«Воля руководителя в том, чтобы никому не дать по голове» | Большие Идеи

・ Стратегия

«Воля руководителя в том, чтобы никому не дать
по голове»

Интервью с основателем «ВкусВилла» Андреем Кривенко

Авторы: Марина Иванющенкова , Юлия Фуколова

«Воля руководителя в том, чтобы никому не дать по голове»
Фото предоставлено пресс-службой «ВкусВилла»

читайте также

Тех ли сотрудников вы хотите удержать?

Брукс Холтом,  Коди Ривз,  Тиффани Дараби,  Чжикэ Лэй

18 советов, которые помогут пережить самоизоляцию с детьми

Павел Палажченко. Понимание на высшем уровне

Евгения Чернозатонская

5 признаков того, что пора менять работу

Томас Чаморро-Премузик

«ВкусВилл» – пожалуй, самый необычный ритейлер России. Компания является ярким примером импортозамещения – она почти десять лет торгует в основном российским ассортиментом и сотрудничает с локальными поставщиками. Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. Результат говорит сам за себя – компания развивается без кредитных средств, входит в число самых быстрорастущих продовольственных ритейлеров России, а в прошлом году стала лидером по онлайн-продажам в Москве и Московской области. В интервью «Harvard Business Review Россия» основатель «ВкусВилла» Андрей Кривенко рассказал о том, что помогает компании спокойно переживать кризис и почему организация не должна работать как швейцарские часы.

HBR Россия: Что вы и ваши коллеги-предприниматели думаете про нынешний кризис, какие у вас настроения?

Кривенко: Мне кажется, ответ очевиден. Любой кризис — время возможностей. Это, конечно, не значит, что всем сейчас радостно. Просто нам есть, что делать.

Выживать?

Нет, не выживать, а развиваться. Любой бизнес создан для того, чтобы улучшать жизнь людей. И сейчас работы будет намного больше.

Кстати, вы начали бизнес именно в кризис, в 2009 году.

Это не было связано с кризисом, да и бизнес — слишком громкое слово. Всего лишь ларек по продаже молочной продукции на фермерском рынке в московском районе Строгино. Помню, аренда стоила 16 тыс. рублей в месяц.

Какие возможности вы видите сейчас?

Они есть во всем, что касается продуктов питания. В 2014 году, когда из-за санкций сократились поставки из Европы, активно стало развиваться российское производство. Сравнивать 2022-й и 2009 год невозможно. В 2009-м много молочной продукции ввозили из Европы. Это же бред! Мы что, в России не умеем коров выращивать? В какой-нибудь Калуге прекрасные условия для производства. Большинства из наших поставщиков десять лет назад не существовало, и многие из них до сих пор продают свою продукцию только во «ВкусВилле». Сейчас у нас 1500 поставщиков — это много, потому что в сети около 10 тыс. наименований товаров — и почти все производители российские. У иностранных фирм, которые здесь работают, свои стандарты качества, которые нам не подходят.

А что не так со стандартами качества иностранных фирм?

Ну, вот приходит к нам крупный производитель кваса и говорит, что у него прекрасный продукт, номер один в такой-то сети. А мы ему отказываем, потому что в квасе куча добавок, он не соответствует нашим требованиям. Вы дураки, отвечают нам. Но дело в том, что концепция нашего бренда — быть партнером людей, которым важно здоровое питание, и мы делаем все, чтобы улучшать это партнерство.

В обычной сетевой рознице одно из основных условий — долгий срок хранения продукта, чтобы реже его списывать. Важен красивый внешний вид и яркая упаковка. Почему в магазинах колбаса розовая? Потому что это красиво, а серая колбаса кажется заветренной, ее не хочется есть. А йогурт так отдает малиной, чтобы точно ни у кого не было сомнений, что его нужно купить.

