Блуждающие звезды

Заполучить талантливого специалиста – мечта любого руководителя, и компании готовы предложить такому кандидату и огромный оклад, и щедрые бонусы, и опционы – словом, все, что он пожелает.

Кажется очевидным, что в условиях сегодняшней экономики компания, расставившая талантливых людей на всех уровнях своей структуры, сможет одержать верх над конкурентами. Задачи современного бизнеса под силу лишь первоклассным игрокам – тем, кто умеет предвидеть развитие ситуации, быстро приспосабливаться к переменам и принимать решения в условиях неопределенности. Чтобы выращивать звезд в своей фирме, нужно немало времени и денег, поэтому их предпочитают брать со стороны. Естественно, предпочтение отдается игрокам высшей лиги – амбициозным, умным, динамичным и харизматичным. Действительно, зачем соглашаться на второй класс? Лучше ухватить восходящую звезду – и (стоит ли сомневаться?) корпоративные прибыли взлетят до небес…

Эта точка зрения в течение последнего десятилетия стала очень популярной. В ряде компаний именно она легла в основу корпоративной стратегии управления. Но вот беда: эта идея ошибочна.

О суперзвездах много говорят и пишут, но мало кто из специалистов по кадровой стратегии анализировал их динамику на протяжении долгого времени. Шесть лет назад мы начали следить за карьерой известных руководителей, ученых, разработчиков программного обеспечения, инвестиционных банкиров, консультантов, юристов, а также специалистов по рекламе и связям с общественностью. При этом обнаружилось, что самые яркие представители во всех обследованных нами группах напоминают скорее кометы, чем звезды: после перехода в другую компанию эффективность их работы снижалась. Нам было не совсем понятно, почему звездам не удается воспроизвести на новом месте успех, достигнутый ранее, и мы решили изучить это явление более основательно.

Недавно мы завершили исследование, в рамках которого были проанализированы особенности карьеры более тысячи звезд – блестящих аналитиков фондового рынка, работавших в различных инвестиционных банках США с 1988 по 1996 год. Звездой мы условились считать любого аналитика, которого журнал Institutional Investor за указанный период хотя бы раз признал одним из лучших в отрасли (см. «Методика наблюдения за звездами»). Выбор объекта исследования обусловлен отчасти тем, что в инвестиционной отрасли легко отслеживать достижения ведущих работников и их переходы из компании в компанию. Поскольку мы ограничили себя одной специальной областью, следует с осторожностью распространять установленные закономерности на другие сферы. Но, несмотря на все оговорки, полученные результаты по меньшей мере удивительны.

Когда компания нанимает “звездного” специалиста, обычно его эффективность вскоре снижается. Одновременно разлаживается работа команды, в которую он вошел, а затем падает рыночная стоимость компании. Мало того, звезды, как правило, надолго не задерживаются на новом месте, даже если их зарплаты достигают астрономических цифр. Таким образом, покупка специалиста на стороне, как показывает опыт, не дает компании конкурентного преимущества: гораздо целесообразнее фокусироваться на взращивании талантов внутри организации и не допускать утечки мозгов. Итак, наш вывод однозначен: компаниям не следует вести “звездные войны”, поскольку победа в такой войне может оказаться хуже поражения.

Когда компания нанимает звезду

В компании, переманившей к себе звезду, начинают происходить неблагоприятные изменения.

Звезда теряет свой блеск. На новом месте эффективность работы звездной личности резко снижается и после этого на протяжении долгого времени остается на довольно низком уровне. Наши данные свидетельствуют: 46% аналитиков, перешедших в новую компанию, в течение следующего года показывали весьма посредственные результаты. По сравнению с предшествующим периодом их эффективность снижалась в среднем на 20% и не восстанавливалась даже по прошествии пяти лет. Иначе говоря, смена работодателя приводит к ухудшению показателей специалиста, и примеров тому множество. Джеймс Каннингем, считавшийся на Уолл-стрит лучшим аналитиком химического рынка с 1983 по 1986 год, перейдя из F. Eberstadt в First Boston, сразу откатился на третье место в рейтинге. Примерно такая же история произошла с Полом Млотоком, специализировавшимся на исследовании международного нефтяного рынка: в 1988 году, работая в Salomon Brothers, он занимал в списке ведущих аналитиков первое место, а год спустя, после перехода в Morgan Stanley, оказался лишь третьим.

