Игра вдолгую. Шесть шагов к амбициозной стратегии | Большие Идеи

・ Стратегия

Игра вдолгую. Шесть шагов к
амбициозной стратегии

Как руководителю оценить эффективность выбранной стратегии и понять, позволит ли она обеспечить долгосрочный устойчивый рост, рассуждает доцент, руководитель Лаборатории блокчейна и финтеха Школы управления СКОЛКОВО Егор Кривошея

Автор: Егор Кривошея

Игра вдолгую. Шесть шагов к амбициозной стратегии
Skolkovo School of Management

читайте также

Стоячие совещания препятствуют новаторству

Дэгни Дукач

Что значит быть менеджером сегодня?

Алексия Камбон,  Брайан Кропп,  Сара Кларк

Как помогать, не опекая

Джулианна Пиллемер,  Колин Фишер,  Тереза Амабиле

Когда много работы, кричите S.O.S.

Уитни Джонсон

Современная стратегия перестает быть набором «правильных» пунктов, которые рождаются из скрупулезного анализа ситуации в компании и трендов. Все чаще стратегия отражает амбицию команды, а долгосрочного устойчивого роста достигают те компании, которые строят более смелые стратегии. Эти шесть шагов руководители могут использовать для проверки амбициозности своей стратегии:

  1. четко обозначить ключевое ценностное предложение, при этом не обязательно в границах своей индустрии, 
  2. сформулировать видение от ценностного предложения,
  3. проанализировать структуру видения и убедиться, что оно соответствует критериям сбалансированного развития компании и большой амбициозной цели, 
  4. оценить масштаб необходимой трансформации, 
  5. подготовиться к различным вариантам будущего и добавить проектов прозапас,
  6. обсудить результат с командой.

Перед проверкой амбициозности стратегии важно определить, что такое стратегия и формализовать ее. Я предлагаю пользоваться простой формулой: план + ответ на вопрос «зачем вы делаете то, что вы делаете?», при этом обе части равнозначны. Вопрос «зачем» подразумевает, что вы понимаете ценность, которую ваши решения создают для вас или любых других заинтересованных сторон. План же подразумевает, что вы можете описать свою стратегию как минимум в трех состояниях: 

  • долгосрочном будущем (миссия, видение, долгосрочные цели и ценности);
  • текущем состоянии (барьеры и драйверы для достижения видения);
  • среднесрочных приоритетов (конкретные шаги ближайшего периода). 

Вместе эти два вопроса формируют довольно устойчивую комбинацию: вопрос «зачем вы это делаете» помогает вам эффективнее скорректировать планы, если контекст изменился, а четкий план помогает отказываться от привлекательных предложений или возможностей, которые находятся вне вашего фокуса. В этом балансе постоянной оценки происходящего и фокуса на главном и есть вся стратегия.

Несмотря на то, что в современном мире формализованную стратегию часто адаптируют раз в год-два, скорость такой адаптации зависит от вашей готовности к возможным внешним изменениям и соответствия между вашим внутренним организационным дизайном и формализованной стратегией. Более амбициозные стратегии обычно учитывают большее количество и внешних, и внутренних факторов, а поэтому могут быть устойчивее к изменениям и обновляться реже. Это может приводить компании к долгосрочному развитию за счет фокуса команд на реализации амбиции и фокусировки ресурса даже в условиях постоянных изменений.

Шаг 1 — понять свое ключевое ценностное предложение и определить границы рынка с его помощью

Если продукт – это то, что вы делаете, то ценностное предложение – это то, для чего вы это делаете. Компания Bain выделяет 30 элементов ценностного предложения для B2C компаний и 40 – для B2B компаний. Чтобы проиллюстрировать эту разницу, можно посмотреть на таблицу ниже, где представлены примеры моей интерпретации ценностных предложений некоторых популярных компаний. 

Один из ярких примеров на российском рынке – компания Самолет. В целом, каждый из продуктов представлен у других девелоперов или технологических компаний: квартиры и инфраструктура в ЖК, цифровые сервисы и инструменты для взаимодействия с недвижимостью.  Но у Самолета все продукты и действия создают единую ценность – таймбэк на все покупки и услуги, то есть, экономия времени для своих клиентов и стейкхолдеров. Это позволяет смотреть на рынок шире, чем только девелопмент, и запускать новые продукты. Например, аренду жилья, которая позволяет использовать квартиру быстрее, не накапливая на первый взнос по ипотеке. Так, компания начинает конкурировать не только с другими девелоперами, но и с другими компаниями, которые помогают экономить время.