У нас другие ценности, и мы выдвигаем поставщикам большой список требований. Во «ВкусВилле» около 70% свежей продукции. Мясо, например, должно быть свежим, а не размороженным бразильским или аргентинским. Наш йогурт всегда тусклый, потому что в нем малина, которая просто не может обладать таким же ярким вкусом, какой дают ароматизаторы. Многие покупатели удивляются, что у нас тархун желтого цвета. На самом деле это натуральный цвет, потому что напиток вырабатывается из высушенной травы. А зеленый цвет дает краситель.

«После начала спецоперации персонал магазина в Голландии не вышел на работу»

У вас были сложности из-за валютных скачков?

Посмотрите на нынешний курс — он доспецоперационный. В конце февраля, когда он резко вырос, многие поставщики стали пересчитывать валютную составляющую (в первую очередь, она завязана на упаковку) и повышать цены. Но даже те, у кого это получилось, сейчас вернули их обратно. Помните, что произошло с масками в пандемию? Их цена выросла в сто раз. А сейчас они стоят столько же, сколько и до пандемии. То же самое сейчас происходит с импортными составляющими, которые оказались в дефиците. Но ситуация изменится. Раньше кто-то покупал упаковку в Германии, а сейчас ищет ее в Китае. В какой-то момент все этим занялись одновременно, и возник перекос между спросом и предложением. Как только волна спроса спадет, цены снизятся. В целом у наших поставщиков ничего не изменилось. Коровы доятся, производства работают.

Проблемы с транспортом нас не касаются, потому что у нас очень короткое плечо. Внутри России логистика не подорожала. Мы с самого начала были российской компанией, никогда не использовали никаких зарубежных решений. И не понимаем, как фирма, работающая в России с российскими акционерами, может быть зарегистрирована где-то на Бермудах. Это же абсурд.

Выручка у вас снизилась?

Нет. Продукты — это последнее, от чего будут отказываться люди. Многие планировали купить автомобиль или бытовую технику, поехать в отпуск, но сейчас таких возможностей стало меньше. То есть у людей есть накопления. Кроме того, многие покупали акции российских и зарубежных компаний. И сейчас понимают, что пора из них выходить.

Но цены во «ВкусВилле» все-таки выше, чем в «Пятерочке», а в кризис люди экономят.

Это миф, что у нас высокие цены. Молоко дешевле, чем во «ВкусВилле», вы нигде не купите. В сетевой рознице многие товары предлагаются по промоценам, и молоко можно приобрести со скидкой 50%. На товарах со скидками эти магазины не зарабатывают, и на конференциях их руководители всегда обсуждают, как слезть с крючка промо. Потому что это способ затащить людей, которым нужны самые дешевые продукты. Но зарабатывать они на чем-то должны, поэтому устанавливают на весь «хвост» более высокую наценку, чем «ВкусВилл».

Недавно вы закрыли свои магазины в Нидерландах. Почему?

Мы вышли в Нидерланды, так как полагали, что люди не очень довольны сетью Albert Heijn, местным монополистом. Но наши представления о здоровом питании — отсутствие консервантов, сливочное масло вместо маргарина и проч. — оказались не близки голландцам. У них другое понимание здоровой еды, они не ищут свежие продукты с коротким сроком хранения. Но закрылись мы не из-за убытков. После начала спецоперации местный персонал магазина просто не вышел на работу. Плюс технические проблемы — невозможно переводить деньги. Иначе мы бы дальше тестировали гипотезы и нашли бы голубой океан.

В других западных странах есть прямые аналоги «ВкусВилла»?

Концепции, подобной нашей, я нигде не видел. В США есть сеть здорового питания Whole Foods, но там безумные цены. В Европе в магазинах биопродуктов тоже все дорого. У испанцев такой формат вообще не пошел.

Некоторые СМИ сообщали, что после начала спецоперации вы отказались от открытия новых точек в России.

Когда курс подскочил до 120 рублей за доллар, мы на какое-то время остановились, чтобы разобраться в ситуации. Сейчас все стабилизировалось, и мы опять стали открываться. Собираемся выйти на прежние темпы.

То есть от прежних планов вы не отказываетесь?

У нас никогда не было планов.

Как, не имея планов, принимать решения?

