Стоять на своем
и проиграть

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Новый глава автоконцерна берется вывести его из кризиса, но заводчане и российские поставщики автодеталей встречают методы работы варяга в штыки.

Франк Дюваль вышел из заводской уборной и недоуменно посмот­рел на свиту — одетых с иголочки помощников, заместителей, охранника. Он не мог поверить, что на предприятии — лидере российского автопрома, который он возглавил, такие грязные туалеты.

— Это вообще что? — произнес он с заметным французским акцентом. — Грязь, краны сломаны, мыла нет. Амбре такое, что находиться там просто невозможно.

Сопровождающие молчали, сбитые с толку. Мало того, что новый президент группы «БАМ-Авто», только вступивший в должность, начал свой первый рабочий день в семь утра. Так еще вместо совещания он отправился осматривать цеха. А теперь устраивал разнос из-за уборных для рядовых сотрудников.

— А вы знаете, почему станцию «Мир» затопили? Там несло как в деревенском сортире! — повысил голос глава «БАМ-Авто». — Делайте выводы.

Помощники что-то записывали в блокноты.

— В общем, так, — заключил Дюваль. — К шести вечера все туалеты в цехах, где мы были, починить и привести в порядок!

— Ясно, — кивнул один из помощников. — Но к вечеру вряд ли. Надо ведь составить план работ, вызвать мастеров…

— О том, что я перехожу на «БАМ-Авто», вы узнали три месяца назад, — возразил президент компании. — Не успели подготовиться? Успевайте сейчас.

Осматривая дальше завод, новый руководитель продолжал наставлять управляющих. «Это что? — Он поднял с пола один из многочисленных окурков. — Грязь. Немедленно убрать». Для пущей убедительности весь найденный мусор он складывал в карманы встречавших его начальников цехов.

— Я очень предсказуем: люблю, когда чисто, — пояснил Дюваль сопровождающим. — И если людям будет нравиться их рабочее место, то они будут приходить на завод вовремя. А у нас сейчас каждый день на работу опаздывают 10% сотрудников.

Начальники цехов, департаментов, заместители и помощники президента смотрели на него с недоумением. Дюваль был его первым иностранным ­руководителем. У француза в России, конечно, сложился имидж менеджера, который умеет добиваться результата. Но такой прыти от него не ожидали. «Новая метла метет по-новому, — тихо усмехнулся один из сопровождающих. — Экспат. Долго здесь не продержится». Видя скепсис подчиненных, Дюваль улыбнулся: преодолевать недоверие к своим методам работы ему в России было не впервой.

Приглашение на работу

Возглавить «БАМ-Авто» француза пригласили после того, как ему за два года удалось вывести из глубокого кризиса другого крупного российского автопроизводителя — «Рус-Моторс», выпускавшего легковые и грузовые машины. Это была полностью частная компания, увязшая к 2008 году в долгах из-за родовых, как казалось многим экспертам, травм российского автопрома: низкой рентабельности производства, нестабильного качества, неэффективного использования мощностей, площадей и рабочей силы. Растущий рынок нивелировал эти проблемы, но как только в 2009 году спрос упал, они подкосили бизнес «Рус-Моторс». Владельцы автоконцерна дали французу карт-бланш, так как у Дюваля был большой опыт — к своим 57 годам он много лет отработал топ-менеджером мирового автогиганта Volkswagen AG. Так что он быстро, как полевой хирург, урезал операционные расходы, уволил 20 тысяч человек, обновил модельный ряд и ввел для дилеров предоплату. В результате «Рус-Моторс» получил большую прибыль.

Вспоминая об этом, Дюваль улыбался. Впечатленные результатами представители ­государства, у которого был конт­рольный пакет «БАМ-Авто», согласились доверить ему спасение автогиганта. На кандидатуре Дюваля настаивали частные акционеры предприятия, среди которых были и иностранцы. Всех беспокоило, что автоконцерн закончил 2014 год с большим убытком: сказались и нарастающий экономический кризис, и высокие издержки производства, которые предшест­венники Дюваля, воспитанники российской школы автопрома, никак не могли снизить. Сделать это было объективно сложно: у предприятия площадью в миллионы квадратных метров были десятки цехов, 80 тысяч сотрудников, запутанная система снабжения. «Дюваль — решительный, жесткий. Его манера управления оправдана на производстве, — настаивали частные акционеры. — К тому же он не связан ни с кем обязательствами».