Любая компания может создать свое ценностное предложение, но центральная идея всего этого шага не только в том, чтобы четко сформулировать ценностное предложение. Ключевая задача – посмотреть на свой рынок и бизнес шире. Ученый Клейтон Кристенсен, вводя идею подрыва, не раз отмечал в своих работах, что наибольший подрыв происходит от тех, кто создает такую же ценность, но на другом рынке или другим способом. Например, вы можете быть ведущей платежной системой в мире и создавать уникальные программы лояльности, конкурируя с другими платежными системами, но пропустить рост системы быстрых платежей (СБП) или цифровых валют центральных банков (ЦВЦБ). Либо же вы можете регулярно делать отличные комплектующие для сложного оборудования, конкурируя с другими производителями, но пропустить появление новой технологии у клиента, которая делает ваш продукт вообще не важным. 

Чтобы сформулировать амбициозное ценностное предложение, руководителю бывает полезно нарисовать карту стейкхолдеров, понять их запросы и найти обобщающее ценностное предложение для всех этих запросов. При необходимости стоит поисследовать стейкхолдеров, хотя бы через серию интервью.

Шаг 2 — сформулировать видение от ценностного предложения и посмотреть, как похожую ценность создают другие компании

Фокусируясь только на продукте, руководители часто сами создают себе шоры. Фокусируясь на ключевом ценностном предложении, можно найти больше интересных идей для прорыва в стратегии. Возвращаясь к примеру из прошлого шага, платежная система могла бы сфокусироваться, например, на стандартизации передачи любой цифровой ценности. Это, к слову, пытаются делать крупные международные платежные системы, такие как MasterCard и Visa, привлекая на свою платформу и ЦВЦБ, и другие способы платежей. 

Как следствие, анализ рынка тоже нужно проводить не только по прямым конкурентам, но и по всем, кто так или иначе связан с вашим ценностным предложением. Например, компанию, продающую товары, вряд ли можно было бы назвать конкурентом банкам, но при этом платежный или кредитный сервис банка и маркетплейс создает похожую ценность: дать больше возможности клиенту купить товар. Поэтому сейчас происходит наплыв BNPL и кошельков от маркетплейсов. 

Шаг 3 — посмотреть на структуру видения. Обычно видение амбициозных стратегий сформулировано от большой амбициозной цели (БАЦ) и сбалансированно развивает компанию

Получив вариант видения на шаге 2, руководителю стоит задуматься о его структуре. В литературе о стратегии довольно часто отмечают идею Big Hairy Audacious Goal (BHAG), или Большой Амбициозной Цели (БАЦ). В целом, выделяется 4 типа BHAG/БАЦ, которые мотивируют команды и считаются амбициозными. Корнями все эти 4 типа уходят в психологию:

1. Пример для подражания. Часто компании начинают формулировку цели как «хотим быть как …». В клиентском опыте, например, часто цитируют Тинькофф или Яндекс. 

2. Целевой показатель. Это один из наиболее распространенных типов видения для МСБ и некоторых функциональных руководителей: «заработать 2х» или «повысить лояльность сотрудников в два раза»

3. Внутренняя трансформация. Не настолько часто встречающийся BHAG в начале 2020-х годов в России, но при этом довольно сильно мотивирующий команды, которые находятся в затянувшемся ощущении стабильности. 

4. Общий враг. Опасный тип BHAG’а на долгосрочном горизонте, но довольно неплохо мобилизирующий команду на краткосроке. Обычно таким «врагом» является конкурент, которого хочется победить.

Амбициозные стратегии часто содержат в себе один из этих типов BHAG’ов или отталкиваются от них, но не всегда обязательно, чтобы это читалось прямым текстом. Один из примеров – нефтегазосервисная компания, которая работает в сегменте масс-маркета (не hi-tech). Условно, локальный аналог Schlumberger или Baker Hughes. Видение для такой компании в 2020-х годах в России могло бы быть сформулировано как «насыщать недропользователей точной и своевременной информацией в любых условиях». Это некоторая комбинация примера для подражания и внутренней трансформации, потому что компания пытается делать как глобальные гиганты-лидеры отрасли, работая в любых условиях. При этом, такой фокус требует довольно серьезной трансформации для перехода в hi-tech.