На основании эволюционной цели. Каждая система управления ориентируется на свою миссию. Обычно она направлена внутрь компании — например, «Мы станем лидером и откроем тысячу магазинов». Поэтому менеджмент составляет планы, бюджеты, спускает приказы. У нас цель внешняя — она в том, чтобы все люди могли покупать качественные продукты. И тут плана не существует: сколько получится открыть магазинов, столько и получится.

Но расходы на открытие точек надо планировать.

Мы всегда открывались за счет прибыли. Если ее нет, то и открываться не сможем. И с самого начала мы развивались только на собственные средства.

Что вы будете делать, если ваша аудитория станет беднее и выручка уменьшится?

Если у каждого десятого покупателя не будет денег, выручка уменьшится на 10%. Но у 90% деньги останутся. Примерно так же у нас было в пандемию. Мы включаем механизм, позволяющий вернуть прежнюю эффективность. В первую очередь, ведем переговоры с арендодателями. Покупая во «ВкусВилле» на 100 рублей, вы примерно 8 руб. платите за аренду. Если покупателей станет меньше, то, наверное, какой-то один продавец будет не нужен, есть кассы самообслуживания. Бизнес всегда подстраивается под реальность. Это как пловец — если он попадает в течение, то сильнее гребет.

Что еще вы делаете, чтобы подстроиться под новую реальность?

Наша философия бизнеса отличается от философии Фредерика Тейлора. Есть такой образ — швейцарские часы. Что бы ни произошло, они должны показывать точное время. По этому принципу построены компании типа Procter & Gamble. Меня приглашали в совет директоров одной корпорации в конце 2020 года. Я рассказал им, что сразу после введения локдауна мы отменили все проекты, которые вели сотрудники «ВкусВилла», и с чистого листа написали новые. А в той компании без решения совета директоров не могли поменять стратегию и планы, которые утвердили в декабре 2019-го. И все потому, что она построена как швейцарские часы — неважно, что происходит вокруг, нужно выпускать продукт одинакового качества, процесс должен быть дешевым и масштабируемым.

Образ, который подходит нам, — живой организм. Когда все вокруг меняется, нужно подстроиться под изменения. Если идет снег, никто не ведет себя так, будто на дворе лето. Поэтому каждый раз, когда что-то происходит, нужно тут же бросать то, чем ты занимался до сих пор.

Например, нет смысла покупать оборудование, на которое цены поднялись в 4—5 раз из-за дефицита. Мы не умрем, если не купим какой-то холодильник. При этом людям, которые закупали холодильники, становится нечего делать. На других участках, наоборот, появляется много работы: нужно вести переговоры с арендодателями, написать тысячи писем. У нас есть внутренняя биржа занятости, на которой можно посмотреть, где требуются рабочие руки. В разгар пандемии все развитие остановилось, даже строительные работы в магазинах нельзя было проводить. И отдел, который прежде занимался открытием торговых точек, переключился и за месяц нанял 5 тыс. курьеров.

«Обязательный атрибут корпорации 1.0 — босс-гений и тысячи помощников»

У вас есть собственная концепция управления Beyond Taylor. Как она появилась?

Система управления Тейлора возникла в конце XIX века, и есть много продуктов, которые выпускаются в соответствии с ней — дома, а также другие масштабируемые, надежные вещи. Эта система необходима, когда нужно сделать продукт, который не адаптируется к внешним изменениям. По этим принципам можно строить Эйфелеву башню, но компания такой быть не может. И мы создали свою систему менеджмента Beyond Taylor.

Название появилось не сразу. Одно время в России все были вдохновлены книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и «ВкусВилл» даже называли бирюзовой компанией, но нам это не нравилось. Когда Лалу описывал бирюзовые организации, он опирался на опыт фирмы Buurtzorg, которую мы хорошо знаем и любим. Но между Buurtzorg и «ВкусВиллом» много отличий. Кроме того, появилось большое количество консультантов, которые стали трактовать «бирюзовость» абсолютно по-своему. Мы подумали: «Если мы не такие, то какие?» Стали про себя рассказывать людям, и возник вопрос о названии. Мы как раз были в США, где часто использовали слово beyond — например, Beyond Meat, Beyond Bank. Ну и решили назвать Beyond Taylor, что значит «больше, чем Тейлор». Мы зарегистрировали торговый знак, у нас есть консалтинговая компания, цель которой — обучать других.

