Чтобы хватило
на всех

Во времена экономической неопределенности и падения производства непросто удержать мотивацию сотрудников на должном уровне. Что делают российские предприятия, принадлежащие западным компаниям, чтобы непредсказуемая внешняя среда не повлияла на то, как работают люди? Мы обнаружили, что за последние два года климат на этих предприятиях изменился: он стал теплее и «человечнее». Руководители ищут поводы почаще хвалить своих работников, а социальные бенефиты стали распределяться равномернее.

Известно, что западные предприятия во главу угла ставят надежность всех производственных процессов. Это породило особую культуру, требующую неукоснительного выполнения инструкций и технических регламентов. Многие думают, что высокий уровень порядка на российских «дочках» западных предприятий поддерживается благодаря кадровой стабильности и особой системе материальных поощрений. Это верно, но только отчасти.

На самом деле отток персонала может быть весьма интенсивным. Во-первых, сами корпорации переводят рабочих и инженеров на свои новые российские производства (в 2014—2015 годах зарубежные компании открыли в России рекордное количество новых заводов, и сейчас их в стране более 800), а специалистов перемещают в другие страны. Во-вторых, многие уходят сами — как правило, с одного «западного» завода на другой. Эти переходы упрощает то обстоятельство, что довольно много таких производств расположено рядом — в одном промышленном кластере или технопарке. В 2000-е люди в основном переходили с заводов крупнейших транснациональных корпораций (ТНК) на заводы, открываемые корпорациями поменьше, — там было больше шансов занять должность повыше или получить более интересную работу. А сейчас, в условиях кризиса, персонал российских штаб-квартир особенно пристально изучает открывающиеся общекорпоративные вакансии за рубежом. Отношение к этому со стороны работодателей традиционно спокойное, ведь у них есть свои программы подбора, обучения и адаптации новых сотрудников.

Можно сказать, что для корпораций, имеющих заводы в России, сейчас важнее не столько сохранить местный персонал, сколько поддержать достигнутый высокий уровень в работе.

Мы начали изучать западные корпорации в России с посещений их предприятий в 2012 году. На всех заводах мы видели примерно одинаковую картину: безукоризненный порядок и маниакальное внимание к безопасности труда. В заводоуправлениях — атмосфера спокойствия, внутренняя собранность и никакого высокомерия у управленцев. Важно отметить, что подавляющее большинство из них — граждане РФ, а вовсе не иностранцы. На производственных линиях обращало на себя внимание отсутствие суеты и пререканий между работниками — даже на участках сборки с очень высоким темпом работы. По окончании смены люди не выглядели замученными и опустошенными.

Чтобы поглубже разобраться, как организовано управление персоналом в западных компаниях в России, в первой половине 2014 года мы провели опрос директоров 52 предприятий. Они относились к четырем основным секторам присутствия зарубежных компаний в России: пищевая промышленность; ­машиностроение (двигатели, запчасти, сборка автомобилей, бытовая электроника); химическая промышленность (парфюмерия, бытовая химия) и стройматериалы. Четверть из них принадлежит крупнейшим ТНК, входящим в список Fortune 500, а еще половина  — крупным корпорациям с объемами глобальных продаж от $5 млрд. Размеры обследованных предприятий разнились очень сильно — от 50 до 4000 человек.

Очень быстро мы заметили на большинстве предприятий общие черты в системе управления персоналом. Во-первых, преобладание бессрочных трудовых договоров — в целом на них работало 85% сотрудников обследованных фирм. Лишь на трех предприятиях доля работников с такими контрактами была ниже 70%. Бессрочный договор полезен для предприятия хотя бы тем, что позволяет экономить на надбавках к зарплате при изменении существенных условий труда — например, при расширении зон, обслуживаемых рабочими. Можно сделать обязательными программы повышения квалификации для инженеров и недоплачивать за их прохождение. Вдобавок сокращается документооборот. И наконец, сами работники меньше беспокоятся о будущем и более активны в инновациях.

Второй повсеместно используемый элемент управления — это месячная добавка к зарплате (11—14% оклада) и ежегодно выплачиваемый бонус, так называемая «тринадцатая зарплата». И месячная надбавка, и ежегодный бонус исходят из индивидуальных результатов, особых характеристик работника, показателей работы его отдела (службы, цеха) и всего предприятия, причем результаты представляются сотрудникам не в финансовых, а в технических параметрах. По итогам 2013 года годовой бонус своим работникам выплатили 67% предприятий.

Большинство предприятий практикует хотя бы один из следующих видов дополнительного медицинского страхования: покрытие расходов по лечению профзаболеваний и производственных травм;

доплата по больничным листам выше установленного законодательством уровня; полис ДМС для сотрудника;

полис ДМС для членов семьи (использовалось на 65% предприятий, причем в трети случаев семьям всех работников предоставлялась дополнительная медстраховка).

И наконец, у 80% опрошенных нами компаний было бесплатное или дотируемое питание в заводских столовых. Качество и разнообразие блюд в заводской столовой было поводом для гордости многих предприятий, находящихся в зарубежной собственности, в особенности тех, что расположены в малых городах или вдали от жилых кварталов. Обычно заводская столовая вмещает целую смену, и поскольку перерыв на обед длится ровно час, превращается в место, где работники из разных цехов могут провести время в неформальной обстановке. Принято, чтобы руководители обедали вместе с подчиненными и тем самым были доступны для общения.

