Три главных стимула
для сотрудников

Самые увлеченные, самые продуктивные сотрудники, которых я когда-либо видела, трудятся в старой компании на Восточном побережье США: преображают солидную и консервативную отрасль с помощью новых технологий. И все они удивились, когда я спросила их: «Вы работаете так усердно, потому что скоро произойдет IPO фирмы?»

Но новички, и ветераны фирмы ответили, что работают, как никогда в жизни, по другой причине. Их продукты представляют собой лишь первый этап в цепочке. Каждый день приносит немало разочарований, вынуждая к многократным рутинным действиям. Сама по себе компания просто не сумеет вывести эти продукты на рынок. Требуется помощь ИТ-специалистов, и сотрудники ищут помощников и дополнительные средства и даже сами берутся продавать свой продукт, чтобы донести его до клиентов и объяснить им его новизну. Немыслимое количество обязанностей (подчас непрофильных) — и все не ради денег?

Один из моих собеседников признался, что про грядущее IPO старается и не думать: слишком отдаленная цель, такие размышления отвлекают его от текущих дел, а работа важнее всего. Сотрудница той же компании сказала, что в восторге от возможности что-то изменить в отрасли и способствовать повышению качества жизни и сотрудников, и клиентов. Хор голосов звучит в унисон: «Мы сами определяем направление работы», «Мы работаем с самыми передовыми технологиями», «Наша продукция меняет жизнь». Свобода и радость самовыражения: один менеджер по продажам, бывший актер, декламировал Шекспира на встрече с клиентами — и недоверчивые директора фирм прислушались к нему.

Для профессионалов важно не первичное размещение акций, а радость и удовлетворение от дела, которым они занимаются.

Всюду, где действуют радость и удовлетворение от дела, сотрудники черпают в них самую сильную мотивацию. В другой компании, в американской глубинке, я пообщалась с молодой парой, которая только что заказала свой свадебный банкет — с доставкой прямо в офис. Представьте себе: эти двое так любят свою работу, что и свадьбу праздновать хотят прямо там!

Обе компании, о которых я говорю, одними из первых устремились в цифровое будущее, и многое им приходилось изобретать и доводить до ума прямо на ходу. Но руководители сумели сделать так, что перемены ощущались как счастье, а не как непосильная нагрузка. Очень просто: они попросили сотрудников подойти к делу творчески. Кое-кто все равно увидит в любых реформах личную угрозу, но для большинства людей это шанс раскрыть свой потенциал, особенно если жесткая иерархическая система преобразуется в более гибкий вариант кооперации. Сотрудников поощряют работать над самыми новыми, самыми интересными идеями, причем акцент смещается с количества на их качество и результат — не сколько товара продали, а как удалось улучшить жизнь людей и общества в целом.

Никто не обещает, что эта работа — навечно. Лояльность обеспечивается самим процессом работы, ощущением принадлежности к коллективу и собственной значимости — сотрудникам постоянно в той или иной форме напоминают о том, как их ценят.

Эти три сильнейших стимула в работе можно обозначить тремя словами на букву М — мастерство (mastery), участие (membership) и смысл (meaning). Четвертое M — деньги (money) —отодвигается на дальний план. Они могут оказаться даже раздражителем, если компенсация будет недостаточной или несправедливой. И никакими деньгами не купить устойчивой лояльности и качества работы. Как правило, люди счастливы в тех организациях, у которых есть миссия и цель, ощущение, что удается позитивным образом воздействовать на мир. Мой коллега по HBS Майкл Нортон в книге «Happy Money» доказывает, что прилив счастья человек ощущает, отдавая что-то другим.

Но как редко мы бываем счастливы своей работой. Многочисленные опросы показывают низкий уровень вовлеченности в американских компаниях: чуть ли не половина сотрудников не чувствует никакой связи со своим делом и пребывает в разочаровании. Ужасные цифры! Думаю, проблема в том, что кадровая политика сосредоточена на оплате и бонусах, а не на самой работе. Напротив, команды, успешные в спорте или бизнесе — я описывала их в своей книге «Confidence» — сосредотачиваются на работе и ее результатах. Они работают больше, упорнее и при этом вкладывают в работу куда больше, чем команды с низкой отдачей. Мотивированные команды добиваются успеха каждый день — маленького, но ощутимого. И это тоже — стимул, о котором другая моя коллега по HBS пишет в своей книге «The Progress Principle»Тереза Амабиле.

Чтобы задействовать все три М на всех уровнях, руководителям следует пересмотреть стратегию, организационную культуру и сам характер работы. Вот что можно сделать.

Мастерство: помогите каждому усовершенствоваться. Когда планка повышается, люди понимают, что они сами формируют свое будущее, а не становятся его пассивными жертвами. Они охотно учатся и гордятся этим. В самых скучных с виду делах стоит поставить перед человеком сложную задачу и обеспечить ему нужные инструменты и поддержку — глядишь, он начнет делать все быстрее, лучше, умнее.

Участие: сплачивайте коллектив через уважение к личности. Солидарность в коллективе появляется благодаря тому, что каждому его члену позволяют полностью раскрыться, то есть со всеми своими заботами и пристрастиями. Пусть каким-то образом в работу вовлекаются и хобби ваших сотрудников; предоставьте людям из разных отделов возможность общаться и ближе узнавать друг друга.

Смысл: повторяйте, подкрепляйте основную цель. Говорите людям о пользе их работы. Ясное понимание того, каким образом ваш продукт или услуга может улучшить мир, служит для сотрудников ориентиром при расстановке приоритетов и принятии решений. Не стесняйтесь упоминать о миссии в ежедневных разговорах, и самые рутинные дела начнут восприниматься как путь к великой цели.

Люди, полностью вовлеченные в дело, способны декламировать Шекспира, покоряя клиентов, праздновать свадьбу в холле своего офиса, укрепляя единство коллектива, а главное, они получают высшую награду: создадут нечто новое на благо всему обществу.