В чем суть вашей концепции?

Когда появилась «Избенка», ни о какой науке управления мы не думали, собирались, как и все, внедрять бюджеты, KPI, ISO, систему сбалансированных показателей. Но было ощущение, что это что-то не то. Потом я прочитал в Harvard Business Review статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» о системе обещаний в компании Morning Star. Мы съездили в эту компанию, но оказалось, что в ней все не совсем так, как в статье, и вообще, чуть ли не 800 KPI.

Но уже к этому времени мы понимали, что не хотим идти классическим путем иерархии и бюрократии. Мы всей компанией изучали книги по разным подходам к управлению («Антихрупкость», «Рискуя собственной шкурой», «Клиенты на всю жизнь», «Стратегия голубого океана», «Корпоративная религия», «Принцип “черного ящика”», «От хорошего к великому», «Открывая организации будущего»), а затем пробовали эти принципы и подходы на себе. Что-то приживалось, в чем-то мы не видели ценности. Так постепенно и сложился наш подход к управлению. Человеку вовсе не нужно превращаться в робота — наоборот, нужно проявлять самое человеческое и креативное, что в нем есть. А долгие споры о планах и целевых показателях можно заменить экспериментами и опциональностью.

Кстати, с Гэри Хэмелом мы подружились, два года назад я был у него дома, и наша компания спонсировала издание его книги «Гуманократия». Из всех гуру менеджмента мы больше всего согласны с Гэри, который считает, что менеджмент 1.0 устарел. Хотя в наших подходах есть и отличия. Главный вектор у Хэмела — избежать бюрократии, а у нас вектор — компания как живой организм.

В начале 2000-х годов исследователи изучали организации с выдающимися результатами и выяснили, что у них необычная система менеджмента. Обязательный атрибут корпорации 1.0 — босс-гений и тысячи помощников. Так работают компании, которые Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» назвал хорошими. А в великих он нашел то, что и мы считаем очень важным — это лидеры пятого уровня.

Скромные и волевые руководители.

Да, такие люди могут отдать другим права и ответственность, а для этого нужна большая воля. Например, продавцы лучше понимают клиентов, значит, надо дать им возможность работать с покупателями. Бывает, что покупатель недоволен — и воля руководителя в том, чтобы никому из персонала магазина не дать по голове. Это сложно, многие так не могут. Лидеры пятого уровня должны быть не только во главе компании, а везде. Например, в Buurtzorg медсестрам полностью делегированы все права. Команда из десяти человек лучше всех знает, что необходимо конкретной бабушке, им не нужен начальник и инструкции. В этом смысле мы похожи на Buurtzorg. Люди «в полях» сами знают, как сделать лучше, и тут главное убрать бюрократию.

Второе, что обнаружил Коллинз (и об этом же пишет Лалу) : в иерархии целью является прибыль. Такой подход был нормальным в XX веке. Но когда ты делегируешь принятие решений, чтобы сделать лучше клиенту, то на что ориентироваться? Прибыль уже не подходит. Поэтому у всех бирюзовых компаний есть эволюционная цель, то есть смысл их существования. Если цели нет или люди ее не разделяют, будет бессмысленная деятельность.

И третье — команды должны стать профессиональными. Нельзя нанимать в патронажные сестры, которые принимают решения, кого попало. Нужно, чтобы человек знал свое дело. В системе «гений и куча помощников» это было не так важно. Генри Форд говорил: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то в придачу получаю всего рабочего». Но сейчас команда должна иметь достаточно много навыков, а это значит не планировать, а экспериментировать. В такой компании не нужны планы.

Почему такое внимание уделяется экспериментам?

