«Воля руководителя в том, чтобы никому не дать по голове»
Марина Иванющенкова , Юлия Фуколова
«ВкусВилл» – пожалуй, самый необычный ритейлер России. Компания является ярким примером импортозамещения – она почти десять лет торгует в основном российским ассортиментом и сотрудничает с локальными поставщиками. Кроме того, «ВкусВилл» построил уникальную систему менеджмента. Здесь нет ни планов, ни KPI, ни начальников в магазинах, зато есть самоуправление и эволюционная цель. Результат говорит сам за себя – компания развивается без кредитных средств, входит в число самых быстрорастущих продовольственных ритейлеров России, а в прошлом году стала лидером по онлайн-продажам в Москве и Московской области. В интервью «Harvard Business Review Россия» основатель «ВкусВилла» Андрей Кривенко рассказал о том, что помогает компании спокойно переживать кризис и почему организация не должна работать как швейцарские часы.
HBR Россия: Что вы и ваши коллеги-предприниматели думаете про нынешний кризис, какие у вас настроения?
Кривенко: Мне кажется, ответ очевиден. Любой кризис — время возможностей. Это, конечно, не значит, что всем сейчас радостно. Просто нам есть, что делать.
Выживать?
Нет, не выживать, а развиваться. Любой бизнес создан для того, чтобы улучшать жизнь людей. И сейчас работы будет намного больше.
Кстати, вы начали бизнес именно в кризис, в 2009 году.
Это не было связано с кризисом, да и бизнес — слишком громкое слово. Всего лишь ларек по продаже молочной продукции на фермерском рынке в московском районе Строгино. Помню, аренда стоила 16 тыс. рублей в месяц.
Какие возможности вы видите сейчас?
Они есть во всем, что касается продуктов питания. В 2014 году, когда из-за санкций сократились поставки из Европы, активно стало развиваться российское производство. Сравнивать 2022-й и 2009 год невозможно. В 2009-м много молочной продукции ввозили из Европы. Это же бред! Мы что, в России не умеем коров выращивать? В какой-нибудь Калуге прекрасные условия для производства. Большинства из наших поставщиков десять лет назад не существовало, и многие из них до сих пор продают свою продукцию только во «ВкусВилле». Сейчас у нас 1500 поставщиков — это много, потому что в сети около 10 тыс. наименований товаров — и почти все производители российские. У иностранных фирм, которые здесь работают, свои стандарты качества, которые нам не подходят.
А что не так со стандартами качества иностранных фирм?
Ну, вот приходит к нам крупный производитель кваса и говорит, что у него прекрасный продукт, номер один в такой-то сети. А мы ему отказываем, потому что в квасе куча добавок, он не соответствует нашим требованиям. Вы дураки, отвечают нам. Но дело в том, что концепция нашего бренда — быть партнером людей, которым важно здоровое питание, и мы делаем все, чтобы улучшать это партнерство.
В обычной сетевой рознице одно из основных условий — долгий срок хранения продукта, чтобы реже его списывать. Важен красивый внешний вид и яркая упаковка. Почему в магазинах колбаса розовая? Потому что это красиво, а серая колбаса кажется заветренной, ее не хочется есть. А йогурт так отдает малиной, чтобы точно ни у кого не было сомнений, что его нужно купить.
У нас другие ценности, и мы выдвигаем поставщикам большой список требований. Во «ВкусВилле» около 70% свежей продукции. Мясо, например, должно быть свежим, а не размороженным бразильским или аргентинским. Наш йогурт всегда тусклый, потому что в нем малина, которая просто не может обладать таким же ярким вкусом, какой дают ароматизаторы. Многие покупатели удивляются, что у нас тархун желтого цвета. На самом деле это натуральный цвет, потому что напиток вырабатывается из высушенной травы. А зеленый цвет дает краситель.
«После начала спецоперации персонал магазина в Голландии не вышел на работу»
У вас были сложности из-за валютных скачков?
