Эмоции клиентов
как наука

Если компании удается задеть ­потребителей ­за живое, результат ­бывает особенно ­ощутимым. Вот лишь несколько примеров. Крупный банк выпустил кредитную карту специально для молодых людей, родившихся в конце XX века, и, рекламируя ее, бил на их чувства — и эти клиенты стали на 70% чаще пользоваться картами, а количество открываемых счетов увеличилось в этом сегменте на 40%. Точно так же ведущий производитель бытовой химии, который стремительно терял долю рынка, выпустил новую продукцию и в рекламе обыграл эмоциональную привязанность потребителей к своим брендам. Через год его рост уже выражался в двузначных цифрах. Известная в стране розничная сеть, торгующая модной одеждой, сделала ставку на потребительские сегменты, которые уже привязались к ней эмоционально, — и те же самые люди стали покупать почти в три раза больше.

Поскольку формировать у людей добрые чувства к компании можно самыми разными способами, то к этому нужно относиться как к науке — и стратегии. Но большинство смутно представляет себе, как установить эмоциональную связь с потребителями — какая уж тут наука! Оно, это большинство, плохо понимает, что действительно приносит плоды.

Изучив сотни брендов, мы пришли к выводу, что чувства, от которых зависит, купит человек то, что ему предлагают, или нет, можно измерять и направлять. Эти чувства мы называем «факторами эмоциональной мотивации». Измеряя их, компании могут рассчитать доход от каждого привлеченного покупателя точнее, чем на основании любых других показателей, в том числе узнаваемости бренда и удовлетворенности потребителей, и именно эти факторы могут оказаться новым мощным источником роста и прибыльности. Вообще, любая компания в состоянии выявить эмоциональную подоплеку действий потребителей и в ходе экспериментов так или иначе воздействовать на чувства людей, а потом уже работать, отталкиваясь от полученных результатов. Но можно пойти и другим путем: вложить деньги в подробное исследование и анализ больших данных или нанять компетентных консультантов. Компании из разных секторов — финансов, розничной торговли, здравоохранения, технологий — завлекают к себе самых ценных клиентов и стараются не отпустить их от себя, хорошо понимая, на какие эмоциональные крючки те клюнут. Самые дальновидные фирмы воспринимают эмоциональный фактор как составляющую общей стратегии, охватывающей все звенья цепочки создания стоимости, от разработки продукции и маркетинга до продаж и техобслуживания. Далее мы расскажем о нашем исследовании и работе с компаниями. Мы, насколько нам известно, первыми выявили прямую и прочную связь между факторами эмоциональной мотивации, воздействием компаний на эти факторы, потребительским поведением и финансовыми результатами.

Факторы эмоциональной ­мотивации

К неизменной нашей досаде, компании, с которыми мы работали, хотя и понимали, как важны эмоции потребителя, не умели правильно их определить, направить в нужную сторону или благодаря им получить желаемые результаты. Досада наша и заставила нас взяться за исследование. Довольно быстро мы поняли, что общепринятого словаря эмоций вообще не существует. И восемь лет назад мы начали формировать его сами, сотрудничая со специалистами и вникая в антропологические и социологические исследования. В итоге мы составили список из более чем 300 факторов эмоциональной мотивации. Мы считаем, что потребитель эмоционально привязан к бренду, если бренд отвечает его личным интересам и помогает ему воплощать свои сокровенные, зачастую неосознанные ­желания. К важным эмоциональным факторам мы причисляем, в числе прочих, желание «быть непохожим на остальных», «быть уверенным в будущем» и «ощущать собственное благополучие» (см. врезку «Мощные факторы мотивации»).

МОЩНЫЕ ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ

Активность потребителей зависит от сотен факторов эмоциональной мотивации. Ниже перечислены десять: они во многом определяют прибыльность клиентов во всех изученных нами категориях.