Очевидно, что, сменив работодателя, блестящий специалист не может в одночасье поглупеть или растерять накопленный опыт. Большинство руководителей компаний почему-то не учитывают, что эффективность менеджера зависит не только от его знаний и способностей, но и от возможностей организации, в которой он работает. Уходя из компании, сотрудник не может унести с собой корпоративные ресурсы, помогавшие ему добиваться высоких результатов. Естественно, на новом месте он будет не в состоянии работать с прежней эффективностью – по крайней мере до тех пор, пока не адаптируется к новой среде, а на это могут уйти годы.

Поменяв место работы, выдающиеся специалисты обнаруживают, что переходный период дается им гораздо труднее, чем они ожидали. Желая освоиться в новой компании, ознакомиться с существующими там процедурами и взаимоотношениями, с людьми и субкультурами, звезда наталкивается на противодействие новых коллег. Другие специалисты косо смотрят на именитого пришельца (и его зарплату), не делятся с ним информацией и не идут на сотрудничество. Он чувствует себя уязвленным, его результативность падает. Положение усугубляется тем, что как раз в это время ему приходится отвыкать от одних приемов работы и приспосабливаться к другим. К тому же звезды не любят осваивать новые методы, поскольку со старыми у них ассоциируется былой успех. Звезды становятся уступчивее лишь после того, как начинают замечать, что их эффективность снизилась. Но к этому времени у них уже сложилась определенная репутация, изменить которую очень трудно.

Неудивительно, что на новом месте звезды надолго не задерживаются. Около 36% аналитиков фондового рынка покинули инвестбанки, ставшие их очередным местом работы, в первые три года, еще 29% – в следующие два. Это очень высокий показатель текучести кадров – даже по меркам Уоллстрит. Начав череду переходов, специалист не может остановиться. Не дожидаясь, пока работодатель перестроит бизнес с учетом особенностей новоприобретенного светила, он перебирается туда, где предложат больше. Но, как показывают наши исследования, с каждым следующим переходом увеличивается вероятность того, что звезда и там не удержится.

Результативность подразделения снижается. В большинстве случаев руководители компаний, нанимающих звезду, осознают, что подобное кадровое решение приведет к ухудшению морального климата в коллективе. Но они недооценивают масштабы бедствия. Нередко с появлением знаменитости в коллективе начинаются конфликты, затрудняется взаимодействие между сотрудниками. В результате работоспособность команды снижается. В некоторых случаях группа (или то, что от нее осталось) восстанавливает форму лишь после ухода возмутителя спокойствия.

Проблема не только в том, какой именно доход приносит звезда. У коллег знаменитости теряется мотивация, им начинает казаться, что карьерный рост для них возможен только за пределами родной компании. Их недовольство усугубляется тем, что руководство предоставляет новичку гораздо больше ресурсов, чем старым работникам, даже если по результативности он ничем не выделяется. Компания старается ублажить звезду, и щедрое выделение ресурсов зачастую является одним из пунктов контракта. Ветеранов такая несправедливость возмущает: ведь, получая меньше ресурсов, они не имеют шансов показать такие же результаты, как пришлая звезда. Менеджеры нижнего уровня воспринимают приглашение постороннего специалиста как знак того, что компания не намерена способствовать их росту.

“На собственном горьком опыте я убедился, что взять в компанию аналитика-звезду – это примерно то же, что осуществить трансплантацию органа, – рассказывает руководитель исследовательского отдела одного инвестиционного банка. – Велик риск, что орган, прекрасно функционировавший в другом теле, будет отторгнут... Требуя слишком интенсивного кровоснабжения, он может нанести вред старожилам, у которых до этого не было никаких проблем. В результате другие органы начинают хандрить, также требовать повышенного внимания к себе, а то и угрожают прекратить работу. Прежде чем решиться на такую операцию, подумайте хорошенько. Возможно, вам повезет, но вообще-то успешные случаи редки”.

Стоимость компании падает. Приход звезды должен служить рекламой для компании, однако инвесторы часто расценивают такие события как негативный фактор. В 1994 году каждое объявление о найме звезд в Bear Stearns, Merrill Lynch и Salomon Brothers приводило к снижению котировок акций этих банков (в среднем они дешевели на 0,74%), а инвесторы теряли десятки миллионов долларов. И что самое обидное, банки нанимали звезд как раз тогда, когда их акции чувствовали себя хуже, чем отрасль в целом.