Посмотрите на нынешний курс — он доспецоперационный. В конце февраля, когда он резко вырос, многие поставщики стали пересчитывать валютную составляющую (в первую очередь, она завязана на упаковку) и повышать цены. Но даже те, у кого это получилось, сейчас вернули их обратно. Помните, что произошло с масками в пандемию? Их цена выросла в сто раз. А сейчас они стоят столько же, сколько и до пандемии. То же самое сейчас происходит с импортными составляющими, которые оказались в дефиците. Но ситуация изменится. Раньше кто-то покупал упаковку в Германии, а сейчас ищет ее в Китае. В какой-то момент все этим занялись одновременно, и возник перекос между спросом и предложением. Как только волна спроса спадет, цены снизятся. В целом у наших поставщиков ничего не изменилось. Коровы доятся, производства работают.
Проблемы с транспортом нас не касаются, потому что у нас очень короткое плечо. Внутри России логистика не подорожала. Мы с самого начала были российской компанией, никогда не использовали никаких зарубежных решений. И не понимаем, как фирма, работающая в России с российскими акционерами, может быть зарегистрирована где-то на Бермудах. Это же абсурд.
Выручка у вас снизилась?
Нет. Продукты — это последнее, от чего будут отказываться люди. Многие планировали купить автомобиль или бытовую технику, поехать в отпуск, но сейчас таких возможностей стало меньше. То есть у людей есть накопления. Кроме того, многие покупали акции российских и зарубежных компаний. И сейчас понимают, что пора из них выходить.
Но цены во «ВкусВилле» все-таки выше, чем в «Пятерочке», а в кризис люди экономят.
Это миф, что у нас высокие цены. Молоко дешевле, чем во «ВкусВилле», вы нигде не купите. В сетевой рознице многие товары предлагаются по промоценам, и молоко можно приобрести со скидкой 50%. На товарах со скидками эти магазины не зарабатывают, и на конференциях их руководители всегда обсуждают, как слезть с крючка промо. Потому что это способ затащить людей, которым нужны самые дешевые продукты. Но зарабатывать они на чем-то должны, поэтому устанавливают на весь «хвост» более высокую наценку, чем «ВкусВилл».
Недавно вы закрыли свои магазины в Нидерландах. Почему?
Мы вышли в Нидерланды, так как полагали, что люди не очень довольны сетью Albert Heijn, местным монополистом. Но наши представления о здоровом питании — отсутствие консервантов, сливочное масло вместо маргарина и проч. — оказались не близки голландцам. У них другое понимание здоровой еды, они не ищут свежие продукты с коротким сроком хранения. Но закрылись мы не из-за убытков. После начала спецоперации местный персонал магазина просто не вышел на работу. Плюс технические проблемы — невозможно переводить деньги. Иначе мы бы дальше тестировали гипотезы и нашли бы голубой океан.
В других западных странах есть прямые аналоги «ВкусВилла»?
Концепции, подобной нашей, я нигде не видел. В США есть сеть здорового питания Whole Foods, но там безумные цены. В Европе в магазинах биопродуктов тоже все дорого. У испанцев такой формат вообще не пошел.
Некоторые СМИ сообщали, что после начала спецоперации вы отказались от открытия новых точек в России.
Когда курс подскочил до 120 рублей за доллар, мы на какое-то время остановились, чтобы разобраться в ситуации. Сейчас все стабилизировалось, и мы опять стали открываться. Собираемся выйти на прежние темпы.
То есть от прежних планов вы не отказываетесь?
У нас никогда не было планов.
Как, не имея планов, принимать решения?
На основании эволюционной цели. Каждая система управления ориентируется на свою миссию. Обычно она направлена внутрь компании — например, «Мы станем лидером и откроем тысячу магазинов». Поэтому менеджмент составляет планы, бюджеты, спускает приказы. У нас цель внешняя — она в том, чтобы все люди могли покупать качественные продукты. И тут плана не существует: сколько получится открыть магазинов, столько и получится.
Но расходы на открытие точек надо планировать.
Мы всегда открывались за счет прибыли. Если ее нет, то и открываться не сможем. И с самого начала мы развивались только на собственные средства.
Что вы будете делать, если ваша аудитория станет беднее и выручка уменьшится?