Кроме того, в 94% случаев на обследованных нами предприятиях работникам предоставлялся бесплатный транспорт до места работы. Однако работники и их руководители воспринимают это как производственную необходимость, а не как социальный бенефит. Можно сказать, что постоянные трудовые договоры, ежемесячные доплаты и умеренные годовые бонусы, а также дополнительное медицинское обслуживание и «общие обеденные столы» были стандартным набором в российских производственных подразделениях западных ТНК.

С 2014 года ситуация в экономике сильно изменилась: резко выросла общая неопределенность, а во многих отраслях и рыночных сегментах зафиксирован спад. Чтобы понять, как к этому приспособились «западные» заводы в мае — июне 2016 года, мы повторили опрос предприятий, обследованных нами в 2014-м. Мы получили ответы от 36 предприятий, причем в большинстве случаев анкеты заполняли те же люди, что и в 2014 году.

Надо сказать, что обследованным нами предприятиям тоже досталось из-за экономического спада. Удержать или даже расширить ассортимент выпускаемой продукции удалось практически всем, а вот сохранили или увеличили объемы производства лишь три четверти из них.

Что же изменилось в системе управления персоналом на фоне кризиса? По данным анкет, некоторые ее элементы остались прежними, а другие изменились сильно. Абсолютно нетронутыми оказались постоянные контракты и размеры месячных надбавок к зарплате — 11—14% для разных категорий работников. Годовые бонусы чуть снизились там, где их стали разбивать на квартальные премии, во всех остальных случаях их размер также оказался неизменным. Несмотря на усложнение экономической ситуации, по итогам 2015 года бонусы выплатили 70% предприятий.

Дальше начались различия. Немного «сдвинулись» основания для назначения ежемесячных, квартальных и годовых премий. Никуда не делись и премии за рационализаторские предложения — их дают на 70% предприятий. Нерегулярные премии «за особые достижения в работе» стали использовать не 40% предприятий, как это было в 2014 году, а уже 65%.

А вот доплаты за выслугу лет сильно пострадали: если в 2014 году их активно применяли 40% обследованных предприятий, то в 2016-м — только 5%. Практически прекратили назначать надбавки к зарплате по итогам прохождения повышения квалификации.

Самые сильные изменения, однако, про­изошли с моральными поощрениями и системой социальных бенефитов. Работников стали гораздо чаще хвалить. В 2014 году такие формы, как «благодарность в личной беседе», «выражение признательности в присутствии коллег», «выражение признательности работнику в присутствии руководства предприятия», регулярно использовались на 50% предприятий, а в 2016 году — уже на 70—75%. Также увеличилось число предприятий, использующих для морального поощрения работников доски почета, объявления по внутренней радиосети и интранету (с 40 до 60%).

Объяснение растущей вербальной и «настенной» благожелательности руководства весьма простое. Два десятилетия предприятия западных корпораций в России культивировали особый организационный климат «рациональных целей», предполагающий руководство по четким правилам и постановку амбициозных целей — рост технической и финансовой эффективности. В 2015—2016 годах четкие правила остались, а вот с ростом финансовой результативности стало проблематично, причем не по вине самих предприятий. Соответственно, нужно было сохранить хотя бы техническую ­эффективность ­производства, причем нередко при снижающихся объемах выпуска продукции. Чтобы не пострадала мотивация сотрудников, организационный климат должен был измениться и стать теплее. В новых условиях стало особенно важно демонстрировать высокую сплоченность руководства и работников, обеспечить ­психологический комфорт и ощущение справедливости вознаграждений, выделяемых относительно равномерно.

Изменение характера организационного климата объясняет многие подвижки в системе социальных благ. Если внимательно к ним присмотреться, то можно увидеть сдвиг в сторону уравниловки — «или всем, или никому». Бенефиты, ранее предоставлявшиеся лишь для отдельных категорий работников, существенно сократились, а вот, например, ДМС стали предоставлять всем сотрудникам даже на большем числе предприятий. Да и в целом внимание к здоровью людей усилилось. А вот такая экзотическая вещь, как «корпоративная пенсия», перешла из разряда «бенефита для редких избранных» к «редкому бенефиту для всех сотрудников».

Руководители российских предприятий гордятся тем, что технологическая культура и производственная дисцип­лина на их заводах находятся на том же уровне или даже выше, чем у корпорации в целом. В условиях кризиса единственная стратегическая задача для такого предприятия — это сохранение высочайшего порядка в работе. Все остальное может быстро меняться в зависимости от слабо предсказуемых рыночных условий и решений материнской компании. «Антикризисная» система управления персоналом строится как буфер, защищающий коллектив от беспорядка и даже хаоса, царящего за заводскими стенами. Каждый руководитель решает сам, как сохранить предсказуемость и надежность для сотрудников, но на большинстве предприятий мы заметили, что кризис заставляет руководителей быть внимательнее ко всем. ­