Многие инвесторы, очевидно, считают, что в случае длительного пребывания известного специалиста в компании его высокая зарплата оправданна, поскольку соответствует результативности, тогда как конкуренты, ослепленные блеском звезды, предлагают непомерно высокую цену. К тому же акционеры, вероятно, опасаются, что специалист покинул компанию, потому что достиг своего потолка, и ожидают, что за этим последует спад. И наконец, осторожные инвесторы воспринимают покупку звезды как начало череды кадровых приобретений. Один из банков как-то нанял аналитика-звезду, а затем в течение полугода пригласил 20 новых менеджеров, причем, как оказалось, за многих из них существенно переплатил. Фондовый рынок в таких случаях готовится к тому, что будущие приобретения скажутся на финансовых показателях компании, – и курс ее акций начинает снижаться.

Итак, старания компаний обеспечить рост путем найма звезд к успеху не приводят. За последние 20 лет несколько финансовых структур пытались упрочить свои позиции на инвестиционном рынке США, переманивая у конкурентов лучших фондовых аналитиков. Ни одна из таких попыток не привела к желанному результату: в большинстве случаев эти структуры тратили миллионы долларов, но в конце концов были вынуждены отказаться от своих планов. В частности, в 1987 году компания Prudential Securities начала реализацию амбициозного проекта в надежде через четыре года стать одним из ведущих инвестиционных банков США. В течение первых пяти месяцев компания наняла 30 инвестиционных банкиров и 12 аналитиков со звездной репутацией. Prudential предложила этим специалистам такие зарплаты и бонусы, каких на Уолл-стрит не предлагал больше никто, причем вознаграждение не было привязано к результативности. Очень скоро компания стала нести убытки, и амбициозный проект был похоронен. К 1988 году Prudential не только прекратила нанимать новых аналитиков, но и уволила 25% принятых ранее.

Другой пример. В феврале 1990 года, когда немецкий инвестиционный банк Drexel Burnham Lambert потерпел крах, Артур Кирш, возглавлявший в нем отдел операций на фондовом рынке, собрал 70 ведущих специалистов и вместе с ними перешел в County NatWest Securities, американское подразделение британского National Westminster Bank, которое специализировалось на операциях с ценными бумагами. Банку National Westminster, пытавшемуся расширить свой бизнес, нужны были профессионалы, но пришедшие звезды не смогли получить там привычных привилегий, и большинство из них покинули новое место работы менее чем через два года. В декабре 1992-го из NatWest ушел и Кирш, после чего банк отказался от попыток пробиться в число ведущих игроков Уолл-стрит. Похожий случай произошел с Barclays de Zoete Wedd (BZW), инвестиционным подразделением Barclays Bank. В 1990 году BZW нанял 40 звезд, также из числа бывших специалистов Drexel. Один из этих специалистов, Говард Коутс, возглавил отдел операций с ценными бумагами. Меньше чем через год руководство BZW, видя, что отдел приносит убытки, потребовало его отставки. Преемник Коут-са, Джонатан Дейви, добился отставки многих дорогостоящих звезд из этой плеяды, и попытки BZW обеспечить рост путем охоты за головами прекратились.

Основа результативности звезд

Все мы испытываем глубокое уважение к таланту, но было бы неверно думать, что талантливые люди в одностороннем порядке способствуют успеху компаний: компании также помогают им раскрыться и проявить себя. Если бы звезды понимали, до какой степени их результативность зависит от организаций, в которых они работают, очень немногие из них решились бы сменить работодателя. Согласно неопубликованному исследованию Класса Бэкса, изучавшего деятельность 2086 паевых инвестиционных фондов с 1992 по 1998 год, эффективность этих фондов лишь на 30% определялась работой отдельных специалистов, тогда как вклад самой организации составлял 70%.

Наше исследование также подтверждает, что результативность звезд не в последнюю очередь зависит от того, в какой компании они работают. Мы выделили две группы инвестиционных банков: в первую входят шесть крупнейших игроков (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley и Salomon Brothers), во вторую – 72 менее значительные компании. Банки из первой группы обеспечивали своим сотрудникам гораздо более богатые возможности и ресурсы. Из общего числа аналитиков, попавших в наше поле зрения, 57% переходили в компанию, по возможностям сопоставимую с их прежним местом работы; в 25% случаев речь шла о переходе из компании “большой шестерки” в менее значительный банк; еще в 18% случаев аналитики переходили из мелких банков в крупные. Как мы и предполагали, наиболее заметный спад индивидуальной эффективности наблюдался при переходе специалиста из крупной компании в мелкую, когда он лишался доступа к богатым корпоративным ресурсам. Если переход осуществлялся в компанию того же масштаба, эффективность звезды снижалась на срок порядка двух лет, затем результаты становились не хуже, чем у специалистов, не менявших места работы. По-видимому, за два года новичок успевает адаптироваться. Между тем у многих аналитиков, переходящих из мелкой компании в крупную, эффективность не снижается - вероятно, все дело в том, что он обретает доступ к более мощным корпоративным ресурсам. Правда, и повышения эффективности после перехода в таких случаях обычно не наблюдается. Примечательно, что звезды, которые переходят в новую компанию со своей командой, добиваются больших успехов, чем те, кто меняет место работы в одиночку.