Перепроверить и детализировать видение помогает система сбалансированных показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана, которые когда-то предложили, что стратегия фокусируется на финансах, операционных процессах, сотрудниках и рынке/клиентах. Руководитель может поставить более измеримые цели и отслеживать стратегию, используя эти 4 маркера.

Продолжая пример с нефтегазовым сервисом, видение с учетом целей по системе сбалансированных показателей можно было бы сформулировать так: 

Видение/BHAG: насыщать недропользователей точной и 

своевременной информацией в любых условиях:

- Прогнозируемые бюджеты на исследования с точностью 98% – метрика по финансовому результату

- Работодатель номер один для специалистов по аналитике для недропользователей – сотрудники

- Автоматизация аналитики для использования 24/7/365 – рынок/клиенты 

- Обеспечение оборудования для hi-tech сегмента и всех других сегментов на 100% проектов компании – процессы

Шаг 4 — Убедиться, что стратегия достаточно трансформационная. Амбициозные стратегии обычно вызывают сопротивление из-за предлагаемых трансформаций

Идеальной формулы, насколько трансформационной должна быть стратегия, нет. Тем не менее, Илья Стребулаев и Алекс Данг в книге «The Venture Mindset» отмечают важный принцип несогласия (agree to disagree), который, согласно исследованиям, с большей вероятностью приводит венчурных капиталистов к большему финансовому результату.

Партнеры фондов, которые договариваются инвестировать без достижения 100% консенсуса, получают более эффективную отдачу, чем те, кто всегда стремятся к согласию.

Похожий принцип может работать и в стратегии. Мой опыт и анализ публичных кейсов показывает, что хорошо работает правило, которое я выработал для себя – это не более 20% несогласных стейкхолдеров. Более точное число зависит от вашей готовности терпеть сопротивление, но это нормально, если амбициозная стратегия не вызывает 100% согласия. За тех, кто готов спорить с вами о стратегии даже после ее принятия и формализации, стоит держаться. Это часто ровно те люди, кто поможет вам вовремя задуматься о диверсификации проектов и не превратиться в классические кейсы слишком негибкой стратегии как у Kodak, Nokia или Blackberry, которые в итоге обанкротились. 

Шаг 5 — подготовиться к будущим возможным вариантам развития рынка

Более амбициозные и успешные стратегии учитывают разные сценарии развития будущего и интегрируют те действия, которые помогут остаться релевантными в большинстве сценариев.

Существует немало инструментов работы с будущим, и Питер Сколбик неплохо описал, как их можно использовать в стратегии. Но я отмечу сценарное планирование. 

В России  принципы сценарного планирования начинают проникать почти во все отрасли от крупных ИТ-гигантов, банков и FMCG компаний до крупных производственных предприятий и ритейла. 

По моему опыту, большинство российских компаний в 2024 году беспокоят неопределенности вокруг потребительского спроса и регулирования в основных областях. Руководители, которые хотят сделать свою стратегию и амбициозной, и более гибкой, могут использовать сценарное планирование и на уровне индустрии, и на уровне своей компании, и на уровне продукта/направления. 

Шаг 6 — собрав все вместе, обсудить результат с командой и ответить на 3 вопроса:

1. Мотивирует ли нас то, куда мы идем? Хотим ли мы это делать и верим ли мы в это?

2. Понимаем ли мы, как это встраивается в цели компании, наши личные цели и задачи стейкхолдеров? Действительно ли это нужно?

3. Понимаем ли мы, какая трансформация планируется и с чего начать? Можем ли мы построить планы/дорожную карту? 

 

Идеальный результат любого стратегирования – это четкий набор целей на всех уровнях для сотрудников (вплоть до KPI/OKR или других индивидуальных целей) и четкий план действий, начинающийся не когда-то в далеком будущем, а прямо сейчас. Если команда понимает с чего начать и прошла эти шесть шагов, то руководитель может быть более уверенным в амбициозности стратегии и ее эффекте на долгосрочный устойчивый рост. Если где-то в этих вопросах сбой, стоит повторить процесс снова или посмотреть, какой из шагов не сделан. Процесс стратегирования постоянный и я советую руководителям проверять себя по этим шагам хотя бы несколько раз в год, не забывая, что ключ к успеху – это диалог, особенно с теми, кто непосредственно связан с реализацией этой стратегии.