Свобода
в рамках

Лидеры знают: чтобы люди работали в полную силу, находили нестандартные подходы и принимали разумные решения, им нужно дать свободу. Эта идея давно стала клише, но воплотить ее в жизнь непросто: как найти баланс между самостоятельностью сотрудников и трудовой дисциплиной? Этот вопрос не дает покоя многим компаниям. На протяжении десятков лет в области менеджмента проводились самые разные эксперименты — от внедрения матричных структур до создания самоуправляемых команд. Но ни один из них не дал ясного ответа.

Возможно, дело в том, что лидеры считают свободу и контроль несовместимыми — и то отпускают вожжи, то закручивают гайки. Но, изучив более десятка компаний из разных отраслей, я обнаружил, что разумные правила не губят свободу, а поддерживают и подпитывают ее, давая людям ясное и продуктивное понимание того, в каком направлении движется компания.

Понимающие это лидеры поощряют свободу в заданных рамках и формулируют миссию, приоритеты и принципы компании в гибком наборе правил. Наметив общую схему, они выделяют ресурсы на то, чтобы сотрудники уяснили ее и успешно действовали в ее рамках.

Фразу «свобода в рамках» придумал не я. Так опрошенные мною руководители описывают, например, процесс принятия решений сотрудниками или отношения между штаб-квартирой и подразделениями или брендами организации.

Под свободой я понимаю здесь право сотрудников на независимость мыслей и действий в интересах компании. Сюда же может входить и право на самореализацию и самовыражение.

Конечно, желания сотрудников разнятся. Но исследования показывают, что большинство из нас хочет иметь право голоса в рабочих вопросах и что это право повышает нашу лояльность и продуктивность. Эта закономерность была выявлена почти век назад, и с тех пор идею развивали такие эксперты по менеджменту, как Питер Друкер, Джеффри Пфеффер, Ричард Хэкман, Майкл Бир. Роберт Бургельман и Джозеф Бауэр доказали связь между независимостью действий сотрудников и коллективов и числом инноваций и проектов в компании. Кеннет Томас и другие обращали внимание на влияние свободы выбора на мотивацию и самостоятельность сотрудников.

Казалось бы, ради этого стоило бы дать подчиненным больше свободы. Но есть и другая сторона вопроса. Интернет и соцсети даровали нам множество каналов для личного общения. На фоне этих платформ работа кажется скучной. Свобода, царящая во внешнем мире, стучит в двери корпораций, но руководители пока боятся их открывать. Свобода все еще кажется им врагом дисциплины. Выбирая одно из двух, они предпочитают регулировать поведение сотрудников.

20 лет назад специалист по теории организаций из Гарвардской школы бизнеса Кристофер Бартлетт и профессор менеджмента из Лондонской школы бизнеса Сумантра Гошал объяснили пристрастие компаний к контролю тем, что лидеры, жалуясь на недостаток вовлеченности, инициативы и целеустремленности сотрудников, неверно понимали причины этого. Истинная проблема, по словам Бартлетта и Гошала, состоит в нежелании уйти от устаревшей модели, когда руководство создает стратегию, корпоративную структуру и системы для «укрощения» сотрудников. В итоге образуется угнетающая рабочая атмосфера (авторы сравнили ее с летним зноем в Калькутте).

Увы, с тех пор мало что изменилось. Я часто слышу от топ-менеджеров, что невозможно побороть привычку организаций все контролировать. Один директор по кадрам крупной ­международной­­ компании назвал свободу в рамках корпорации «несбыточной мечтой».

В этой статье я назову ряд фирм, которые не согласились бы с этими словами. Их истории показывают, что представляет собой свобода в рамках и как она проявляется в разных условиях. Я расскажу и о нестабильности заданных рамок.

Широкий взгляд на свободу: два кейса

Одной из первых от узкого понимания свободы сотрудников отказалась Netflix. Она известна своей «политикой невмешательства» в менеджменте. Ее лидеры убеждены: чем меньше люди вынуждены спрашивать разрешений, тем лучше они работают. Один из ее топ-менеджеров признался, что ненавидит ощущать давление руководства — и нанимает подчиненных с теми же взглядами на свободу.

В интернете стал популярным ролик с презентацией Netflix, где культура компании представлена как сочетание свободы и ответственности. Это значит, что сотрудники вправе сами принимать решения в рамках стратегических приоритетов, обозначенных в основных документах фирмы. В них есть, среди прочего, часто задаваемые вопросы о философии и принципах компании, а также советы не вводить слишком много правил и ставить гибкость выше эффективности.