Если у каждого десятого покупателя не будет денег, выручка уменьшится на 10%. Но у 90% деньги останутся. Примерно так же у нас было в пандемию. Мы включаем механизм, позволяющий вернуть прежнюю эффективность. В первую очередь, ведем переговоры с арендодателями. Покупая во «ВкусВилле» на 100 рублей, вы примерно 8 руб. платите за аренду. Если покупателей станет меньше, то, наверное, какой-то один продавец будет не нужен, есть кассы самообслуживания. Бизнес всегда подстраивается под реальность. Это как пловец — если он попадает в течение, то сильнее гребет.
Что еще вы делаете, чтобы подстроиться под новую реальность?
Наша философия бизнеса отличается от философии Фредерика Тейлора. Есть такой образ — швейцарские часы. Что бы ни произошло, они должны показывать точное время. По этому принципу построены компании типа Procter & Gamble. Меня приглашали в совет директоров одной корпорации в конце 2020 года. Я рассказал им, что сразу после введения локдауна мы отменили все проекты, которые вели сотрудники «ВкусВилла», и с чистого листа написали новые. А в той компании без решения совета директоров не могли поменять стратегию и планы, которые утвердили в декабре 2019-го. И все потому, что она построена как швейцарские часы — неважно, что происходит вокруг, нужно выпускать продукт одинакового качества, процесс должен быть дешевым и масштабируемым.
Образ, который подходит нам, — живой организм. Когда все вокруг меняется, нужно подстроиться под изменения. Если идет снег, никто не ведет себя так, будто на дворе лето. Поэтому каждый раз, когда что-то происходит, нужно тут же бросать то, чем ты занимался до сих пор.
Например, нет смысла покупать оборудование, на которое цены поднялись в 4—5 раз из-за дефицита. Мы не умрем, если не купим какой-то холодильник. При этом людям, которые закупали холодильники, становится нечего делать. На других участках, наоборот, появляется много работы: нужно вести переговоры с арендодателями, написать тысячи писем. У нас есть внутренняя биржа занятости, на которой можно посмотреть, где требуются рабочие руки. В разгар пандемии все развитие остановилось, даже строительные работы в магазинах нельзя было проводить. И отдел, который прежде занимался открытием торговых точек, переключился и за месяц нанял 5 тыс. курьеров.
«Обязательный атрибут корпорации 1.0 — босс-гений и тысячи помощников»
У вас есть собственная концепция управления Beyond Taylor. Как она появилась?
Система управления Тейлора возникла в конце XIX века, и есть много продуктов, которые выпускаются в соответствии с ней — дома, а также другие масштабируемые, надежные вещи. Эта система необходима, когда нужно сделать продукт, который не адаптируется к внешним изменениям. По этим принципам можно строить Эйфелеву башню, но компания такой быть не может. И мы создали свою систему менеджмента Beyond Taylor.
Название появилось не сразу. Одно время в России все были вдохновлены книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и «ВкусВилл» даже называли бирюзовой компанией, но нам это не нравилось. Когда Лалу описывал бирюзовые организации, он опирался на опыт фирмы Buurtzorg, которую мы хорошо знаем и любим. Но между Buurtzorg и «ВкусВиллом» много отличий. Кроме того, появилось большое количество консультантов, которые стали трактовать «бирюзовость» абсолютно по-своему. Мы подумали: «Если мы не такие, то какие?» Стали про себя рассказывать людям, и возник вопрос о названии. Мы как раз были в США, где часто использовали слово beyond — например, Beyond Meat, Beyond Bank. Ну и решили назвать Beyond Taylor, что значит «больше, чем Тейлор». Мы зарегистрировали торговый знак, у нас есть консалтинговая компания, цель которой — обучать других.
В чем суть вашей концепции?
Когда появилась «Избенка», ни о какой науке управления мы не думали, собирались, как и все, внедрять бюджеты, KPI, ISO, систему сбалансированных показателей. Но было ощущение, что это что-то не то. Потом я прочитал в Harvard Business Review статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» о системе обещаний в компании Morning Star. Мы съездили в эту компанию, но оказалось, что в ней все не совсем так, как в статье, и вообще, чуть ли не 800 KPI.