Выявлять и оценивать чувства непросто, потому что сами люди не всегда осознают их. Более того, как правило, их чувства не совпадают с тем, как они объясняют, почему выбрали тот или иной бренд или какие эмоции у них вызывают эти бренды. Эмоциональное отношение к товарам меняется, о чем мы еще поговорим; тут многое зависит от отрасли, бренда, от того, насколько клиент готов к покупке.

Люди могут любить бренды или доверять им, но самим брендам редко удается играть на чувствах людей: вызывать эмоции, которые заставят их тратить свои деньги с желательным для компании размахом. Некоторым брендам по самой их природе эмоционально привязывать людей к себе проще простого, и им совсем не обязательно обладать харизмой Disney или Apple. На этой стезе преуспеть может даже производитель чистящих средств или консервов. Если коротко, то дело обстоит примерно так: обрабатывая детализированные данные о клиентах с помощью аналитики больших данных, мы прежде всего выявляем факторы эмоциональной мотивации самых прибыльных покупателей продукции конкретной категории. Скажем, покупателям дорогих автомобилей хотелось бы чувствовать свою «принадлежность к определенному кругу» и ощущать себя «свободными людьми». Затем c помощью статистического моделирования мы анализируем данные множества потребителей и брендов и­ сопоставляем то, что мы узнали о факторах ­эмоциональной мотивации, с историей покупок людей и выявляем пики их потребительской активности, вызванной конкретными эмоциями. Это позволяет понять, что лучше подстегивает продажи в определенной товарной категории.

После этого мы подсчитываем нынешнюю и потенциальную ценность эмоциональной мотивации для бренда и формулируем стратегию ее стимулирования (см. врезку «Приступаем»). Заодно эта модель позволяет нам увидеть, как выгода от выстраивания эмоциональных связей соотносится с такими стандартными показателями оценки клиентов, как удовлетворенность брендом и понимание его уникальности. И если не ограничиваться традиционными показателями, то потенциальная ценность эмоциональных факторов становится очевидной.

Мы считаем, что прибыльность клиентов растет на каждом этапе «пути к эмоционально окрашенным отношениям», когда 1) чужой для бренда человек 2) очень доволен брендом, затем начинает 3) отличать его от других и, наконец, 4) глубоко привязывается к бренду. Хотя потребитель, проходя все эти этапы, все больше проникается симпатией к бренду, именно на четвертом его прибыльность резко идет вверх. Тесно привязанные к бренду клиенты в среднем обеспечивают компании на 52% больше прибыли, чем просто очень довольные, и отличаются от остальных по целому ряду показателей, в частности по регулярности и частоте покупок (см. врезку «Ценность эмоций»).

ЦЕННОСТЬ ЭМОЦИЙ

По мере того, как углубляются отношения потребителя с брендом, человек все теснее привязывается к нему эмоционально. Хотя прибыльность клиента растет на каждом этапе его «пути к эмоционально окрашенным отношениям», особенно заметно она повышается на заключительном этапе. В выборке из девяти товарных категорий прибыльность глубоко привязанных к бренду потребителей в среднем на 52% выше прибыльности «очень довольных» брендом.

Эти четыре этапа «пути к эмоционально окрашенным отношениям» исключительно важны: компании понимают, с одной стороны, во что им вкладывать средства, с другой — что, как правило, делают они это неправильно. Многие, чтобы увеличить свои доходы и долю рынка, всячески стараются ублажить недовольных потребителей, лишь бы те перешли в категорию довольных. Но, судя по результатам нашего анализа, гораздо выгоднее (доходы могу вырасти в три раза), когда очень довольный клиент тесно привязывается к бренду, чем когда «очень довольным» становится чужой для бренда человек. Самую же высокую прибыль компания получает, когда делает ставку на клиентов, уже не представляющих свою жизнь без бренда: их прибыльность максимизируется, и у бренда появляется еще больше таких постоянных потребителей. Фирмам, которые хотят установить эмоциональную связь со своими клиентами, будут особенно интересны четыре вывода, сделанные нами по ходу нашего исследования.