Франк Дюваль предложением заинтересовался — для него вывести из перманентного кризиса знакового для России автопроизводителя было вопросом профессиональной чести.

­— У меня есть одно условие, — сказал он на встрече с советом директоров «БАМ-Авто», где решался вопрос о его назначении. — Я соглашусь занять эту должность, если в компании не останется никого, кто пользуется своим положением для личного обогащения.

Условие было принципиальным. Его выполнения Дюваль добился ранее от акционеров «Рус-Моторс».

— Это касается и работы с поставщиками, — продолжил он. — Здесь я вижу большой ресурс для снижения издержек.

— Хорошо, — кивнул, выдержав паузу, глава совета директоров, представлявший государство. — Делайте, что считаете нужным, только не сбрасывайте со счетов, что у компании есть своя специ­фика: на нее завязаны десятки и десятки крупных производителей компонентов в стране...

Дюваль кивнул.

— Выведете «БАМ-Авто» в прибыль в ближайшие два-три года. У компании миллиардные убытки. Мы не можем этого долго терпеть.

— Гарантировать не могу, — отозвался Дюваль. — Но это моя главная задача.

Конфликт с поставщиками

Начав с ремонта туалетов, на который ушло 680 млн рублей, глава «БАМ-Авто» занялся другими проблемами. Каждое утро во время обхода цехов он спрашивал у руководителей подразделений: сколько продукции завод сегодня выпустит? Какие заказы от дилеров подтвердились вчера? Какие проблемы с поставщиками? А в конце рабочего дня проводил десятиминутку, на которой управляющие отчитывались о результатах работы за день.

— У вас уже неделю как срывается план производства, — отчитывал он руководителя цеха сварки кузовов. — Не можете успеть? Освободите место.

Как ни странно, никого из своей старой команды варяг на завод не привел. «Я работаю с теми, кто есть, — говорил Дюваль на летучках. — Но если кто-то не справляется, я поищу ему замену среди его подчиненных». Таким образом, на заводе за несколько месяцев сменилась четверть менеджеров, что, конечно, не могло не вызвать недовольства в коллективе. Дюваль также распорядился увольнять людей за воровство, пьянство, наркоманию, регулярные опоздания — в результате штат завода уменьшился на 10 тысяч человек и продолжал сокращаться. Одновременно он перераспределил обязанности между руководителями и разбил предприятие на самостоятельные подразделения, отвечающие за свои доходы и расходы.

А через пару месяцев после того, как он возглавил концерн, Дюваль вплотную приступил к самой сложной части: выстраиванию работы с российскими поставщиками.

— Две трети наших затрат — это закупки комплектующих и расходных материалов, — говорил президент на совещании с руководителями. — И я хочу, чтобы вы усилили контроль над ними.

— Ну, у нас давно сложившиеся отношения, — возразил руководитель одного из подразделения закупок. — Поставщиков в России у нас более восьмисот. Они, конечно, могут задержать поставки, прислать брак, но потом его заменяют.

— Это порочный круг, его надо разорвать, — заявил Дюваль. — Запомните: для нас важны цена, качество и регулярность поставок. Все. Мы должны изменить представление потребителей о том, что наши автомашины проигрывают иностранным в качестве.

Каждый день на предприятие поступало 25 тысяч деталей, так что Дюваль установил автоматическую систему контроля закупок. Дорогую. «Теперь мы всегда уверены, что заплатили за те или иные комплектующие ровно столько, сколько указано в контракте, и знаем, сколько чего купили в этом или прошлом месяце», — объяснял он совету директоров необходимость затрат на эту систему. Это во многом решало проблему коррупционных поставок, подделки накладных, но оставалось много претензий к самим поставщикам: их запчасти не соответствовали европейским стандартам, часто ломались.

Низкое качество комплектующих для «БАМ-Авто» было тем более неприемлемо, что завод планировал выпустить новую модель автомобиля — Hestia, на которую Дюваль возлагал большие надежды. Ее разработка обошлась в круглую сумму, а сама машина была дороже традиционных моделей, выпускаемых «БАМ-Авто». Для ее производства, в частности, завод закупил новое импортное оборудование на 10 млрд рублей. «Hestia сделает корейцев — и по цене, и по качеству, оно у нас должно быть на мировом уровне», — уверял Дюваль топ-менеджеров завода и совет директоров. Но для этого нужна была, в частности, отлаженная, как часы, схема поставок.

— Почему тормозной диск неделю назад стоил 60 рублей, а вчера 65 рублей? — интересовался он у заводских закупщиков, просматривая отчет службы внутреннего контроля и безопасности.