Итак, компания - один из важных факторов, позволяющих специалисту стать звездой и удержаться на звездном уровне.

Любому менеджеру известно, что такие качества, как способности, образование, умение налаживать и поддерживать отношения с людьми, повышают эффективность работы специалиста. Но большинство руководителей недооценивают ту роль, которую играют в его становлении организационные структуры и механизмы компании. Вот некоторые из них.

Ресурсы и возможности. Только сменив место работы, звезда начинает понимать, в какой степени ее прежние достижения основывались на репутации компании, а также на ее финансовых и людских ресурсах. Вот что рассказал нам один из аналитиков, перешедших из Merrill Lynch в небольшой инвестиционный банк: “В новой компании у меня уходило три дня на получение нужной информации в отделе связей с инвесторами. В Merrill Lynch такая процедура занимала менее часа. Когда я хотел занести в таблицу отраслевые данные, оказалось, что в новой компании они вообще недоступны. В Merrill Lynch они всегда были под рукой”.

Системы и процессы. Звезды часто жалуются на организационные процедуры, принятые в их компаниях, однако именно такого рода процедуры во многом способствуют их успеху. Когда в 1990 году исследовательское подразделение Lehman Brothers было признано лучшим в своей области, работавшие там аналитики-звезды по достоинству оценили организацию исследовательского процесса, обеспечивавшую эффективное взаимодействие сотрудников разных секторов, и отлаженные технологии взаимодействия с инвестиционным комитетом. Аналитики также отметили высокое качество корпоративной информационной системы Lehman Brothers (благодаря ей им всегда удавалось публиковать отчеты раньше конкурентов) и действовавшей в компании системы оценки результативности.

Поддержка лидеров. В большинстве компаний руководство помогает наиболее талантливым специалистам стать звездами, оказывая им поддержку и предоставляя необходимые ресурсы. В фирмах, деятельность которых мы изучали, руководители исследовательских подразделений сами устанавливали режим работы аналитиков, определяли, какими организациями занимается каждый из них, сколько отчетов он должен подготовить, сколько звонков ему положено делать и т. п. В ведение руководителей входило также распределение бюджетных ресурсов и вознаграждений. Без поддержки начальника у аналитиков нет шансов выжить. Звезды, работавшие в 1990–1992 годах в подразделении Lehman Brothers, специализирующемся на исследовании фондового рынка (тогда оно считалось лучшим на Уоллстрит), признавали, что своим успехом во многом обязаны системе управления, которую выстроили их руководители Джек Ривкин и Фред Френкель.

Кроме того, мы выяснили, что специалисты, долгое время работающие под руководством одного и того же босса, менее склонны уходить в другую компанию, чем те, кому приходится то и дело приспосабливаться к новому начальству.

Внутренние взаимосвязи. Стимулируя развитие связей между подразделениями, компании помогают сотрудникам добиваться более высоких результатов. Известность инвестиционной компании Sanford C. Bernstein принес отчет ее аналитиков, но этот успех был бы невозможен без поддержки подразделения продаж. Специалисты по продажам доводили рекомендации аналитиков до клиентов и передавали аналитикам клиентские отзывы, обеспечивая качественную обратную связь. Кроме того, подразделение продаж помогало аналитикам поддерживать контакты с менеджерами компаний-клиентов. Руководство Sanford C. Bernstein понимало, что аналитики (пусть даже очень талантливые) не смогут выйти на клиентов, если служба продаж не будет обладать должным профессионализмом, а потому всячески поощряло сотрудничество между двумя командами и заботилось о создании внутрикорпоративной культуры, ориентированной на тесное взаимодействие.