Благодаря такому подходу сотрудники Netflix постоянно предлагают инициативы во всех сферах — от теле- и киноконтента до кампаний в соцсетях. Они сами определяют длительность своих отпусков, в том числе декретных, и суммы командировочных. Здесь поощряются открытость общения и свобода в отстаивании мнения.

Но есть нюанс: это не свобода ради свободы. Предполагается, что сотрудники пользуются ею в рамках исполнения своего долга перед организацией. В частности, все должны ­прочесть, осознать и обсудить основные документы. Упомянутый выше топ-менеджер считает, что это «требует активной вовлеченности в разные аспекты жизни компании». Netflix рассчитывает, что сотрудник, осмысливший ее потребности на должном уровне, будет учитывать ее интересы и поступать соответственно. Тот же топ-менеджер утверждает, что люди редко злоупотребляют доверием. По данным исследователей, организации часто определяют некие «зоны ответственности» или «сферы влияния», в которых сотрудники получают ограниченную автономию, — но в Netflix такой зоной стала почти вся компания.

«Мы не считаем необходимым внедрять механизмы контроля, — говорит директор по кадрам. — Мы хотим помочь людям учиться и оставляем им право на ошибку». Например, он позволяет нижестоящим менеджерам одобрять кандидатов, которых сам бы отверг: «Менеджеры вправе принимать решения, которые, на их взгляд, принесут пользу компании. Я могу высказаться против — но если человек, обдумав мои слова, решит сделать по-своему, я одобрю его выбор».

Сочетание свободы и ответственности оправдало себя в Netflix. За 20 лет компания превратилась из сервиса проката DVD в поставщика потокового видео с более 100 млн подписчиков почти во всех странах мира. Netflix обретает все больший вес и как производитель теле- и киноконтента. Всем этим, по собственному убеждению, компания обязана сотрудникам — свободным, лояльным и инициативным.

Все ли компании могут применить подобный подход? Я много думал об этом. Штат Netflix относительно невелик (примерно 3500 лучших из лучших) — не сравнить с гигантскими разнородными коллективами других корпораций, которым, по выражению упомянутого ­топ-менеджера, «для эффективности нужны правила». В Netflix очень тщательно отбирают сотрудников — и платят им много. Ряд компаний (особенно технологических и сервисных) тоже внедряет особые инструменты найма и компенсаций, однако менее богатые фирмы не могут себе этого позволить. Кроме того, Netflix работает в сфере развлечений, где ошибка стоит дорого, но почти никогда не угрожает здоровью или жизни людей. Степень свободы, нормальная для развлекательной или интернет-компании, недопустима во многих других областях, особенно с высокой зарегулированностью или активными профсоюзами. Я изучил ситуацию и в таких фирмах. Оказалось, что среди них есть компании, где сотрудники мыслят конструктивно, предлагают инновации и сами принимают решения в интересах клиентов (то есть активно пользуются ­правом голоса) в рамках правил, дополняющих стандартные системы регулирования.

Пример — Alaska Airlines, работающая в тщательно регулируемой, сосредоточенной на безопасности отрасли с низкой прибылью, неоднородным штатом и активными профсоюзами (уж если авиакомпании удалось выстроить разумные рамки свободы сотрудников, то это по силам почти любой фирме). Как и Netflix, Alaska Airlines решила, что разумные правила могут поддержать свободу сотрудников. Но применить новый подход было трудно: первые попытки не были увязаны с потребностями компании.

Тогда, в 1990-х, Alaska Airlines была маленькой авиакомпанией с большим сердцем: ее персонал отличался дружелюбием, готовностью помочь и неформальным подходом к работе. Тем, кто непосредственно общался с клиентами, уже тогда разрешалось самим принимать решения — в интересах потребителя и во имя конкурентоспособности. «В 1997 году, начав работать в Alaska Airlines, я часто слышала от коллег: “Доверяй интуиции и делай что должно”, — вспоминает Стейси Бейкер, директор по обучению и лидерству в аэропорту. — А став менеджером, я начала говорить это подчиненным».