— Поставщик из Саратова говорит, что себестоимость выросла: рубль-то обесценивается, а у них импортные материалы.

— А почему она не выросла у воронежского поставщика? — Риторический вопрос... Скоро вырастет.

И действительно, вскоре часть российских поставщиков почти синхронно подняла цены. Когда Дюваль поручил службе безопасности разобраться в обоснованности такого шага, оказалось, что в себестоимость комплектующих включены непонятные расходы на хранение, транспортировку и т. д. А главное, импортные детали, несмотря на продолжавшееся падение курса рубля, получались дешевле.

В скором времени «БАМ-Авто» стал менять российских производителей автодеталей на иностранных — из Китая, Мексики, Аргентины. «Нам не нужны опоры стоек, которые ломаются через два месяца, — объяснял Дюваль разозленному российскому поставщику, лишившемуся заказов. — Мы готовы у вас брать товар, но модернизируйте свое производство».

Некоторые руководители компаний-поставщиков приезжали на «БАМ-Авто» на личных Bentley, Maserati и шли к президенту:

— Знаете, сколько это стоит — купить новое оборудование?! — возмущались они в кабинете Дюваля. — Мы не можем себе этого позволить — у нас нет таких денег. Да и окупится это все лет через десять!

— Знаю, мы сами только что закупили, — отмечал Дюваль. — Это рынок: тот, кто отстает, проигрывает. Мы не можем из-за вас, ваших проблем уступать конкурентам.

— Вы выпускаете народные автомобили! — кипятились поставщики. — А они должны ломаться, ведь народу нравится в них копаться, а нам — продавать им детали.

— Это время прошло, — отвечал француз.

Собеседники уходили ни с чем. Несколько раз они без предупреждения прекращали поставки, так что «БАМ-Авто» вынужденно останавливал производство и нес убытки. Более того, Дюваль получал прозрачные намеки, что его неконструктивный подход может стоить ему здоровья. «Шантажировать меня бесполезно», — говорил он угрожавшим ему производителям и срочно искал им замену. Почти за год завод отказался от четверти российских поставщиков, заменив их на иностранцев.

Однако в 2015 году в стране набрала силу политическая кампания импортозамещения. Производители автокомпонентов, которые не сошлись с новым президентом «БАМ-Авто», этим воспользовались. Одни упирали на патриотизм, грозили социальными волнениями у себя на производстве, снижением выплат в местные и федеральные бюджеты. Другие жаловались знакомым депутатам, сенаторам, членам правительства, многие из которых вели с поставщиками — через родственников — бизнес.

— Мой дружеский совет — не переходите черту, а то мы волнуемся, — предупредил француза один из членов совета директоров «БАМ-Авто».

Представители государства в совете уже обсуждали вариант отставки Дюваля, но пока ­гипотети­чески. Все ждали выпуска новой модели автомобиля.

Вскоре автоконцерн вывел на рынок Hestia — точно в срок, что случалось с ним нечасто. Эксперты встретили автомобиль сдержанно из-за непривычно высокой для «БАМ-Авто» цены. Продажи модели росли, но ниже ожиданий.

— Для нынешнего рынка это отличный результат, — докладывали аналитики завода Дювалю. — На авторынке в России идеальный шторм: в стране мощный экономический кризис, спрос на автомашины за год рухнул на 40%, рубль обвалился на 70% — импортные детали дорожают, поэтому и цена Hestia оказалась выше, чем планировалось.

Дюваль кивал — все это было правдой. Но теперь перед ним встал вопрос, как действовать дальше. За полтора года его работы на «БАМ-Авто» убытки завода выросли в три раза. Конечно, в них включены затраты на закупку оборудования, модернизацию производства. Все это принесет отдачу, но нескоро. «Если я продолжу реформы в том же темпе, то меня вскоре уволят, — думал Дюваль. — И задача, которую я планировал выполнить, не будет решена». Либо можно сбавить обороты, пойти на уступки поставщикам. «Так я сохраню место и смогу довести дело до конца, — размышлял он. — Я же знал куда шел, тут не частная компания — без компромиссов не обойдешься. Но будет ли от этого толк?».

Идти ли президенту компании на компромисс? Ситуацию комментируют эксперты.

