Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Растопить лед: зачем заставлять единомышленников спорить
Сабина Наваз
Мы считаем, что нам повезло, если в нашей рабочей команде редко случаются конфликты. Когда люди долго работают вместе, они находят ритм сотрудничества и следуют привычным моделям поведения, минимизирующим разногласия. Но со временем привычный способ работы может начать ограничивать производительность команды. Мы нечасто отходим в сторону, чтобы оценить, не мешает ли атмосфера в команде, которую мы считаем «хорошей», генерировать прорывные идеи и результаты.
Вспомните, к примеру, последнее совещание команды. Все ли нашли общий язык? Могли ли вы предсказать, кто будет говорить и что он или она скажет? Возникли ли у вас разногласия? Как вам кажется, вы услышали всех или лишь нескольких человек?
Порядок взаимодействий в команде влияет на то, как вы думаете о вашей компании. Если взаимодействия в вашей команде становятся предсказуемыми или вялыми, возможно, настала пора активизироваться. Инновации в работе, словно закипающая вода, требуют от нас повышения температуры, и тогда работа тоже закипит.
Повышение градуса на совещаниях команды означает создание достаточно продуктивного напряжения с помощью многообразия и разногласий, стимулирующих различные идеи. Большинство из нас хотят (слишком) быстро прийти к консенсусу и утопить отличающиеся точки зрения еще до того, как они всплывут. Молча поддерживать привычные идеи некомфортно. Высказывать идеи, идущие вразрез с принятыми в организации, трудно. Но если вы сделаете паузу, чтобы взглянуть на вещи по-другому, это создаст необходимый стимул для повышения качества обсуждения.
Чтобы избавиться от застарелых привычек в команде и изменить градус обсуждения на совещаниях, воспользуйтесь четырьмя ключевыми стратегиями.
Опирайтесь на цель
Создание продуктивного напряжения — опасная и тяжелая работа. Единственная причина рискнуть и пригласить других присоединиться к вам — это подходящая цель.
Четко объясните, почему вы повышаете градус обсуждения, чтобы другие не обвиняли вас в том, что вы внезапно напали на команду или сомневаетесь в качестве ее работы. Можно сказать: «Если наша цель — удвоить показатели в этом году, то вряд ли мы изменим результаты, продолжая мыслить по-старому. Давайте изменим способ взаимодействия и поиска идей». Напоминая себе и другим о цели, мы сосредотачиваемся на том, чего пытается достичь команда, и уменьшаем обиды и переживания.
Опишите поведение
Понаблюдайте, какое поведение остается незамеченным на ваших собраниях. Например, на нескольких встречах руководителей я замечала: «Во всех четырех группах, на которые мы делились, женщины вели заметки, а мужчины делали презентации». Или я могла сказать: «За два часа, что длится эта встреча, 17 из 43 человек еще не высказались». Эти небольшие замечания помогают лучше понять динамику происходящего в комнате.
Собранные данные часто демонстрируют тенденции: кто открывает разговор, как реагируют на слова конкретных людей, кто кого и когда перебивает. Обозначьте эти тенденции с помощью конкретных данных, например: «За последние 30 минут кто бы из производственной группы ни начинал говорить, его перебивают инженеры». Или: «Я заметил(-а), что каждый раз, когда поднимается вопрос отставания от графика, кто-нибудь немедленно предлагает объяснение, но никто не предлагает решение». Освещая данные и тенденции, вы помогаете команде проверить верность ее предположений, избежать привычных действий и повысить креативность.