Один топ-менеджер компании выразил ее философию фразой «Во что бы то ни стало» — и эти слова стали девизом. Сотрудники должны были делать все, чтобы помочь клиенту, поддержать его, компенсировать ущерб — ради его удовлетворенности и лояльности. Руководство рассчитывало (или надеялось), что сотрудники возьмут на себя такую ответственность, следуя интересам компании.

Однако у людей не было четкого представления об этих интересах. Фраза «Во что бы то ни стало» говорила лишь об отношении к клиенту и была слишком абстрактной. «Мы не обозначили границы», — говорит Энди Шнайдер, бывший вице-президентом по обеспечению полетов в тот момент, когда прежняя философия начала давать сбой. Многие воспринимали это выражение чересчур буквально, доходя до абсурда.

Истинную ценность независимого принятия решений компания осознала, пройдя через кризис: в январе 2000 года самолет Alaska Airlines упал в Тихом океане, все 88 человек на борту погибли. Клиентская служба сразу начала помогать семьям и близким жертв. Компания выдала 600 сотрудникам кредитные карты и уполномочила их бронировать номера в отелях, нанимать нянь для детей жертв и оказывать иную поддержку их близким. «Мы сделаем буквально все, что в наших силах», — заявил тогда топ-менеджер компании Джефф Батлер.

Авария вызвала изменения в компании: план роста сократили, сфокусировавшись на безопасности; был нанят вице-президент по безопасности и около 200 дополнительных технических сотрудников.

После трагедии 11 сентября спрос на авиаперелеты упал, а затраты на безопасность возросли. За 2001 год Alaska Airlines потеряла $43 млн. В тот год для всех авиакомпаний страны привычная прибыль сменилась общими потерями почти в $8 млрд — несмотря на $4 млрд господдержки. Пунктуальность вылетов снизилась, что могло сказаться на удовлетворенности клиентов.

Пытаясь решить проблемы безопасности, расходов и эффективности, компания решила пожертвовать свободой сотрудников. «Неопределенность заставила нас усилить дисциплину», — говорит Стейси Бейкер. Это классическая реакция на кризис или спад. К сожалению, закрутив гайки, компания отучила людей от самостоятельности. В частности, для повышения безопасности и пунктуальности были выпущены объемные инструкции. Эффективность действительно возросла, а чистая прибыль повысилась со $138 млн в 2006 году до $571 млн в 2014-м. Но сотрудники все реже позволяли себе импровизировать, решая проблемы пассажиров. Если ветераны еще стремились делать для клиента все возможное, то новички опасались принимать решения в сложных ситуациях и больше думали о соблюдении расписания. По словам Бена Миникуччи, президента и операционного директора Alaska Airlines, они «переживали, как бы чего не вышло, если они отступят от инструкций». Показатели качества обслуживания начали проседать — конкуренты догоняли компанию. Бейкер объясняла: «Другие шли вперед, пока мы топтались на месте».

Опросив сотрудников, работающих с клиентами, руководство ужаснулось: новая бюрократия связывала их по рукам и ногам. В 2014—2015 годах, стремясь вернуть лидерство по качеству обслуживания, Alaska Airlines восстановила культуру самостоятельности сотрудников передней линии. Но на этот раз компания всерьез задумалась об установлении границ. Где разумные рамки свободы сотрудника? Если, скажем, можно задержать самолет, чтобы пассажир сбегал в терминал за забытой сумкой, можно ли пойти дальше и раздать пассажирам этого рейса небольшие подарки за ожидание? Пожалуй, нет. В компании поняли: чтобы соблюсти все стандарты и сохранить высокую эффективность, нужно разрешить людям действовать самостоятельно — но в четко определенных рамках.

Руководство Alaska Airlines определило четыре стандарта сервиса: безопасность, забота, исполнение и ­презентация. Для каждого из них были сформулированы общие принципы поведения.

В компании пришли к выводу, что сотрудники передней линии должны обладать достаточной информацией, чтобы принимать решения с учетом потребностей и планов организации. Авиакомпания разработала учебную программу с целью помочь этим сотрудникам уяснить корпоративные стандарты. В программе поучаствовали и руководители Alaska Airlines. В зале, где был создан эффект погружения, они рассказали о миссии и истории компании. Чтобы напомнить о преемственности поколений и о связи будущего успеха с традициями, они принесли вещи, с которых начиналась организация, — например, униформу 1940-х годов. На встрече обсуждали финансовое положение компании и план устойчивого развития. Тренинг убедил всех: обойти конкурентов (и лоукостеров, и таких гигантов, как Delta) невозможно без усилий со стороны работников передней линии. Сотрудникам рассказали, как оценили компанию J.D. Power и другие аналитики и каково ее положение среди конкурентов.