Повышение квалификации. Если звезды посещают курсы повышения квалификации в своей компании, это, возможно, не увеличивает их рыночную стоимость, но уж точно помогает им повысить свою результативность внутри организации. На таких курсах компании информируют специалистов обо всех ресурсах, имеющихся в их распоряжении, и о наиболее эффективных способах работы с ними. Чем успешнее использует сотрудник возможности своей компании, тем больше у него шансов стать профессионалом экстракласса. Специалисты, работавшие в Lehman Brothers, очень высоко оценили 13-недельную учебную программу, организованную компанией. “Это была настоящая ракета, которая возносила нас к звездам”, – вспоминает один из аналитиков.

Команды. Несмотря на присущее знаменитостям самомнение, они понимают, что преимущество перед конкурентами определяется достоинствами их команд. Многие звезды из числа аналитиков включают в свои отчеты данные, полученные специалистами по стратегии портфельных инвестиций, и прекрасно сознают, что качество этих данных – важнейшее слагаемое успеха. Звезды также признают, что сотрудничество с квалифицированными коллегами позволяет им более продуктивно генерировать идеи. Иногда аналитику необходим внешний импульс. В 1992 году руководство Lehman Brothers, желая развить в организации командное мышление, ввело правило, согласно которому каждый исследователь, представляющий отчет, должен ссылаться в нем по меньшей мере на двух своих сотрудников. Здесь также можно вспомнить легендарного Джона Уайтхеда, одного из руководителей Goldman Sachs в 1976–1985 годах. Обращаясь к приглашенному аналитику, Уайтхед предупредил: “Говорить “я” в Goldman Sachs не принято”.

Многие компании располагают богатыми ресурсами, высококачественными информационными системами и талантливыми специалистами. Но их руководители часто забывают, что каждая организация использует все это по-своему, на основе собственной уникальной схемы неформальных отношений, которая позволяет менеджерам находить нужную информацию и выполнять намеченную работу. Придя в новую компанию, звезда должна освоиться в ее неформальной структуре и установить доверительные отношения с другими членами коллектива. Только после этого система начинает приносить дивиденды. Однако чересчур самоуверенные личности не удосуживаются проделать такую подготовительную работу. К тому же, поскольку компании относятся к игрокам высшей лиги как к свободным агентам, звезды больше заботятся о приобретении универсальных навыков, которые востребованы в любой компании, чем об освоении специфических для данной организации знаний и методов.

Некоторым компаниям лучше других удается интегрировать в свою структуру звезд со стороны, но для любой организации гораздо важнее выращивать собственных высококлассных специалистов, хотя это может оказаться длительным, дорогим и рискованным занятием. Свои звезды, как правило, превосходят пришлых знаменитостей и к тому же обычно ведут себя лояльнее по отношению к организации. Они понимают, что ресурсы и возможности родной компании – основа их превосходства перед коллегами, работающими в конкурирующих организациях. Соответственно, чтобы удержать такую звезду, компании нужно лишь заботиться о развитии этих ресурсов и возможностей. Некоторым ведущим игрокам рынка удается не только сохранить воспитанные ими таланты, но и успешно интегрировать в свою среду звезд из других компаний.

Как вырастить звезду

Хотя компании никогда не формулируют это в явном виде, в своей кадровой политике они обычно руководствуются одной из трех стратегий. Большинство фирм привлекают трудолюбивых специалистов, но не уделяют особого внимания их дальнейшему развитию; главная забота компании – удержать звездные кадры, взятые со стороны. Компании второго типа нанимают талантливых людей и дают некоторым из них выйти в звезды, прекрасно понимая, что этих звезд потом могут перекупить конкуренты. Лишь очень немногие фирмы приглашают талантливых специалистов, затем целенаправленно превращают их в звезд и делают все возможное, чтобы сохранить эту величайшую ценность. И это единственно верная стратегия.

Реализовать такую стратегию трудно, но можно, что наглядно продемонстрировали в 90-х компании вроде Sanford C. Bernstein и Lehman Brothers. Они не прибегали к хитрым трюкам с целью побыстрее получить звездную команду, а терпеливо отбирали перспективных людей и тщательно развивали их способности до звездного уровня. У Sanford C. Bernstein на подбор нужного специалиста уходило очень много времени. Решив, что необходимо отслеживать ситуацию в той или иной отрасли, компания приступала к поискам аналитика, продолжавшимся в среднем два года. Если достойной кандидатуры не находилось, соответствующую должность оставляли вакантной. При этом Sanford C. Bernstein пользовалась услугами рекрутинговых фирм, не связанных непосредственно с Уолл-стрит: ей нужны были специалисты из сферы бизнеса и консалтинга. Компания не переманивала звезд у конкурентов, считая, что сложившимся профессионалам, даже очень молодым, нелегко будет изменить свои привычки и усвоить стиль работы Bernstein.