Но уже к этому времени мы понимали, что не хотим идти классическим путем иерархии и бюрократии. Мы всей компанией изучали книги по разным подходам к управлению («Антихрупкость», «Рискуя собственной шкурой», «Клиенты на всю жизнь», «Стратегия голубого океана», «Корпоративная религия», «Принцип “черного ящика”», «От хорошего к великому», «Открывая организации будущего»), а затем пробовали эти принципы и подходы на себе. Что-то приживалось, в чем-то мы не видели ценности. Так постепенно и сложился наш подход к управлению. Человеку вовсе не нужно превращаться в робота — наоборот, нужно проявлять самое человеческое и креативное, что в нем есть. А долгие споры о планах и целевых показателях можно заменить экспериментами и опциональностью.
Кстати, с Гэри Хэмелом мы подружились, два года назад я был у него дома, и наша компания спонсировала издание его книги «Гуманократия». Из всех гуру менеджмента мы больше всего согласны с Гэри, который считает, что менеджмент 1.0 устарел. Хотя в наших подходах есть и отличия. Главный вектор у Хэмела — избежать бюрократии, а у нас вектор — компания как живой организм.
В начале 2000-х годов исследователи изучали организации с выдающимися результатами и выяснили, что у них необычная система менеджмента. Обязательный атрибут корпорации 1.0 — босс-гений и тысячи помощников. Так работают компании, которые Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» назвал хорошими. А в великих он нашел то, что и мы считаем очень важным — это лидеры пятого уровня.
Скромные и волевые руководители.
Да, такие люди могут отдать другим права и ответственность, а для этого нужна большая воля. Например, продавцы лучше понимают клиентов, значит, надо дать им возможность работать с покупателями. Бывает, что покупатель недоволен — и воля руководителя в том, чтобы никому из персонала магазина не дать по голове. Это сложно, многие так не могут. Лидеры пятого уровня должны быть не только во главе компании, а везде. Например, в Buurtzorg медсестрам полностью делегированы все права. Команда из десяти человек лучше всех знает, что необходимо конкретной бабушке, им не нужен начальник и инструкции. В этом смысле мы похожи на Buurtzorg. Люди «в полях» сами знают, как сделать лучше, и тут главное убрать бюрократию.
Второе, что обнаружил Коллинз (и об этом же пишет Лалу) : в иерархии целью является прибыль. Такой подход был нормальным в XX веке. Но когда ты делегируешь принятие решений, чтобы сделать лучше клиенту, то на что ориентироваться? Прибыль уже не подходит. Поэтому у всех бирюзовых компаний есть эволюционная цель, то есть смысл их существования. Если цели нет или люди ее не разделяют, будет бессмысленная деятельность.
И третье — команды должны стать профессиональными. Нельзя нанимать в патронажные сестры, которые принимают решения, кого попало. Нужно, чтобы человек знал свое дело. В системе «гений и куча помощников» это было не так важно. Генри Форд говорил: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то в придачу получаю всего рабочего». Но сейчас команда должна иметь достаточно много навыков, а это значит не планировать, а экспериментировать. В такой компании не нужны планы.
Почему такое внимание уделяется экспериментам?
В системе менеджмента 1.0 гений планирует, что магазин, например, должен продавать на миллион в день. Если продает — прекрасно, если нет — магазин плохой. У наших магазинов нет планов: сколько получилось, столько получилось. А чтобы двигаться вперед, мы экспериментируем. Очень ярко это описано в книге Мэтью Сайеда «Принцип “черного ящика”». Компании нужно было усовершенствовать форсунку для стирального порошка, которая все время забивалась. Математики просчитывали модель, а устройство все равно забивалось. Тогда обратились к биологам, и они провели сотни тестов. В итоге получилась форсунка, которую математически описать невозможно, но она работала идеально. Это хорошая иллюстрация того, как устроена наша компания. Провел 10 экспериментов, выбери лучший результат. У нас много магазинов, мы их постоянно сравниваем. Например, показатели по списанию могут отличаться в два раза. Мы смотрим, что одни магазины делают лучше, чем другие. И они обмениваются опытом.
В книге Лалу рассказывает всего про несколько бирюзовых компаний. Их действительно мало?
Их много. Это почти все фирмы, изученные Коллинзом, медийные, ИТ и др. Мы по многим бирюзовым компаниям поездили, начиная с Англии. Проходили тренинги у основателя Buurtzorg Йоса де Блока. С Haier общались онлайн — эта компания смогла побороть бюрократию, но ее ценности не совсем соответствуют нашим.