Дальнейшие тренинги с просмотром видео помогли людям ощутить, насколько значимы их решения и как важно соотносить их с целями и стандартами авиакомпании. Чтобы призвать их самостоятельно заботиться о клиентах, был показан ролик, где представитель компании отменяет штраф за смену рейса человеку, чьи планы изменились из-за травмы.

Некоторые опасались, что отказ от четкого следования правилам скажется на пунктуальности. Компания заверила скептиков, что они вправе экспериментировать и что их решения будут поддержаны. Менеджеров тоже пришлось переучивать: многие поначалу боялись передавать право принятия решений подчиненным. К тому же они не умели конструктивно обсуждать с сотрудниками случаи, когда те заходят слишком далеко. Важно было не наказывать людей за их старания и инициативы, а помогать им делать выводы.

Обучение дало результат. В 2017 году Alaska Airlines получила от J.D. Power самые высокие баллы за удовлетворенность клиентов среди традиционных авиакомпаний. По уровню экономии топлива компания обошла 14 крупнейших авиаперевозчиков США. По данным FlightStats, Alaska Airlines вот уже семь лет подряд остается самой пунктуальной авиакомпанией Северной Америки. The Wall Street Journal последние четыре года также признает ее наиболее точно соблюдающей расписание при минимальном количестве жалоб.

Кроме того, обучение сплотило коллектив. «Если вам случалось работать в профсоюзе, вы знаете: там много паранойи и мало конструктива, — говорит Энди Шнайдер. — Людям было полезно услышать: “Все делают ошибки, это нормально. Все мы люди. И без вас мы не победим”».

Определение границ

Более 20 лет назад Бартлетт и Гошал предложили альтернативу традиционному подходу «стратегии, структура, системы», неизбежно ведущему к репрессивным схемам контроля. Компании, утверждали они, должны перейти к модели, основанной на мотивирующих целях, эффективных процессах управления с поощрением личной инициативы и кадровой политике с упором не на контроль, а на развитие компетенций. Бартлетт и Гошал считали, что мотивацию сотрудников должна поддерживать «убедительная общая схема», отражающая миссию компании.

Увы, этому разумному совету оказалось трудно последовать: ведь он не давал ответов на важные вопросы. Как перевести цели в область действий? Как поддерживать инициативу и ослаблять контроль, не допуская хаоса? Как должна выглядеть пресловутая схема и как она будет работать? Чтобы сделать модель Бартлетта и Гошала более простой для понимания, я внесу в нее пояснения. Я выделил три основных элемента этого подхода.

Прежде всего (здесь я согласен с авторами), нужно сформулировать миссию: для чего существует компания, как она смотрит на мир и ради чего объединяет вокруг себя стейкхолдеров. Миссия указывает направление работы и придает значимость действиям коллектива. Для сотрудников именно миссия нередко становится причиной, по которой они хотят работать в данной организации.

Чтобы определить миссию и сформулировать ее так, чтобы она нашла отклик у людей, Alaska Airlines собрала команду из восьми менеджеров и 20 самых продуктивных и авторитетных сотрудников передней линии. Они сформулировали миссию авиакомпании как готовность выходить за рамки обыденного ради «личных взаимоотношений и необыкновенных путешествий».

Это звучало эффектно, но расплывчато. Чтобы привязать миссию к реальности, надо определить приоритеты — правила поведения, отражающие цели организации. Понимая интересы компании, сотрудник может действовать в соответствии с ними, разумно расходуя ресурсы. Alaska Airlines расставила приоритеты так: безопасность, забота, исполнение, презентация. «Готовность выходить за рамки обыденного» означает, что сотрудники должны делать в интересах клиентов все, что не ставит под угрозу безопасность и эффективность работы.

Наконец, простой набор принципов, вытекающих из миссии и приоритетов, поможет сотруднику выбрать вариант действий в рабочей ситуации. Принцип должен быть применим к целому ряду ситуаций и определять принятие решений в разных условиях. Однако он не должен быть слишком абстрактным. Возьмем, например, формулировку «Ко всем сотрудникам следует относиться с уважением». Это достойная цель — но как именно ее достичь? Здесь недостает описания действий, в которых проявляется уважение. Например, это может быть поощрение людей к выражению своего мнения. Принципы могут быть увязаны с бизнес-интересами компании. Скажем, можно призвать людей применять дизайн-мышление для создания инноваций, сосредоточиться на зарубежном рынке или уделять особое внимание клиентам из среднего класса.