Подбирая аналитиков, компания рассматривала по сотне резюме на каждую вакансию и проводила пространные интервью с 40–50 специалистами. Кандидатам не раз и не два приходилось являться в офис Sanford C. Bernstein и беседовать с 20–30 сотрудниками: те должны были выявить наиболее умных, креативных и коммуникабельных. Оценивались аналитические способности кандидатов, настойчивость, умение приспосабливаться к разным аудиториям и собеседникам. Вот что рассказывает Лайза Шелетт, генеральный директор Sanford C. Bernstein: “Беседуя с соискателями, я часто предлагала им гипотетическую ситуацию: в город приезжает группа Rolling Stones, которая даст концерт в местном парке. Сколько зрителей, по вашей оценке, соберется на концерт? Имеет ли значение то, что концерт бесплатный? Меня интересовали не сами ответы, а ход рассуждений собеседника. Проявит ли он упорство? Готов ли отстаивать свою позицию? Насколько он лаконичен?” Потом с кандидатом беседовали психолог и специалист по работе с персоналом – они определяли его мотивацию и способность перенять корпоративную культуру Bernstein. В результате наем каждого аналитика стоил компании от 500 000 до 1 миллиона долларов.

Исследовательское подразделение Lehman Brothers при подборе специалистов учитывало также их совместимость с командой. С каждым кандидатом на должность аналитика беседовали несколько сотрудников. “Я пытался выяснить, обладает ли соискатель необходимым интеллектуальным потенциалом и следует ли профессиональной этике, – вспоминает Фред Френкель, возглавлявший подразделение глобальных исследований с 1990 по 1995 год. – Помимо этих двух качеств требовалось еще и третье – умение продемонстрировать первые два клиентам в письменном и устном общении: иначе специалисту трудно завоевать авторитет. Был и четвертый критерий, едва ли не самый важный. Я спрашивал себя: будет ли этот человек нравиться людям? Если ответ был отрицательным, кандидат нам не подходил”.

Джек Ривкин, тогда директор Lehman Brothers по исследованиям, весьма эмоционально высказывается о тех, кого он ни за что не принял бы на работу: “Я твердо придерживаюсь правила “засранцев не держим”. Для меня засранец – это неуправляемый тип, эгоист, он плюет на окружающих и не обращает внимания на то, что происходит в подразделении и во всей компании. Нам такие не нужны”. После серии интервью судьба кандидата решалась на основе консенсуса: голосование не проводилось, все мнения учитывались на равных, независимо от статуса участника обсуждения. Если у кого-либо возникали претензии к кандидату и обсуждение не позволяло разрешить проблему, кандидатура отвергалась.

Столь же серьезное внимание в Lehman Brothers уделялось наставничеству и обучению сотрудников. На корпоративных курсах повышения квалификации занимались как вчерашние выпускники колледжа, так и ветераны с 25-летним стажем аналитической работы. Опытные аналитики Lehman Brothers проводили занятия по таким темам, как анализ балансовых отчетов, формирование новых направлений исследования, работа в области инвестиционного банкинга. На занятиях также рассматривались вопросы организации индивидуальных и групповых встреч, тонкости взаимодействия со СМИ. Такие мероприятия позволяли убить двух зайцев: компания проявляла уважение к своим ведущим сотрудникам и показывала молодым, что они приняты в члены братства, принадлежностью к которому можно гордиться.

Компаниям Sanford C. Bernstein и Lehman Brothers удавалось не только вырастить звездных сотрудников, но и сохранить многих из них. Конечно, они предлагали специалистам конкурентоспособную зарплату, но ведь дело не только в деньгах. Понимая, что звезды заинтересованы в профессиональном росте, обе организации способствовали этому как могли: звезды представляли свою компанию на конференциях, им позволяли самостоятельно строить отношения с клиентами. Кроме того, зная, что таланту необходимо подтверждение значимости его деятельности, руководство не упускало случая публично отметить вклад звезды в корпоративные достижения. Чтобы избежать возможного противоречия между корпоративными и личными интересами, компании предоставляли ценным работникам свободный режим. Ривкин позволял ведущим аналитикам Lehman Brothers работать дома, и они могли больше времени проводить с семьей. Звезды так ценили своего начальника, что не уходили к конкурентам, даже если могли получать там на 25–30% больше (эту разницу на Уолл-стрит называли “скидкой Ривкина”). После того как в 1992 году Ривкин ушел из Lehman Brothers, обстановка в компании изменилась и начался отток талантов. В 1994-м и в начале 1995-го Lehman Brothers покинули 30 аналитиков из 72, в том числе 15 звезд. Не так давно Стив Хэш, нынешний руководитель исследовательского подразделения Lehman Brothers, возродил былые традиции, и в 2003 году Institutional Investor поставил его подразделение на первое место в отрасли.