Илья Плисов,

исполнительный директор «ЕВРОАВТО»

ПОЖАЛУЙ, самое серьезное, с чем пришлось столкнуться Дювалю, — это среда. Перейти на «БАМ-Авто» — это как заселиться в дом с привидениями. И самое плохое, что прошлое завода влияет на настоящее. На «БАМ-Авто» десятки лет, как и в отдельно взятой стране, строили «город-сад». Не удалось. Так и у Дюваля не получается локально, внутри стен завода, создать цветущий оазис за короткий срок. Конечно, решение Дюваля работать «с теми кто есть» заслуживает уважения. Но один человек не может изменить большой коллектив. Из опыта «БАМ-Авто» мы знаем, что существующему менеджменту не удалось поддерживать бизнес-процессы на должном уровне. Эти люди уже доказали свою неэффективность. Почему Дюваль рассчитывал, что они в одночасье станут играть по новым правилам? Ведь коррупция, против которой выступил Дюваль, скорее всего не просто поддержана менеджментом «БАМ-Авто», но зачастую и прямо им инициирована! Отдельный вопрос — работа с дистрибуцией. Поскольку вся каша была заварена ради вывода предприятия из сложной финансовой ситуации, то в первую очередь обращать внимание нужно было на сбыт. Продавцы машин «БАМ-Авто» остались один на один с клиентом, который не готов к новой цене даже при новом качестве. Дюваль однажды в своей карьере уже прибег к сильному ходу — переводу дилеров на предоплату. Суть такого шага в том, что дилеры глубоко вовлекаются в работу с клиентом. На «БАМ-Авто» Дюваль, возможно, из-за лимита времени обошел это вниманием. Как и улучшение имиджа автомашин. Сложившееся ожидание от бренда «БАМ-Авто» — «наше, плохое, дешевое». Стратегия маркетинга Hestia должна была это учитывать, как и то, что сегодня в России цена — часто единственное, что принимают во внимание при покупке товара. Хотя есть еще и понятие стоимости владения.

Наконец, само производство. Нет качественных комплектующих — нет качественного автомобиля. Дюваль все это понимал как никто другой. Конфликт с поставщиками автозапчастей существовал изначально, завод или Дюваль сами не могут его разрешить. Поэтому растить поставщиков можно лишь совместными усилиями с потребителями и государством. А пока остается панацея — работа с западными производителями автокомпонентов. Многие из них открыли в России десятки предприятий и обеспечивают запчастями местные автопроизводства. Однако этого недостаточно, к тому же есть примеры неудач. Компания MAHLE GmbH подготовила площади для производства в России автомобильных фильтров. Но тут в санкционный список попала фильтровальная бумага, а ее производителей должного качества в России не нашлось — так что производство так и не налажено.

У Дюваля изначально был выбор: создать предприятию задел на будущее или гарантированно выполнить требование акционеров, то есть пойти на компромисс с поставщиками. Он рискнул и выбрал первое. Обратной дороги нет, так как Hestia стала принципиально новым для «БАМ-Авто» автомобилем. И старым поставщикам уже нет места. Поэтому ему нужно идти до конца — несмотря на убытки и угрозу увольнения. Как часто бывает, хороший результат требует жертв. Думаю, что репутация человека, который может вывести предприятие на качественно новый уровень вопреки всему, — это хорошая компенсация для Дюваля.

Ульф Шнайдер,

генеральный директор консалтинговой компании SCHNEIDER GROUP

ДЮВАЛЬ, бескомпромиссно следуя своим принципам, зашел в тупик. Теперь, чтобы довести стратегическую миссию до конца, он должен решить три задачи.

Во-первых, ему нужно сохранить свою должность, чтобы улучшить производительность труда на «БАМ-Авто» и поднять уровень качества российских комплектующих.

Во-вторых, он должен улучшить финансовую ситуацию автоконцерна, для чего его и позвали.

Наконец, ему нужно снова наладить хорошие отношения с российскими поставщиками, потому что своими жалобами и доносами они подвигли представителей государства в совете директоров «БАМ-Авто» к его увольнению. Кроме того, девальвация и волатильность рубля показала, что предпочтение импортных комплектующих делает конечную цену автомобилей «БАМ-Авто» непредсказуемой.

На первый взгляд кажется, что достичь всех трех целей одновременно невозможно. Чтобы решить проблемы, Дювалю придется расставить приоритеты и лавировать между интересами всех заинтересованных групп.

Его борьба с коррупцией и с кумовством на предприятии и между концерном и поставщиками, несомненно, является правильным подходом.