Принципы могут указывать на желательное и нежелательное поведение. В идеале их следует формулировать и корректировать с участием сотрудников всех уровней. В противном случае вся схема окажется бессмысленной, бессистемной или не будет отражать интересы фирмы. Кампания «Во что бы то ни стало», проведенная Alaska Airlines в 1990-х, обладала всеми тремя недостатками.

А вот инициатива 2014 года учитывала опыт и знания руководства и линейных работников. Команда сотрудников и менеджеров, работавшая над миссией, приоритетами и стандартами обслуживания, в течение нескольких месяцев регулярно собиралась, чтобы отточить формулировки. Лидеры тоже посещали эти встречи и высказывали свое мнение. Например, один топ-менеджер предложил не включать в стандарт презентации фразу «Я ношу униформу компании»: она казалась ему слишком конкретной. Однако команда отстояла ее.

Прислушиваться к сотрудникам передней линии важно и тогда, когда их мнение расходится с мнением руководства: без этого не удастся связать стандарты с практикой и придать им вес в глазах подчиненных. Возможно, ту фразу об униформе стоило бы опустить — но аргументированный ответ может быть дан только после того, как менеджеры и сотрудники проверят жизнеспособность схемы на практике и обсудят ее недостатки.

Объясняя бизнес-лидерам, как миссия, приоритеты и принципы обеспечивают свободу, я прибегаю к сравнению. Есть такая группа актеров-импровизаторов — Improvised Shakespeare Company. В процессе представления они предлагают зрителям придумать название пьесы (обычно выбирают забавное, вроде «Панталоны плута») и на их глазах создают подходящую к этому названию мини-драму в шекспировском духе. Очевидно, что актеры отлично знают сюжеты, героев и стиль великого драматурга, а также вкусы аудитории. Они так глубоко понимают свою миссию (развлекать зрителя), приоритеты (юмор и интерактивность) и ­принципы (сцены и диалоги должны быть «шекспировскими»), что им удается импровизировать с поразительной изобретательностью и полным взаимопониманием. Точно так же в бизнес-среде миссия дает мотивацию, приоритеты и принципы — понимание, а все это вместе подсказывает верные решения в рабочих ситуациях.

Выстраивание границ

Как правило, сотрудникам вполне можно доверять воплощение схемы в жизнь. Однако не лишним будет создать систему сдержек и противовесов, как это сделала, например, Warby Parker.

Компания-продавец очков Warby Parker существует всего семь лет и все еще пользуется венчурным капиталом. У компании более 60 физических магазинов, а в остальном она напоминает Netflix: работает в основном через интернет, предлагает доставку с примеркой и тщательно отбирает персонал (сейчас в штате около 1300 человек). Сотрудники свободны в выражении мнений в процессе общения, аттестаций по методу 360 градусов или внесения инициатив.

Как и в других упомянутых компаниях, свобода здесь ограничена рамками. Миссия компании — «делать добро» (благодаря партнерству с НКО Warby Parker направляет нуждающимся столько же пар очков, сколько продает). Что касается приоритетов, в компании введена система взвешенного голосования: более 30 старших менеджеров голосуют за предлагаемые сотрудниками проекты. Чем больше голосов получает проект, тем больше шансов на его реализацию. Но голосование лишь отражает предпочтения менеджеров, ни к чему не обязывая фирму. Разработчики могут отвергнуть определенные таким образом приоритеты и взяться за те ­проекты, которые ­соответствуют их умениям, интересам и представлениям о пользе для компании.

Демократия здесь подразумевает, что каждый волен сам принимать решения — в определенных рамках. Система решает также функциональные и идеологические задачи: помогая новаторам находить поддержку своим идеям, она поощряет дискуссии. В процессе согласований люди не утрачивают самостоятельность.

Важная часть такой схемы — обучение на ошибках. В процессе работы над крупными проектами Warby Parker организует регулярные встречи всех вовлеченных (включая менеджеров из отделов, не связанных с разработкой), чтобы выявить удачи и неудачи. Например, во время пробного проекта в Канаде все пытались понять, почему до последнего момента никому не пришло в голову, что карта местного банка может оказаться несовместимой с платежной системой компании. По словам Эндрю Джейко, менеджера по техническим продуктам, на встречах обсуждаются не только области, требующие улучшения, но и вопросы, остающиеся без ответа: «В чем мы еще не уверены?».