В системе менеджмента 1.0 гений планирует, что магазин, например, должен продавать на миллион в день. Если продает — прекрасно, если нет — магазин плохой. У наших магазинов нет планов: сколько получилось, столько получилось. А чтобы двигаться вперед, мы экспериментируем. Очень ярко это описано в книге Мэтью Сайеда «Принцип “черного ящика”». Компании нужно было усовершенствовать форсунку для стирального порошка, которая все время забивалась. Математики просчитывали модель, а устройство все равно забивалось. Тогда обратились к биологам, и они провели сотни тестов. В итоге получилась форсунка, которую математически описать невозможно, но она работала идеально. Это хорошая иллюстрация того, как устроена наша компания. Провел 10 экспериментов, выбери лучший результат. У нас много магазинов, мы их постоянно сравниваем. Например, показатели по списанию могут отличаться в два раза. Мы смотрим, что одни магазины делают лучше, чем другие. И они обмениваются опытом.

В книге Лалу рассказывает всего про несколько бирюзовых компаний. Их действительно мало?

Их много. Это почти все фирмы, изученные Коллинзом, медийные, ИТ и др. Мы по многим бирюзовым компаниям поездили, начиная с Англии. Проходили тренинги у основателя Buurtzorg Йоса де Блока. С Haier общались онлайн — эта компания смогла побороть бюрократию, но ее ценности не совсем соответствуют нашим.

«Первые полгода все рыдают и только потом начинают работать»

Вам удалось построить плоскую организацию?

Даже у Йоса де Блока это не получилось, у них минимум два уровня иерархии. У нас три уровня. Мы пытались построить плоскую структуру, изучали, как работает холакратия, в частности, голландский и немецкий опыт, общались с консультантами. Поняли, что в такой системе очень сложно коммуницировать — как минимум, первые полгода все рыдают. И только потом более или менее начинают работать.

В вашей системе управления тоже приходится много коммуницировать.

Мы взяли за образец систему обещаний, описанную Гэри Хэмелом, дополнив ее своими наработками. Если говорить в терминах ИТ, то обещания — это что-то вроде API. Условно говоря, что мне надо передать и что я могу за это получить. У нас в основном все построено на горизонтальных связях, и всем приходится договариваться. Навык выстраивания коммуникаций, наверное, — один из самых сложных. Людям действительно проще работать в иерархии: получил приказ — и не разбирайся — делай. А когда ты работаешь самостоятельно, нужно понимать, как взаимодействовать. Поэтому у нас очень сложно людям из корпораций. Стоит задать им вопросы: «Ты хороший менеджер? А сможешь ли ты работать, если нельзя издать ни одного приказа?» — выходцы из корпораций в таких условиях ничего делать не могут. Многие говорят, что мы сумасшедшие, и уходят. Я сам не издал ни одного приказа, ни одного распоряжения. Никто так не работает, а у нас иначе невозможно.

В ваших магазинах нет начальников. Как вы справляетесь без них?

Жизнь показала, что среди сотрудников магазина всегда появляется неформальный лидер. Если он явно не выделился, эта роль передается от одного к другому. Без лидера команда развалится, но это не значит, что он начальник. Отличие между лидером и менеджером в том, что последний дает команды, лидер же видит общую картину и может взять на себя ответственные дела. Или открыто сказать, у кого это лучше получится.

Лалу назвал компании, которые добились выдающихся результатов, целостными. Очень часто маркетологи в организации 1.0 придумывают искусственные лозунги, красивые обертки — прибыль, бренд. Все внутри над этим смеются, но это позволяет зарабатывать. Я недавно понял, какой самый сильный способ удерживать монополию. Монополия в хорошем смысле — когда потребитель какой-то продукт ассоциирует с одной компанией. Понятно, что другие игроки пытаются ее копировать. Но никому пока не удалось скопировать «ВкусВилл». Потому что наше преимущество в том, что мы все делаем искренне, мы целостные, у нас сотрудники небезразличные, все наши лозунги не искусственные. И это очень сложно повторить. А высокая узнаваемость бренда — следствие того, что продукт компании и люди, его создающие, неразделимы. Чтобы скопировать «ВкусВилл», надо скопировать сотрудников «ВкусВилла».