Если звезду берут со стороны

Бывают ли вообще ситуации, когда компании следует нанимать звезд? С 1988 по 1996 год лишь трем из 24 инвестиционных банков, находившихся в поле нашего внимания, удалось интегрировать взятых со стороны звезд в свою структуру. Ответ, таким образом, вроде бы очевиден.

И все же посмотрим на данные внимательнее. В 37% случаев инвестбанки нанимали знаменитостей, осваивая новые для себя отрасли; в 26% – речь шла о замене уволившихся звезд; в 20% – звезды приглашались на вакантные “незвездные” должности; еще в 17% случаев они должны были усилить уже действующие команды исследователей. Наиболее заметный спад в результативности звезд наблюдался в первой и последней категориях. По-видимому, трудности при освоении новой отрасли были связаны с тем, что аналитики не располагали достаточными возможностями. Что касается профессионалов, призванных усилить существующую команду, то их неудачи объясняются необходимостью преодолевать сопротивление уже сложившегося коллектива. Когда же звезды занимали вакантные должности или заменяли ушедших специалистов, их результативность не снижалась: с одной стороны, они никого не вытесняли, с другой – им были доступны накопленные компанией ресурсы. Это значит, что наибольший положительный эффект наблюдается тогда, когда приглашают звезду вместо выбывшего специалиста или на незвездную должность.

Интегрировать звезду в организацию непросто. Успешные компании, как правило, нанимают новых звезд по образу и подобию уже имеющихся. Поскольку эффективность специалистов во многом зависит от их знакомства с соответствующей отраслью и внутрикорпоративными особенностями, компании стремятся приглашать звезд, работавших в сходных организациях или обладающих универсальными знаниями и навыками. Лучшие рекрутеры при этом не интересуются личностями, находящимися у всех на виду, а ищут не слишком известных, но перспективных специалистов в регионах, а то и за рубежом.

Чтобы интегрировать звезду в свою структуру, компании необходим специальный план. Хорошим примером здесь может служить инвестбанк Goldman Sachs, имеющий немалый опыт приглашения звезд. Предварительно руководство Goldman Sachs собирало подробное досье на предполагаемого сотрудника: сведения о динамике курсов рекомендованных им акций, анализ качества написанных им отчетов и т. д. Решение о найме принималось после консультаций с важнейшими подразделениями компании, такими, как отдел отношений с институциональными инвесторами и трейдерское подразделение. С учетом направления деятельности нового аналитика руководители подразделений формировали специальные группы (иногда для этого даже приходилось дополнительно набирать сотрудников). Специалисты по продажам помогали ему оформлять результаты исследований и задействовали свои связи с институциональными инвесторами, чтобы как можно скорее довести рекомендации до клиентов.

Кроме того, правильный подход к проблеме предполагает, что руководство разрабатывает для нанятой звезды долгосрочную программу, намечая конкретные цели, – это помогает пришедшему освоиться на новом месте. Желательно, чтобы условия контракта, заключенного с аналитиком, обеспечивали достойное поощрение и способствовали налаживанию отношений с новыми коллегами. При этом важно найти баланс между гарантированной зарплатой и прочими видами поощрений. И наконец, приход нового специалиста ни в коем случае не должен ущемлять интересы звезд-ветеранов. Устанавливая зарплаты для старых и новых звезд примерно на одном уровне, Goldman Sachs успешно поддерживал должную мотивацию своего звездного персонала.

Как ни печально, компании чаще всего не сознают, насколько важна их кадровая стратегия для успешного выращивания звезд. С 1988 по 1996 год компании Sanford C. Bernstein удавалось делать звездой каждого пятого из ее аналитиков, в то время как у Merrill Lynch соответствующий показатель составлял 1:30. Более того, у аналитиков Merrill Lynch на достижение звездного уровня уходило в среднем 12 лет, тогда как ведущим специалистам Sanford C. Bernstein требовалось на это всего четыре года. К тому же руководство Sanford C. Bernstein старалось воспитывать звезд в своей среде, а Merrill Lynch стремилась скупить как можно больше звездных аналитиков в других компаниях. Случайно ли такое соотношение стратегий и результатов? Едва ли. Компании, желающие выращивать звезд, успешно справляются с этой задачей. И тому, кто хочет выиграть войну за таланты, не следует переманивать чужих специалистов - лучше воспитывать своих.