Факторы эмоциональной мотивации зависят от товарной категории и бренда. Среди более 300 выявленных нами факторов 25 особенно явно воздействуют на прибыльность потребителей во всех проанализированных нами товарных категориях. Кроме того, от 5 до 15 важны для любой категории. Например, ощущение, что в магазине товаров для дома «раскрепощается творческая фантазия», побуждает людей чаще что-нибудь там покупать. Желанием «встряхнуться и восстановить силы» объясняется лояльность к ресторанам быстрого питания. У каждой категории могут быть свои факторы эмоциональной мотивации — все зависит от желаний наиболее ценных для бренда потребителей. Поскольку бренды по-разному учитывают эмоциональные факторы, то и во всем, что касается укрепления эмоциональных связей, каждый действует по своему разумению, не обязательно с оглядкой на традиционные показатели восприятия бренда (см. врезку «Внимание: расхождение!»).

ВНИМАНИЕ: РАСХОЖДЕНИЕ!

Показатель эмоциональной связи (ПЭС) бренда измеряет долю потребителей, глубоко привязанных к бренду. Если есть зазор между ПЭС бренда и долей клиентов, считающих его «хорошим», у компании есть шанс превратить «довольных» в «глубоко привязанных к бренду». Расхождение между ПЭС бренда и ПЭС конкурентов — знак того, что можно получить преимущество, если уделять больше внимания эмоциональным связям.

Факторы эмоциональной мотивации разные в разных потребительских сегментах. Вспомним кредитную карту для людей, родившихся в конце ХХ века. Наш анализ показал, что в банковской сфере главные факторы мотивации этой возрастной группы — желание «заботиться об окружающей среде» и «быть самим собой» (обычные для отрасли факторы — желание «чувствовать свою защищенность» и «преуспеть в жизни» — характерны, скорее, для людей более старших). Банк придумал рек­ламные послания и особые условия, которые отвечали бы этим чувствам, и карточка стала самой популярной из его новых кредитных карт.

Факторы эмоциональной мотивации зависят от того, на какой стадии отношений с брендом находится потребитель. В категории банковского обслуживания надо привлекать и удерживать новых клиентов, помня об их желании «чувствовать свою защищенность». Потом, когда клиент «созрел» для перекрестных продаж, на первый план выходит желание «преуспеть в жизни». Наибольшую отдачу компания получит, если ее стратегия выстраивания эмоциональной связи будет направлена на решение конкретных задач: привлечение и удерживание клиентов, перекрестные продажи и т. д.

Стимулировать рост за счет чувств потребителей можно, не только грамотно позиционируя бренд и с помощью рекламы, но и улучшая все виды взаимодействия клиентов с компанией. Например, большое влияние на отношение к бренду могут оказывать социальные сети. Компания, выпускающая специи, выяснила, что из покупателей — завсегдатаев соцсетей, особенно Facebook*, Twitter и Pinterest, большая их часть, 61%, эмоционально привязана к ее бренду (среди всех остальных — 21%). Она с удвоенной энергией занялась работой в сетях, создала там свои сообщества, стала направлять потребителей на свой сайт за рецептами и промоакциями, и рост ее ускорился в считанные месяцы.

Играть на ­эмоциях

Посмотрим, как окупилась стратегия эмоциональной связи крупной розничной сети, торгующей одеждой. Компанию преследовали те же проблемы, что и всех остальных в отрасли. Несмотря на известный бренд и сильные рыночные позиции, показатель повторных покупок, сделанных одним и тем же клиентом в одном и том же магазине, не рос, а скидки, которые задумывались ради увеличения продаж, съедали часть прибыли. И компания взяла курс на сокращение издержек, повышение эффективности логистики и модернизацию ассортимента. Отчасти это помогло, но лишь отчасти. Последние два года мы вместе с ней разрабатывали стратегию выявления и понимания самых сильно привязанных к бренду потребителей и оценки их прибыльности. В результате открылось огромное поле неосвоенных возможностей. Кроме того, стало ясно, как лучше распределять инвестиции по всей компании.