Сколько людей у вас работает?

Всего около 30 тыс. В офисе примерно 1500 человек, 15 тыс. продавцов, несколько тысяч сборщиков на складах и дарксторах. Еще есть курьеры, но формально они не наши сотрудники, а самозанятые.

Обычно продавцы — не самые лояльные сотрудники. Как сделать их вовлеченными и преданными?

В свое время мы прочитали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». Он описывал собственную компанию, автомобильного дилера, перечислял много практик. Мы с продавцами собирались и читали главу за главой, а потом обсуждали. Одна из основных идей автора — берите на работу человека, который любит клиентов. У нас так и получается. Нам подходят продавцы, которые хорошо относятся к покупателям. Другая история — дарксторы. Туда идут работать люди, которые не очень любят общаться, зато готовы собирать заказы.

А как понять, любит будущий продавец покупателей ­или нет?

Советское отношение «вас много, а я одна» всегда чувствуется. Буквально по первым пяти минутам общения понятно, будет ли для кандидата входящий клиент обузой, из серии «пришла работа», либо, наоборот, он будет ему рад и готов помочь.

Но в рознице часто выбирать не приходится — очередь желающих работать продавцами не стоит.

Это только кажется. Например, курьеров в Москве больше миллиона, и если вам нужно нанять тысячу, то это капля в море. Точно так же и с продавцами. Их реально много.

В системе самоуправления сотрудники должны брать на себя ответственность, но большинству людей не нравится это делать. Вы сталкиваетесь с такой проблемой?

Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях. А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить. Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно.

Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован. Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает. У нас безопасная среда, и только в такой среде можно экспериментировать.

Как вы думаете, будет ли система самоуправления развиваться в России, в которой превалирует жесткий стиль лидерства?

Мне кажется, жесткие лидеры — это миф. Когда у нас в компании было 100 человек, потом 500, каждый раз находились люди, которые говорили: вот сейчас у вас бардак, хаос, вы еще подрастете, и вам точно станет хуже. На что мы отвечали, что живой объект при его увеличении становится еще стабильнее. Нам снова говорили, что в первый же кризис «ВкусВилл» точно накроется. А мы в пандемию стали в Москве онлайн-игроком номер один. Причем многие онлайн-игроки убыточные, а у нас этот канал прибыльный, несмотря на то, что доставка бесплатная.

«Компании умирают не от убытков, а от нехватки средств»

Некоторых людей сложно убедить без цифр, что система самоуправления эффективнее традиционного менеджмента. У вас есть для них аргументы?

Про прибыльность онлайн-продаж я уже сказал. Кроме того, «ВкусВилл» всегда входил в число самых быстрорастущих компаний, в том числе в топ-200 продовольственных сетей журнала Forbes. Если такое могла сделать компания без внешних займов, то это говорит о многом.

У ритейлеров есть такой показатель эффективности, как выручка с квадратного метра.

Этот показатель — ерунда. Понятно, что у нас выручка с одного метра в 3—4 раза больше, чем у других ритейлеров, но мы такую цифру вообще не рассматриваем. Суть бизнес-модели обычного сетевого ритейла — продажа полок, поэтому для него очень важно, какой доход приносит каждый квадратный метр. Мы же никогда полки не продавали, для нас нет особой разницы между магазином площадью 80 кв. м и 200 кв. м. Точно так же мы никогда не подсчитывали средний чек и даже не знаем, какой он у нас. Нам все равно. Для нас это не важный показатель.

Тогда какие показатели для вас важны?

До запуска онлайна мы были на 100% офлайн-сетью, и главным драйвером прибыльности была выручка магазина. На этот показатель мы реагируем, если он вдруг начинает падать или расти. Все эксперименты, которые проводятся, во многом затрагивают именно выручку магазина. Но с появлением онлайна, на который сейчас приходится 36% продаж, это становится не очень актуально. В феврале 2022 года, когда случился омикрон, в онлайне вообще было 50%. Сейчас для нас в первую очередь важны когорты покупателей. Например, амбассадоры, которые не ходят в другие магазины, а покупают только во «ВкусВилле». Их количество для нас основной показатель. Условный гибридный амбассадор покупает и онлайн, и офлайн, таких людей действительно много. То есть мы считаем нашу выручку в условных гибридных амбассадорах.