Методика наблюдения за звездами

В 1998 году мы начали систематически отслеживать путь звезд американского бизнеса: генеральных директоров компаний из списка Fortune 100, ведущих разработчиков программного обеспечения, первоклассных юристов и инвестиционных банкиров, а также выдающихся специалистов в области консалтинга, маркетинга и рекламы. Эти профессионалы добивались значительных результатов, и работодатели высоко их ценили. Наблюдая за звездами, мы заметили, что, приходя в новую компанию, они начинали показывать гораздо худшие результаты. Тогда мы стали выяснять: а можно ли перенести высокую эффективность из одной компании в другую?

Для анализа динамики эффективности звезд на протяжении длительного периода мы выбрали в качестве объекта исследования аналитиков фондового рынка – в высшей степени компетентных, влиятельных и высокооплачиваемых специалистов (на тот момент они зарабатывали по 2–5 миллионов долларов в год). При этом мы руководствовались несколькими факторами.

Во-первых, нам было легко получить достоверные сведения как о достижениях этих людей, так и об их перемещениях из компании в компанию. В нашем распоряжении был вполне надежный источник информации: с 1972 года журнал Institutional Investor ежегодно публикует рейтинги ведущих аналитиков рынка акций. Журнал проводит среди менеджеров инвестиционных фондов опрос, предлагая назвать аналитиков, чье мнение оказалось наиболее полезным для самих менеджеров и их фондов при исследовании американского рынка акций за последние 12 месяцев. Респонденты оценивают аналитиков по шести критериям: точность оценки дохода, готовность к взаимодействию, качество услуг, качество выборки ценных бумаг, знание отрасли и качество публикуемых отчетов.

Каждому аналитику респонденты выставляют баллы, затем составители рейтинга выводят взвешенную оценку с учетом масштаба анкетируемых компаний. Таким образом ежегодно выявляют четырех ведущих аналитиков в каждой отрасли. Рейтинги Institutional Investor признаны как на Уолл-стрит, так и в научном сообществе. В 1996 году участниками рейтинга Institutional Investor (то есть звездами) были лишь 5% всех аналитиков США.

Во-вторых, переход в новую компанию у аналитиков фондового рынка не сопровождается какими-либо заметными потрясениями. Большинство из них живут в Нью-Йорке и, меняя место работы, как правило, не меняют места жительства. Неизменной для таких специалистов остается и исследуемая отрасль: ведь компании ценят их именно за знания в конкретной области. К тому же достаточно постоянна и клиентура фондовых аналитиков: в каждой из отраслей институциональные инвесторы

принимают решения, основываясь в среднем на 24 аналитических отчетах. Все это позволяет предположить, что изменение эффективности фондового аналитика обусловлено прежде всего сменой организационной среды.

В-третьих, большинство корпоративных руководителей, как нам казалось, считают, что результативность аналитиков, в особенности звезд, определяется их талантом. Около 85% опрошенных нами экспертов с Уолл-стрит убеждены, что эффективность такого специалиста не зависит от компании, с которой он сотрудничает. Если бы нам удалось доказать, что аналитики фондового рынка не способны унести с собой в другую компанию свою результативность, это же самое утверждение можно было бы распространить и на другие отрасли и профессии.

Из Institutional Investor мы брали по каждому аналитику такие данные, как имя, отрасль, тип рынка (акции или инвестиции с фиксированным доходом), рейтинг, год присвоения рейтинга, принадлежность к той или иной компании. Исследование охватило период с 1983 по 1996 год. Общее число сочетаний “аналитик – год” за эти девять лет – 4200 (в 3514 случаях речь шла о специалистах по рынку акций, в 686 – о специалистах по инвестициям с фиксированным доходом). Если учитывать каждого аналитика не более одного раза, то в нашей выборке окажется 798 экспертов по рынку акций и 254 – по инвестициям с фиксированным доходом. Всего в наше поле зрения попали 1052 аналитика, сотрудничавших с 78 инвестиционными банками. Сопоставление рейтингов этих звезд и их перемещений из банка в банк позволяет выявить связь между местом работы и изменением профессиональной эффективности. В ходе исследования мы изучили показатели 24 инвестиционных банков, проведя с 86 аналитиками и их руководителями беседы общей продолжительностью 167 часов.