1. Эмоционально привязанные к бренду целевые потребители

Нас интересовали ответы на два вопроса: какую прибыль приносят такие клиенты и может ли компания увеличивать их ряды? С помощью статистических методов мы оценили силу эмоциональной связи потребителей с сетью и с ее конкурентами. ­Сначала мы изучили, насколько применимы к покупателям одежды основные факторы мотивации и на основании каких можно надежнее всего прогнозировать стоимость будущих покупок клиентов. Затем мы смоделировали финансовую ценность формирования привязанности на каждом этапе «пути к эмоционально окрашенным отношениям». Наш анализ показал, что лишь 22% всех клиентов относились к категории глубоко привязанных к бренду, они приносили 37% выручки и в среднем ежегодно тратили в магазинах сети в два раза больше ($400), чем «очень ­довольные». Значит, укрепление эмоциональной связи было бы верной стратегией роста, если бы ритейлеру удалось увести «глубоко привязанных» от конкурентов, а «довольных» превратить в «очень довольных» или же ­сделать и то, и другое. Дальнейшая сегментация выявила группу самых выгодных клиентов — «модников». В их манере одеваться проявляется глубокая потребность в самовыражении, в восхищении и признании окружающих. «Модники», безусловно, эмоциональнее всего относятся к бренду: половина из них уже глубоко привязана к нему. Если сравнить, как покупки сегментов с разной степенью эмоциональной привязанности соотносятся с величиной этих сегментов, то мы увидим, как резко они отличаются друг от друга по прибыльности. У «модников» этот показатель равен 1,9, что почти в два раза выше среднего рыночного показателя и в девять — показателя группы покупателей, редко заглядывающих в магазины сети (их мы назвали «привередливыми», их показатель — лишь 0,2). А поскольку структура расходов розничной торговли довольно стабильна, завоевание симпатий «модников» сулит резкое увеличение доходов и прибыли. Когда мы составили подробную характеристику группы «модников», ее выгодность для ритейлера стала еще очевиднее. И мы поняли, как воздействовать на них.

Эти потребители:

• в будущем сулят компании самые большие доходы, поскольку на одежду они тратят в среднем $468, тогда как представители других групп — $235;

• чаще покупают и охотнее пропагандируют бренд — в 1,4 раза охотнее других советуют магазины сети друзьям и родственникам; 46% «модников» не реже раза в месяц покупают одежду основных типов — среди остальных покупателей таких 21%;

• меньше смотрят на цены; в 2,3 раза чаще других выбирают в опроснике ответ: «Готов платить больше за лучшие модные товары»; в 1,7 раза реже делают покупки, ориентируясь только на цену, и в 1,3 раза реже покупают то, что дешевле;

• это преимущественно молодые женщины, жительницы городов; с этнической точки ­зрения эта группа разнообразнее других;

• чаще представителей других групп пользуются интернетом, в 2,3 раза чаще ищут бренды по интернету, в 2,9 раза чаще покупают модную одежду, пользуясь мобильными устройствами, и в 3,7 раза чаще читают информацию, размещаемую ритейлером в соцсетях.

Учитывая эти и другие выводы, компания составила план работы с самыми прибыльными клиентами. Разделив по сегментам свою клиентскую базу, а это более 25 млн человек, компания выявила финансовую ценность и привычки своих «модников» и убедилась, что, по сравнению с остальными группами, они тратили больше всего денег в ее магазинах, обещали ей самые высокие доходы в будущем, самый низкий отток и независимость от цен. По оценкам компании, переход «довольных» «модников» в разряд «глубоко привязанных к бренду» вызвал бы рост годовых продаж с 3% до 5%. А если удалось бы переманить «модников» от конкурентов, доход увеличился бы с 5% до 8%. Поскольку «модники» тратили в пере­счете на одного человека больше остальных потребителей и реже «изменяли» сети, анализ показал также возможность увеличения за их счет операционной рентабельности продаж и капиталоотдачи.