Сколько у вас амбассадоров?

Мы вычисляем их по нашей программе лояльности — за год таких людей примерно 20%, но они приносят более 40% выручки. По отчетам мы всегда видим, что амбассадоры — самые стабильные покупатели. У нас действительно становится меньше репертуарных клиентов, которые приходят во «ВкусВилл» за какими-то отдельными продуктами, а в основном покупают в другой рознице. Особенно ярко мы это видели в пандемию, когда люди минимизировали выходы на улицу и стали выбирать один магазин. Амбассадоры продолжили посещать «Вкусвилл» и даже стали больше покупать, но все репертуарные клиенты сократили покупки практически до нуля. С началом спецоперации наблюдаем похожую ситуацию. То есть даже потеря доходов не приводит к тому, что амбассадоры сокращают свои покупки.

В СМИ писали, что по итогам 2021 года у «ВкусВилла» убыток 2,38 млрд руб. Это большая цифра.

Ни одна компания не умерла от убытков, умирают от нехватки средств. Есть баланс между ростом и прибыльностью, плюс особенности бухучета. На начало 2021-го мы скопили большие депозиты, и в течение года решили их потратить, в том числе на открытие дарксторов. Если в начале года был актив, а в конце его нет, то по правилам бухучета образуется убыток. Сейчас у нас не такой рост, как в прошлом году, но мы прибыльны. Если в 2021 году мы тратили, то сейчас откладываем, потому что ситуация изменилась. Деньги и ликвидность у нас есть.

«Будет нелегко, но совсем нас изолировать

невозможно»

В свое время вы с партнерами запустили фонд TealTech Capital. Какова цель этого проекта?

Вместо слова «бирюзовый» мы используем английское teal. Да и название «Биртех» вообще не звучит. А идея в следующем. Когда в компании один гений, тысяча помощников и бюрократия — это сильно мешает экономике. У российского бизнеса есть потребность в других подходах.

Сейчас много говорят про алые океаны — бизнесу приходится бороться с другими компаниями, становиться более эффективными и, по сути, зарабатывать плохую прибыль. Потому что, когда рынок конкурентный, все делают одно и то же. В случае сетевой розницы — вплоть до цветовой гаммы и промо. Это можно делать, если в компании работает менеджмент 1.0, приказы приходят сверху и сотрудники не включают голову. А если нет приказов, иерархии и планирования, то люди начинают искать голубые океаны, доносить какую-то другую ценность до потребителя. Хорошая рыночная экономика развивается, когда много голубых океанов, компании не копируют чужие модели или продукты, а пытаются развивать новые. Поэтому мы запустили фонд TealTech, который работает на потребительских рынках. Мы хотим добиться высокой инвестиционной отдачи, не ставя прибыльность основной целью.

То есть вы вкладываете деньги в компании, которые создают голубые океаны?

Да, именно так. А еще мы их учим. Наш фонд создан предпринимателями, а не финансовыми менеджерами. Мы инвестировали в более 100 компаний, из них около 15 крупных, а у одной из них в этом году ожидается выручка свыше 3 млрд руб. В отличие от других фондов, нам неинтересны маленькие доли, и мы выстраиваем партнерские отношения. Мы больше похожи на мини-equity фонд.

Вы участвуете в управлении этими компаниями?

Мы помогаем, чем можем, но без приказов. Встречи проходят раз в квартал. У нас нет задачи войти в совет директоров, да их там и нет. Наша модель партнерства — по сути, тот же голубой океан. Допустим, предприниматель построил бизнес на 50—100 млн руб. в год, наверное, что-то скопировал или создал маленький голубой океанчик. Но перейти от оборота в 100 млн руб. к миллиарду довольно сложно. Предприниматели начинают делать то, что написано в книжках: строить иерархию, планирование, бюджеты, KPI. У многих на этом все останавливается, и миллиарда уже не достичь. TealTech же говорит, что есть альтернативные модели менеджмента.