Хрупкость границ

Многим компаниям не удается сохранить (или выстроить) нужные границы свободы. Почему?

Дело в самой природе этих границ: они столь же уязвимы, как и сама свобода, и требуют внимания. Внедренную схему надо постоянно поддерживать. Один из главных факторов риска здесь — небрежность. О миссии, приоритетах и принципах людям надо постоянно напоминать. Если менеджеры и сотрудники начнут забывать о них, рамки свободы окажутся под угрозой. То же случится, если в компанию придет много новичков (например, после слияния или поглощения) и она не посвятит их в свои правила.

Есть и другой риск — новые лидеры могут отказаться от схемы, не поняв ее ценности. Бывает и так, что руководители, внедрившие схему, вдруг решают ограничить свободу сотрудников. Этому есть несколько причин.

Реакция на кризис. Пережив потрясение, лидеры бросаются все менять, хотя зачастую полезнее следовать прежнему курсу, извлекая уроки из ошибок. Примером такого маятника было подавление свободы сотрудников в Alaska Airlines после падения прибыли и эффективности.

Реакция на успех. Порой хорошие результаты, полученные благодаря свободе, сменяются застоем, как это случилось в Nokia. В 1970-х глава компании Кари Кайрамо отказался от ряда формальных процедур ради скорости и гибкости. Благодаря этому компания вышла на рынок электроники и телекоммуникаций, который принес ей максимум отдачи. Но в конце ­1990-х­, через 10 с небольшим лет после пика успеха, Nokia вернулась к бюрократии. Мои коллеги по Гарвардской школе бизнеса, Хуан Алькасер и Тарун Ханна, обнаружили, что во время бурного роста компания не успевала адаптироваться к особенностям рынков разных стран. Порой штаб-квартира игнорировала запросы с мест или реагировала на них слишком поздно. Во многом из-за этого Nokia проиграла конкуренцию и в дорогом, и в дешевом сегменте.

Приоритет процессов. Некоторые компании излишне фокусируются на правилах выполнения работы: сотрудники слепо следуют им, не всегда понимая их суть и не принимая решений ­самостоятельно. Процесс может заслонить смысл даже в таких отраслях, как здравоохранение и фармацевтика, где люди обычно весьма мотивированы высокой миссией. Вице-президент одной из международных фармкомпаний как-то признался, что сотрудники передней линии в его фирме обожают свою работу («Наши ценности для них не пустой звук»), но «головной офис, стремясь снизить риски, так жестко регламентирует комплаенс, обучение и вовлеченность, что люди не могут и шагу свободно ступить».

Границы свободы хрупки: компания должна постоянно следить за уровнем самостоятельности сотрудников и бить тревогу, если он падает. Нет ли среди работников подозрительного единодушия в оценках? Разнообразны ли предлагаемые инициативы? Даже самые разумные границы руководство должно подкреплять через обучение, личный пример, а также в процессе дискуссий.

Когда Alaska Airlines приобрела Virgin America, она стала пятой по числу пассажиров авиакомпанией в США. Штат увеличился на 3 тыс. человек — и всех предстояло обучить новому подходу к обслуживанию. Поддерживать рамки свободы в этих условиях было непросто: как узнать, все ли понимают чаяния руководства и миссию компании? Кроме того, рамки свободы в Virgin были менее формальными: четких правил там было немного, а людей активнее поощряли к самовыражению и следованию собственным интересам. Приобретение заставило расширившуюся компанию внести в свои стандарты элементы ценностей и миссии Virgin.

Стресс-тесты, подобные интеграции Virgin (а также быстрому выходу Netflix на новые рынки и долгосрочным планам Warby Parker по превращению в международную корпорацию), проходят на фоне расширения свободы в частной жизни сотрудников. Отношение к свободе меняется, и его приходится постоянно пересматривать: ведь от этого зависит успех компании. И особую роль здесь играют надежные рамки, позволяющие сохранять свободу.

Об авторе

Ранджай Гулати (Ranjay Gulati) — профессор бизнес-администрирования, руководитель отделения организационного поведения, руководитель программы менеджмента продвинутого уровня в Гарвардской школе бизнеса