2. Количественная оценка основных факторов эмоциональной мотивации

Далее, проанализировав данные десятков тысяч ­«модников», мы измерили воздействие более 40 факторов на то, как они делают покупки, тратят деньги, остаются постоянными клиентами и советуют магазины сети знакомым. Мы определили самые важные для этой категории факторы — они имели самое прямое отношение к покупкам — и оценили конкурентоспособность ритейлера по каждому из них. Финансовый анализ и моделирование показали: самую высокую рентабельность инвестиций обещают дальнейшие инвестиции в улучшение «потребительского опыта» — в способность ритейлера сделать так, чтобы человек почувствовал свою «принадлежность к определенному кругу», ощутил себя «свободным», испытал «кайф». Эти факторы мотивации уже определяли действия потребителей, уже очень высоко ценивших бренд сети.

3. Оптимизация инвестиций во всех подразделениях.

Чтобы получить максимальную отдачу от эмоциональной привязанности потребителей к бренду, важно не ограничиваться отделом маркетинга. Наш ритейлер в поисках факторов эмоциональной мотивации, обещающих самую высокую рентабельность инвестиций, изучил каждое подразделение и проанализировал каждый участок, на котором клиент взаимодействует с компанией. Были выявлены четыре направления для инвестиций: магазины, в том числе онлайновые, многоканальные продажи, мерчандайзинг и реклама для ­целевой аудитории.

Магазины. Чтобы понять, в какие из 700 с лишним магазинов сети чаще всего наведываются «модники», мы оценили каждый по тому, сколько представителей этого сегмента сосредоточено в районе их местоположения. Как мы выяснили, доход магазинов с самым высоким этим показателем — на 25% больше остальных. Одни и те же клиенты неоднократно делали в них покупки, за счет чего объем продаж у этих магазинов рос в два раза быстрее, а операционная прибыль была на 30% выше. Они были рентабельнее других благодаря более высокой, на 10%, оборачиваемости запасов и, как мы и ожидали, редкому использованию купонов: «модники» не просто утверждают, что готовы платить больше — они и правда больше платят. Отталкиваясь от результатов анализа, компания изменила свою стратегию расположения магазинов. Изучив все американские рынки, мы выяснили, где именно больше всего «модников» и какие из 150 с лишним других ритейлеров популярны среди них. Сейчас отдел недвижимости компании с помощью прогнозирующей модели ищет места поближе к «модникам», а заодно и к часто посещаемым ими магазинам конкурентов. Эта мера уже дает плоды. У новых магазинов в торговых районах, облюбованных «модниками», объем продаж в первый же год на 20% превысил средний показатель, и, как следствие, у них оказалась более высокая рентабельность используемого капитала и они быстрее достигли точки безубыточности.

Как показал дальнейший анализ, для «модников» можно открывать сотни новых магазинов. Чтобы высвободить для этого деньги, ритейлер закрывает их в районах, где «модников» мало. Кроме того, проведя анализ эмоциональной связи, в компании поняли, ради чего, кроме самих покупок, «модники» ходят по магазинамы. Поскольку сами клиенты такие нюансы, как правило, не осознают, их и не учитывают при оформлении магазинов. «Модники» говорят, что для них важно, чтобы легко было найти продавца, чтобы в магазинах был бесплатный wi-fi и чтобы сразу ясно было, на что есть скидки. Но анализ показал, что на самом деле не это вдохновляет их на посещение магазинов и покупки. Исходя из результатов моделирования, в сети предположили, что возможность покупать через интернет и забирать вещи в магазине — главное условие для укрепления эмоциональной связи (это отвечает желанию «модников» «ощущать себя свободными»).

