Оценка персонала по методу корпорации General Electric | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Оценка персонала по методу корпорации General Electric

Рагху Кришнамурти
Оценка персонала по методу корпорации General Electric

General Electric (GE) часто отмечают как организацию, которая воспитывает одних из самых эффективных руководителей. Многие фирмы используют нашу систему оценки персонала. Но, судя по тому, что я слышу от менеджеров компаний, посещающих нас для сравнения нашей системы с теми, что действуют у них, разница не заключается в формах, ранжировании, инструментах и технологиях. Она лежит в интенсивности обсуждения эффективности и потенциала. Дискуссия, диалог, количество времени, затрачиваемое на то, чтобы получить исчерпывающее представление о человеке — чего он добился и как он ведет за собой людей — вот что гораздо важнее, чем любые технические детали. Средоточием нашей системы всегда был простой принцип: не жалеть времени организации и руководства на работу с персоналом.

Долгое время я отвечал и отвечаю за весь процесс оценки качества работы наших сотрудников. Вот чему я научился.

Все начинается с индивидуальной оценки работы каждого члена коллектива. Ожидается, что менеджер не пожалеет времени на то, чтобы подготовить подробный разбор достижений и ценностей, сильных и слабых сторон, а также плана развития своего непосредственного подчиненного. Большинство сотрудников работают на своего босса и компанию в целом примерно 1800 часов в год. Разве не будет резонным ожидать, что менеджер потратит хотя бы несколько часов на размышление и разговор с подчиненным о результатах его работы и профессиональном развитии на ближайшее будущее? Этот процесс — часть своеобразного обязательства компании по отношению к своему персоналу. (Подробнее об этом ниже.) Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных, конструктивных разговоров, которые наши сотрудники реально заслужили.

Когда комментарий о результатах работы конкретного человека не описывает его правдиво, суждения и умения менеджера по поддержке обратной связи подвергаются сомнению уже его собственным начальником, это у нас в порядке вещей. Я видел, как наше высшее руководство возвращало отчеты по индивидуальной оценке результатов работы, потому что из нее не было очевидно, что обратной связи уделено достаточное внимание. Такое отсутствие контакта — худшее из всего, что может случиться, потому что это бросает тень и на начальника, и на менеджера по персоналу, и на подчиненного. Подобная практика многоуровневой включенности обеспечивает правдивость и исчерпывающий характер оценки работы.

Мы продолжаем пользоваться девятиблочной матричной моделью с ячейками, отражающими разные уровни достижений и потенциала персонала. Это не способ искусственного ранжирования, а путь к упрощению дифференциации. Вот как это делается. По мере того как наши функциональные и бизнес-подразделения проходят через этот процесс, руководители обосновывают помещение разных людей в различные ячейки матрицы. Система позволяет нам напрямую связывать подобную систему с индивидуальной оценкой каждого сотрудника. Председатель задает общий тон и ожидания, а руководители по всей компании делают предложения, замечания и дополнения. Каждый управленец видит ситуацию только со своей точки зрения, но система обеспечивает определенную последовательность и выдает общий обзор по организации и оценку талантов сотрудников по всей компании.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Дом за 300 долларов: миф или реальность?
Виджей Говиндараджан,  Шрикантх Шринивас