«Первые полгода все рыдают и только потом начинают работать»
Вам удалось построить плоскую организацию?
Даже у Йоса де Блока это не получилось, у них минимум два уровня иерархии. У нас три уровня. Мы пытались построить плоскую структуру, изучали, как работает холакратия, в частности, голландский и немецкий опыт, общались с консультантами. Поняли, что в такой системе очень сложно коммуницировать — как минимум, первые полгода все рыдают. И только потом более или менее начинают работать.
В вашей системе управления тоже приходится много коммуницировать.
Мы взяли за образец систему обещаний, описанную Гэри Хэмелом, дополнив ее своими наработками. Если говорить в терминах ИТ, то обещания — это что-то вроде API. Условно говоря, что мне надо передать и что я могу за это получить. У нас в основном все построено на горизонтальных связях, и всем приходится договариваться. Навык выстраивания коммуникаций, наверное, — один из самых сложных. Людям действительно проще работать в иерархии: получил приказ — и не разбирайся — делай. А когда ты работаешь самостоятельно, нужно понимать, как взаимодействовать. Поэтому у нас очень сложно людям из корпораций. Стоит задать им вопросы: «Ты хороший менеджер? А сможешь ли ты работать, если нельзя издать ни одного приказа?» — выходцы из корпораций в таких условиях ничего делать не могут. Многие говорят, что мы сумасшедшие, и уходят. Я сам не издал ни одного приказа, ни одного распоряжения. Никто так не работает, а у нас иначе невозможно.
В ваших магазинах нет начальников. Как вы справляетесь без них?
Жизнь показала, что среди сотрудников магазина всегда появляется неформальный лидер. Если он явно не выделился, эта роль передается от одного к другому. Без лидера команда развалится, но это не значит, что он начальник. Отличие между лидером и менеджером в том, что последний дает команды, лидер же видит общую картину и может взять на себя ответственные дела. Или открыто сказать, у кого это лучше получится.
Лалу назвал компании, которые добились выдающихся результатов, целостными. Очень часто маркетологи в организации 1.0 придумывают искусственные лозунги, красивые обертки — прибыль, бренд. Все внутри над этим смеются, но это позволяет зарабатывать. Я недавно понял, какой самый сильный способ удерживать монополию. Монополия в хорошем смысле — когда потребитель какой-то продукт ассоциирует с одной компанией. Понятно, что другие игроки пытаются ее копировать. Но никому пока не удалось скопировать «ВкусВилл». Потому что наше преимущество в том, что мы все делаем искренне, мы целостные, у нас сотрудники небезразличные, все наши лозунги не искусственные. И это очень сложно повторить. А высокая узнаваемость бренда — следствие того, что продукт компании и люди, его создающие, неразделимы. Чтобы скопировать «ВкусВилл», надо скопировать сотрудников «ВкусВилла».
Сколько людей у вас работает?
Всего около 30 тыс. В офисе примерно 1500 человек, 15 тыс. продавцов, несколько тысяч сборщиков на складах и дарксторах. Еще есть курьеры, но формально они не наши сотрудники, а самозанятые.
Обычно продавцы — не самые лояльные сотрудники. Как сделать их вовлеченными и преданными?
В свое время мы прочитали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь». Он описывал собственную компанию, автомобильного дилера, перечислял много практик. Мы с продавцами собирались и читали главу за главой, а потом обсуждали. Одна из основных идей автора — берите на работу человека, который любит клиентов. У нас так и получается. Нам подходят продавцы, которые хорошо относятся к покупателям. Другая история — дарксторы. Туда идут работать люди, которые не очень любят общаться, зато готовы собирать заказы.
А как понять, любит будущий продавец покупателей или нет?
Советское отношение «вас много, а я одна» всегда чувствуется. Буквально по первым пяти минутам общения понятно, будет ли для кандидата входящий клиент обузой, из серии «пришла работа», либо, наоборот, он будет ему рад и готов помочь.
Но в рознице часто выбирать не приходится — очередь желающих работать продавцами не стоит.
Это только кажется. Например, курьеров в Москве больше миллиона, и если вам нужно нанять тысячу, то это капля в море. Точно так же и с продавцами. Их реально много.