А чтобы выстроить взаимовыгодные отношения с российскими поставщиками, необходимо лучше понять пожелания российских покупателей автомобилей.По мнению некоторых поставщиков, «БАМ-Авто», будучи производителем «народных автомобилей», должен выпускать быстро ломающиеся машины, так как покупателю нравится «в них копаться». Чтобы опровергнуть такую гипотезу, Дювалю нужно провести обширное и прозрачное исследование рынка, чтобы вы­явить истинные ожидания покупателей. Скорее всего выяснится, что большинство покупателей ожидает от «БАМ-Авто» такого же высокого уровня качества, как и от иностранных производителей. Эти результаты надо направить как поставщикам, так и «прикрывающим» их представителям государства в совете директоров «БАМ-Авто». Такой шаг должен создать общее понимание того, что без высокого качества производимых автомобилей «БАМ-Авто» не сможет поднять уровень продаж, изменить свой имидж к лучшему и улучшить свои финансовые показатели.

После создания «общего знаменателя» между головным концерном, российскими поставщиками и представителями властей всем заинтересованным сторонам предстоит повысить качество продукции российских поставщиков — в короткий срок и без чрезмерных затрат. Для достижения этой цели можно предложить три варианта действий.

Поставщики соглашаются, чтобы менеджеры по качеству «БАМ-Авто» участвовали в оперативном управлении их производством. Во-вторых, иностранные поставщики, с которыми сотрудничают иностранные акционеры «БАМ-Авто», покупают долю в российских компаниях, производящих комплектующие, и берут на себя контроль качества их продукции, а также необходимые для этого инвестиции. «БАМ-Авто», в свою очередь, дает гарантию закупать произведенные таким образом комплектующие. И последнее: Дюваль убеждает российское политическое руководство в предоставлении широкомасштабной финансовой помощи местным поставщикам, чтобы те могли на эти деньги поднять качество своей продукции.

В итоге Дюваль должен убедить все заинтересованные стороны в том, что в условиях современного автопрома и ввиду наличия сильных иностранных конкурентов, захвативших львиную долю российского рынка, альтернативы повышения качества продукции нет. Иначе у «БАМ-Авто» не будет шансов на выживание.

Сергей Домбровский

финансовый директор компании GM-Avtova

У Дюваля крайне сложная ситуация. Его авторитарные методы работы эффективны при соблюдении двух важных условий: благоприятные условия на рынке и безоговорочная поддержка акционеров. Так было на "Рус-Моторс", где действия Дюваля воспринимались на ура и в итоге принесли положительный результат. На "БАМ-Авто", если бы условия были такие же, реформирование производства, революционное изменение корпоративной культуры, которое в короткий срок провел Дюваль, прошло бы гораздо менее болезненно. А положительный эффект от радикальных изменений был бы заметнее.

Но приход Дюваля на "БАМ-Авто" сопровождается резким падением спроса на автомобили в России, а акционеры не поддерживают его на 100%. В этих условиях "боль без результата" и авторитарный стиль управления вызывают растущее раздражение и недовольство действиями Дюваля со стороны поставщиков, работников предприятия и акционеров со стороны государства. Дюваль лично принимает все ключевые решения, а потому и любой успех или неудача или просто непопулярное решение связываются исключительно с именем Дюваля.

Ключевой, на мой взгляд, промах Дюваля в том, что он недостаточно прислушивался к мнению акционера со стороны государства. У частных акционеров, как мы видим, замечаний к его работе не было. Поэтому первое, что на мой взгляд нужно сделать Дювалю, это немедленно добиться встречи и поговорить с представителями государства в совете директоров. Нужно, чтобы они поделились своими соображениями, что можно улучшить на заводе, в методах руководства заводом, и попросить у них поддержки.

И второй момент: Дювалю нужно организовать встречу с поставщиками автокомпонентов. Он должен объяснить им, что они партнеры, работают в одной связке, а успех или неуспех у них с "БАМ-Авто" общий. Дювалю нужно объяснить свои действия - почему он требует не повышать цены, в каких рыночных условиях находится завод. Какие планы у "БАМ-Авто" и какие перспективы в связи с этим у поставщиков. Таким образом Дюваль мог бы снять или уменьшить недоверие, которое между ними существует.

Конечно, возможно, уже поздно что-то обсуждать, так как накопилась критическая масса недовольства действиями Дюваля и у акционеров, и у других ключевых игроков. С его стороны было много единоличных решений, и он упустил момент, когда стоило налаживать коммуникации со всеми стейкхолдерами. Но попробовать все же стоит.