Компания опробовала целевую рекламу и именно для «модников» провела в магазине маркетинговые акции по стимулированию продаж — объем продаж заметно вырос. Сейчас она хочет предоставлять такие услуги в каждом магазине сети. Еще ритейлеры предположили, что, если «модники» будут видеть в магазине изображения «таких же людей», как они сами, это укрепит их эмоциональную связь с брендом и подстегнет их покупательскую активность (хотя «модники» и говорят, что этот фактор не имеет значения). В качестве эксперимента компания стала больше присутствовать на сайтах, где размещают фотографии, и призвала клиентов выкладывать селфи в своих любимых одеяниях и стилях. ­Фотографии с разрешения авторов показывали на больших экранах в магазинах, участвовавших в эксперименте; тут расчет был на желание «модников» «быть своими среди своих». Они предсказуемо ­отреагировали на этот фактор мотивации. Сейчас ритейлер разрабатывает и тестирует разные варианты обслуживания в магазине, чтобы задействовать еще примерно десять ­факторов эмоциональной связи.

Стратегии онлайновых и многоканальных продаж. Улучшить (с точки зрения желаемого эмоционального отклика) можно не только обслуживание в конкретном магазине, но и весь процесс покупки через интернет и по другим каналам. В сети просчитали последствия для эмоциональной связи и трат клиентов, его общения с брендом с помощью более сотни многоканальных опций. Это, в числе прочего, поиск информации и покупки через мобильные приложения, просмотр страничек сети в социальных сетях, навигация по сайту ее интернет-магазина, возврат в магазины купленных в интернете вещей. Каждую опцию оценили по ее потенциальному значению для эмоциональной связи и количеству потраченных клиентом денег. Затем статистические модели выявили самые выгодные варианты и их сочетания на каждом этапе «пути к эмоционально окрашенным отношениям» потребителя с брендом. Это позволило компании усовершенствовать свою стратегию многоканальных продаж и установить очередность инвестиций. Например, «модники» говорят, что для решения о покупке им нужен компьютер и возможность покупать вещи на удобном сайте. Но на деле простота и привлекательность мобильного сайта и доступность сервисов вроде ApplePay гораздо важнее для эмоциональной связи и объема расходов. Опираясь на такого рода выводы, компания подсчитывает, сколько инвестировать в интернет-торговлю, мобильный маркетинг и социальные сети. В частности, у нее множество идей по поводу того, как усовершенствовать навигацию своих мобильных приложений и сделать их более стильными. В компании уже проверили, насколько каждая опция усиливает у «модников» ощущение «свободы», «принадлежности своему кругу» или «кайфа», с какой частотой приводит к решению о покупке, и определили самую выгодную.

Мерчандайзинг. Налаживать или укреплять эмоциональную связь можно, оптимизируя ассортимент — и широких товарных категорий, и конкретных марок. Сейчас компания изучает покупательские привычки «модников» со всей страны, анализируя информацию, собранную в магазинах сотен розничных сетей и переданную затем независимым исследовательским агентствам. Выделив сегмент «модников» из этой базы данных, компания смоделировала покупательское поведение «модников» применительно к 20 с лишним товарным категориям и 100 маркам и выяснила, в каких из примерно десяти конкурирующих магазинов покупают «модники». Обнаружились пробелы в предпочтительном для них ассортименте, и сейчас компания пытается восполнить их, работая с поставщиками.

Реклама для целевой аудитории. Теперь, когда ритейлер выявил своих «модников», он может составлять для них адресную рекламу, основанную на эмоциональной мотивации. Скажем, когда «модники» еще только присмат­риваются к компании, в этот момент они «развлекаются» в магазине. В момент же покупки важнее всего помочь им «проявить свое творческое начало». Понимая это, в сети составили серию рекламы для «модников» — в зависимости от стадии их взаимоотношений с брендом. Процессор правил рассылает электронные письма, предполагающие, что адресат их прочитает, пойдет в магазин, что-нибудь купит или воспользуется какой-нибудь услугой. Показатель отклика на эту кампанию прямого маркетинга выше среднестатистического минимум на 40%, максимум — на 210%. От выбора СМИ для рекламы тоже многое зависит. Мы изучили, какие СМИ попадают в поле зрения «модников»: это 500 телевизионных шоу, 100 веб-сайтов и социальных сетей, 50 видов мобильных приложений, 80 печатных изданий и 20 радиопрограмм. Вместе со своим рекламным агентством сеть сейчас реализует свои «эмоционально окрашенные» медиапланы. Зная, например, что «модники» активно пользуются Instargam, YouTube и Twitter, ритейлер расширил свои программы на этих платформах, что повысило рентабельность маркетинга.

