и фиксировали показатели удовлетворенности и лояльности. В итоге выяснилось: доля кошелька зависит от относительного рейтинга бренда, то есть от его позиции в списке личных предпочтений по­требителя. Для расчета доли на основе рейтинга служит открытая нами несложная формула, которую мы назвали формулой распределения трат. Оценка, полученная по этой формуле, оказалась удивительно близкой к реальной «доле кошелька» — независимо от компании и отрасли. Коэффициент корреляции превысил 0,9 (максимальное значение 1,0). А вот между долей кошелька и уровнем удовлетворенности, а также готовностью рекомендовать продукцию корреляция оказалось ничтожной: всего 0,1.

Главное отличие формулы распределения трат от других метрик — то, что помимо позиции бренда в личном рейтинге покупателя, она учитывает общее число брендов-конкурентов у данного покупателя. Зная эти два показателя, вы можете уверенно предсказать долю кошелька. (Пошаговый пример расчета приведен во врезке «Правило распределения трат».) Если клиент покупает всего две марки товара и одна из них ваша, то доля кошелька главным образом зависит от того, на каком месте — первом или втором — находится ваш бренд. Если вы делите первое — второе места, то отдаете конкуренту половину того, что могло бы быть полностью вашим. Отметим, что чем больше брендов интересуют покупателя, тем меньше теряет «серебряный призер» в сравнении с «победителем».

Практическое применение

Из формулы вытекает, что руководители, стремящиеся увеличить долю кошелька, должны обратить основное внимание не на показатели удовлетворенности, а на относительный рейтинг своей продукции.

Во-первых, бренд нельзя оценивать «в безвоздушном пространстве». Мысль очевидная, однако многие менеджеры собирают данные по бренду как таковому, не учитывая выбор покупателя. На основании традиционных показателей судят и о самом менеджере: обеспечил требуемый уровень удовлетворенности, можешь рассчитывать на хороший бонус. Повышение относительного рейтинга бренда при этом остается незамеченным.

Во-вторых, с помощью формулы распределения трат можно разрабатывать маркетинговые инициативы. Представим себе компанию, которая хочет увеличить свою долю кошелька. В большинстве случаев план будет выглядеть примерно так: придумать что-нибудь, что понравится клиентам, а потом измерить уровень удовлетворенности. Но, как показывает опыт Walmart, даже довольные всем покупатели могут не захотеть тратить деньги в вашем магазине. Нужно сперва точно определить список брендов, нравящихся потребителю, затем понять, какие факторы играют в пользу каждого из них. Если выяснится, что ваш бренд находится не на первом месте, нужно узнать, в чем покупатель видит преимущества ваших конкурентов. Собрав эту информацию, вы сможете изменить ситуацию в свою пользу и подняться в рейтинге. Не увеличив свой относительный рейтинг, вы не сможете увеличить долю кошелька. (Врезка «Как повысить рейтинг бренда».)

Рассмотрим типичный случай, взятый из нашей практики. Менеджеры сети продовольственных магазинов опросили посетителей и выяснили, что в целом те очень довольны сервисом: 53% опрошенных выбрали оценку 9 или 10 на десятибалльной шкале, измерявшей готовность порекомендовать сеть знакомым. Но, несмотря на это, только 43% покупателей поставили сеть на первое место в списке мест, куда они ходят за покупками. Это означало, что 57% клиентов либо явно предпочитали другие магазины, либо ставили их наравне с сетью. Применив формулу распределения трат, менеджеры рассчитали среднюю долю кошелька — свою и трех основных конкурентов. Затем они умножили полученные значения на среднюю величину ежемесячных расходов на продукты и на число клиентов сети, регулярно посещающих конкурентов. Оказалось, что клиенты сети в сумме оставляют у трех главных конкурентов $425 млн в месяц. Часть этих денег могла достаться сети, если бы ей удалось подняться в рейтингах покупателей.

Менеджеры вновь изучили опросы и выяснили, что их сеть рекомендовали по двум причинам: отличное качество товаров и приятная атмосфера в магазинах. В этом не было ничего удивительного, поскольку руководство делало ставку на развитие именно этих составляющих. Но чем же взяли конкуренты? Конкурент X привлек постоянно низкими ценами. Конкурент Y делал заманчивые скидки. Наконец, конкурента Z отличало удобное расположение магазинов.

В компании поняли: чтобы занять первое место в рейтингах большего числа клиентов, нужно менять стратегию. Если повышать качество товаров и улучшать дизайн, покупатели порадуются, но вряд ли сменят пристрастия. Сеть не могла снизить цены на все товары, поэтому было решено ограничиться самыми ходовыми. Этот шаг должен был крепче привязать клиентов, которым уже нравились качество продукции и атмосфера, но которые в то же время часто посещали главного соперника, конкурента X. По результатам опросов после снижения цен, сеть оказалась на первом месте в рейтингах у 49% посетителей (прирост 6%). Кроме того, среднее число магазинов, регулярно посещаемых клиентами, сократилось с 2,5 до 2. Формула распределения трат показала увеличение доли кошелька на семь пунктов. Это означало дополнительный доход в $62 млн, которые раньше оседали у конкурентов.

Повторить этот успех смогут многие компании. Для этого достаточно понять, что высокие показатели удовлетворенности ценны не сами по себе, а лишь как инструмент, помогающий в конкурентной борьбе. Если вы хотите, чтобы ваша доля была больше, отложите в сторону привычные метрики и задумайтесь о своем рейтинге среди потребителей. И помните о законе спорта: побеждает не тот, кто набирает много очков, а тот, кто набирет больше, чем соперник.

Правило распределения трат

Не пугайтесь — математики здесь совсем немного. Расчет доли кошелька состоит всего из трех простых шагов.

1. Установите число брендов (магазинов, компаний), на которые тратят деньги ваши клиенты в вашей категории. Предположим, что клиентов зовут Стюарт, Мэри и Джо и что все они покупают моющие средства «Перфекция», «Супер-Пупер» и «Икс-фактор».

2. Опросите клиентов и определите показатели удовлетворенности для каждого бренда. Затем сравните показатели и присвойте брендам ранги, соответствующие позиции в получившемся рейтинге. Если показатели брендов равны, возьмите для ранга среднее значение. Например, каждому из двух брендов, поделивших первое — второе места, должен быть присвоен ранг 1,5. Справа приведена таблица с моющими средствами и их рангами у Стюарта, Мэри и Джо.

3. Чтобы рассчитать долю кошелька для конкретного покупателя, подставьте ранг бренда и число брендов в формулу распределения трат: Вот расчет доли кошелька Стюарта для бренда «Перфекция»: Повторите расчет для каждого клиента и бренда. Общая доля кошелька для бренда представляет собой среднее значение долей по каждому клиенту.

Как повысить рейтинг бренда

Используйте формулу распределения трат, чтобы рассчитать долю кошелька клиента, принадлежащую каждому из ваших конкурентов.

Определите, сколько ваших клиентов пользуются услугами каждого из ваших конкурентов.

Рассчитайте сумму, которую ваши клиенты оставляют у каждого из ваших конкурентов.

Установите основные причины, по которым ваши клиенты пользуются услугами ваших конкурентов.

Расставьте приоритеты, оценив экономическую целесообразность инициатив по устранению обнаруженных причин. Для каждой причины и каждого конкурента сравните затраты на ликвидацию вашего отставания с потенциальными финансовыми выгодами. Не забудьте учесть кумулятивный эффект, возникающий в том случае, если отставание ликвидируется в области, где вы проигрываете сразу нескольким конкурентам.