В системе самоуправления сотрудники должны брать на себя ответственность, но большинству людей не нравится это делать. Вы сталкиваетесь с такой проблемой?
Люди не любят брать ответственность в небезопасной среде, если за инициативу можно получить по голове. Такая практика существует, например, в госкорпорациях. А у нас в компании нет штрафов — мы считаем, что они вредны. Если кого-то нужно оштрафовать, то лучше его уволить. Предположим, сотрудник украл — штрафовать за это странно.
Любой человек может принять неправильное решение, в худшем случае он нанесет вред покупателю. Но если сотрудника оштрафовать, он точно будет демотивирован. Отсутствие ошибок — это показатель, что человек вообще ничего не делает. У нас безопасная среда, и только в такой среде можно экспериментировать.
Как вы думаете, будет ли система самоуправления развиваться в России, в которой превалирует жесткий стиль лидерства?
Мне кажется, жесткие лидеры — это миф. Когда у нас в компании было 100 человек, потом 500, каждый раз находились люди, которые говорили: вот сейчас у вас бардак, хаос, вы еще подрастете, и вам точно станет хуже. На что мы отвечали, что живой объект при его увеличении становится еще стабильнее. Нам снова говорили, что в первый же кризис «ВкусВилл» точно накроется. А мы в пандемию стали в Москве онлайн-игроком номер один. Причем многие онлайн-игроки убыточные, а у нас этот канал прибыльный, несмотря на то, что доставка бесплатная.
«Компании умирают не от убытков, а от нехватки средств»
Некоторых людей сложно убедить без цифр, что система самоуправления эффективнее традиционного менеджмента. У вас есть для них аргументы?
Про прибыльность онлайн-продаж я уже сказал. Кроме того, «ВкусВилл» всегда входил в число самых быстрорастущих компаний, в том числе в топ-200 продовольственных сетей журнала Forbes. Если такое могла сделать компания без внешних займов, то это говорит о многом.
У ритейлеров есть такой показатель эффективности, как выручка с квадратного метра.
Этот показатель — ерунда. Понятно, что у нас выручка с одного метра в 3—4 раза больше, чем у других ритейлеров, но мы такую цифру вообще не рассматриваем. Суть бизнес-модели обычного сетевого ритейла — продажа полок, поэтому для него очень важно, какой доход приносит каждый квадратный метр. Мы же никогда полки не продавали, для нас нет особой разницы между магазином площадью 80 кв. м и 200 кв. м. Точно так же мы никогда не подсчитывали средний чек и даже не знаем, какой он у нас. Нам все равно. Для нас это не важный показатель.
Тогда какие показатели для вас важны?
До запуска онлайна мы были на 100% офлайн-сетью, и главным драйвером прибыльности была выручка магазина. На этот показатель мы реагируем, если он вдруг начинает падать или расти. Все эксперименты, которые проводятся, во многом затрагивают именно выручку магазина. Но с появлением онлайна, на который сейчас приходится 36% продаж, это становится не очень актуально. В феврале 2022 года, когда случился омикрон, в онлайне вообще было 50%. Сейчас для нас в первую очередь важны когорты покупателей. Например, амбассадоры, которые не ходят в другие магазины, а покупают только во «ВкусВилле». Их количество для нас основной показатель. Условный гибридный амбассадор покупает и онлайн, и офлайн, таких людей действительно много. То есть мы считаем нашу выручку в условных гибридных амбассадорах.
Сколько у вас амбассадоров?
Мы вычисляем их по нашей программе лояльности — за год таких людей примерно 20%, но они приносят более 40% выручки. По отчетам мы всегда видим, что амбассадоры — самые стабильные покупатели. У нас действительно становится меньше репертуарных клиентов, которые приходят во «ВкусВилл» за какими-то отдельными продуктами, а в основном покупают в другой рознице. Особенно ярко мы это видели в пандемию, когда люди минимизировали выходы на улицу и стали выбирать один магазин. Амбассадоры продолжили посещать «Вкусвилл» и даже стали больше покупать, но все репертуарные клиенты сократили покупки практически до нуля. С началом спецоперации наблюдаем похожую ситуацию. То есть даже потеря доходов не приводит к тому, что амбассадоры сокращают свои покупки.