То есть ваши подопечные внедряют принципы Beyond Taylor?

Каждая компания использует их по-своему. Почти все пытаются избегать иерархии, это действительно важно. С экспериментированием есть проблемы, потому что можно делать эксперименты ради экспериментов. В Beyond Taylor важно изучать факты, а не истории. По сути, мы учим людей заботиться об ИТ-системах. В модели «начальник — подчиненный» человеку неважно, какой результат он получил, начальник как-то оценил, и ОК. А когда ты самостоятелен и никто не дает тебе обратную связь, можно сильно ошибиться. Каждый наш магазин и офис постоянно отслеживают свои показатели, еженедельно обсуждаем итоги. Это очень важно именно в нашей системе, потому что другого мерила нет. Естественно, собираем обратную связь от покупателей, смотрим в динамике. Такая культура позволяет намного корректнее работать с экспериментами. Условно говоря, запустили в Сочи эксперимент с использованием разных цен и можем прямо сегодня смотреть, что происходит. Это сложная культура, она не так просто дается небольшим компаниям. Когда бизнес растет, финансовый учет очень важен. И это большая часть нашего консалтинга.

Вы отсматривали сотни компаний прежде, чем инвестировать. Какие, на ваш взгляд, слабые стороны у российских предпринимателей?

Многие компании проседают по финансам. Мы, например, про себя все понимаем и легко находим причины роста или падения. Но часто фирмы этого не видят. Например, было два магазина, собственник каждый день приезжал и смотрел, что происходит. А когда стало пять магазинов, ездить уже не успевает и в итоге теряет контроль. Если ты не получаешь отчеты о том, что происходило в магазинах, то в какой-то момент теряешь связь с результатами. В книге «Принципы “черного ящика”» сказано, что систематизировать данные и делать выводы в случае каких-то сбоев, вносить изменения в систему — нетривиальная задача. Без этого получается ручное управление, можно скатиться в бюрократию.

А что вы можете сказать про сильные стороны?

Сильная сторона — креативность. Через наши фонды проходят много компаний со своей уникальной идеей, и почти каждая — голубой океан. В других странах нет такого. Тот же Китай долгое время все копировал, пока сам не начал придумывать. Например, Москва — номер один в мире по каршерингу. В России запущено много успешных проектов, у которых нет международных аналогов.

Что вы думаете о перспективах российского предпринимательства в это сложное время?

На мой взгляд, мир в целом движется к предпринимательству — нет других механизмов справляться со сложностью мира и улучшать его. Сейчас в России есть определенные послабления бизнесу, отмена проверок, есть понимание, что предприниматели помогут вернуться к прежнему уровню развития. Например, в 1990-е годы строить цепочки поставок было сложно, предпринимательство еще отсутствовало. Это умели делать только западные компании. Но за минувшие 30 лет появилось много предпринимателей, в том числе молодых, которые ничего не знают про СССР, но представляют, как, скажем, поставщиков из Германии поменять на китайских. Так что на перспективы я смотрю оптимистично.

Несмотря на то, что Россия оказалась в изоляции?

Нас изолировали примерно 20% населения Земли, а 80% ничего такого делать не собираются. Понятно, что будет нелегко, но совсем нас изолировать невозможно. В предпринимательских сообществах сейчас проводят разные опросы. Почти 98% настроены оптимистично — ничего не пропало, есть куда двигаться. Ну да, теперь не так спокойно, как раньше, много нового надо запускать, но мне кажется, предпринимателей это не пугает.

Они уже закаленные кризисами?

Не то чтобы закаленные... Я уже приводил пример, что некоторые продавцы не любят, когда в магазин заходят много клиентов, это тяжело. А для предпринимателя подобное отношение было бы странным. Он, скорее, скажет: «Вау, ничего себе! У меня может быть в два раза больше клиентов!» Ровно такой же подход у предпринимателей сейчас.