В СМИ писали, что по итогам 2021 года у «ВкусВилла» убыток 2,38 млрд руб. Это большая цифра.
Ни одна компания не умерла от убытков, умирают от нехватки средств. Есть баланс между ростом и прибыльностью, плюс особенности бухучета. На начало 2021-го мы скопили большие депозиты, и в течение года решили их потратить, в том числе на открытие дарксторов. Если в начале года был актив, а в конце его нет, то по правилам бухучета образуется убыток. Сейчас у нас не такой рост, как в прошлом году, но мы прибыльны. Если в 2021 году мы тратили, то сейчас откладываем, потому что ситуация изменилась. Деньги и ликвидность у нас есть.
«Будет нелегко, но совсем нас изолировать
невозможно»
В свое время вы с партнерами запустили фонд TealTech Capital. Какова цель этого проекта?
Вместо слова «бирюзовый» мы используем английское teal. Да и название «Биртех» вообще не звучит. А идея в следующем. Когда в компании один гений, тысяча помощников и бюрократия — это сильно мешает экономике. У российского бизнеса есть потребность в других подходах.
Сейчас много говорят про алые океаны — бизнесу приходится бороться с другими компаниями, становиться более эффективными и, по сути, зарабатывать плохую прибыль. Потому что, когда рынок конкурентный, все делают одно и то же. В случае сетевой розницы — вплоть до цветовой гаммы и промо. Это можно делать, если в компании работает менеджмент 1.0, приказы приходят сверху и сотрудники не включают голову. А если нет приказов, иерархии и планирования, то люди начинают искать голубые океаны, доносить какую-то другую ценность до потребителя. Хорошая рыночная экономика развивается, когда много голубых океанов, компании не копируют чужие модели или продукты, а пытаются развивать новые. Поэтому мы запустили фонд TealTech, который работает на потребительских рынках. Мы хотим добиться высокой инвестиционной отдачи, не ставя прибыльность основной целью.
То есть вы вкладываете деньги в компании, которые создают голубые океаны?
Да, именно так. А еще мы их учим. Наш фонд создан предпринимателями, а не финансовыми менеджерами. Мы инвестировали в более 100 компаний, из них около 15 крупных, а у одной из них в этом году ожидается выручка свыше 3 млрд руб. В отличие от других фондов, нам неинтересны маленькие доли, и мы выстраиваем партнерские отношения. Мы больше похожи на мини-equity фонд.
Вы участвуете в управлении этими компаниями?
Мы помогаем, чем можем, но без приказов. Встречи проходят раз в квартал. У нас нет задачи войти в совет директоров, да их там и нет. Наша модель партнерства — по сути, тот же голубой океан. Допустим, предприниматель построил бизнес на 50—100 млн руб. в год, наверное, что-то скопировал или создал маленький голубой океанчик. Но перейти от оборота в 100 млн руб. к миллиарду довольно сложно. Предприниматели начинают делать то, что написано в книжках: строить иерархию, планирование, бюджеты, KPI. У многих на этом все останавливается, и миллиарда уже не достичь. TealTech же говорит, что есть альтернативные модели менеджмента.
То есть ваши подопечные внедряют принципы Beyond Taylor?
Каждая компания использует их по-своему. Почти все пытаются избегать иерархии, это действительно важно. С экспериментированием есть проблемы, потому что можно делать эксперименты ради экспериментов. В Beyond Taylor важно изучать факты, а не истории. По сути, мы учим людей заботиться об ИТ-системах. В модели «начальник — подчиненный» человеку неважно, какой результат он получил, начальник как-то оценил, и ОК. А когда ты самостоятелен и никто не дает тебе обратную связь, можно сильно ошибиться. Каждый наш магазин и офис постоянно отслеживают свои показатели, еженедельно обсуждаем итоги. Это очень важно именно в нашей системе, потому что другого мерила нет. Естественно, собираем обратную связь от покупателей, смотрим в динамике. Такая культура позволяет намного корректнее работать с экспериментами. Условно говоря, запустили в Сочи эксперимент с использованием разных цен и можем прямо сегодня смотреть, что происходит. Это сложная культура, она не так просто дается небольшим компаниям. Когда бизнес растет, финансовый учет очень важен. И это большая часть нашего консалтинга.