4. Систематизация, оценка, выводы

Не надо переворачивать бизнес-процессы с ног на голову ради усиления эмоциональной привязанности клиентов к бренду: соответствующие стратегии можно встроить в уже отлаженную работу. Лучший способ сделать это — объявить эмоциональную связь главным показателем эффективности и включить такой пункт в отчеты топ-менеджеров межфункциональной группы. В компании разработали систему показателей эмоционального восприятия бренда клиентами, и благодаря ей гендиректор и руководители высшего звена видят, как пополняется лагерь эмоционально привязанных к ней клиентов, растет или сокращается их количество у компании и ее главных конкурентов, как эти показатели коррелируют с общей суммой ежегодных расходов потребителей, их оттоком и «стажем». Кроме того, система отражает связь коммерческих результатов и конкретных эмоций, показывает, как, пользуясь какими основными опциями, укрепляющими эмоциональные связи — многоканальными продажами или продажами в магазинах, — «модники» делают покупки. К тому же эти показатели ритейлер учитывает, постоянно тестируя рек­ламные сообщения, оценивая эффект оформления магазинов, «потребительский опыт» при интернет- и мобильных продажах.

Все эти изменения дают поразительные результаты. В последний год у магазинов, обслуживающих «модников», объем продаж за счет повторных покупок, сделанных одним и тем же клиентом в одном и том же магазине, увеличился на 3,5%, хотя в среднем за последние пять лет этот показатель не превышал 1%. Оборачиваемость запасов выросла больше чем на 25%. Помимо этого, выросла доля рынка и на 20% чаще, по сравнению с предыдущим годом, стало больше клиентов, рекомендовавших бренд друзьям. Это способствовало тому, что показатель текущей стоимости будущих расходов клиента достиг рекордно высоких отметок. И все эти победы стали возможными потому, что на 20% вырос показатель эмоциональной связи клиентов с компанией, в основном из-за перехода «очень довольных» потребителей в категорию «глубоко привязанных к бренду».

Требования к управлению

Чтобы реализовывать стратегию укрепления эмоциональной связи клиентов к компании, надо хорошо понимать клиентов, обладать аналитическими технологиями и, помимо прочего, требовать от управленцев, чтобы они прививали организации новый тип мышления. Важно, чтобы отдел маркетинга не считал эту стратегию «своей» (хотя он может и должен делать ставку на эмоциональную связь и доказывать, что расходы на нее окупаются сторицей). Надо, чтобы маркетологи сотрудничали с другими отделами и объясняли им, что такое эмоциональная связь и как ее обыгрывать. Сейчас в компании, о которой мы рассказали, руководители, управляющие ее основной деятельностью, ее первые лица и члены совета директоров ориентируются именно на эмоциональную связь. Сначала гендиректор определил ее как стратегию, призванную восстановить прибыльный рост. Затем финансовый директор и директор по стратегии «подсчитали выгоду компании» и наладили сотрудничество начальников отделов маркетинга, качества обслуживания и мерчандайзинга с директорами магазинов в том, что касается этой новой общей стратегии.

Компании всегда хотели воздействовать на чувства потребителей. И наконец теперь, с появлением аналитики больших данных, они могут это делать точно и целенаправленно. В эмоциональных связях больше нет тайны — они могут быть источником реального конкурентного преимущества и роста.

Об авторе

Скотт Мэгидс (Scott Magids) — соучредитель и генеральный директор Motista, фирмы, собирающей данные о потребителях. Алан Зорфас (Alan Zorfas) — директор по информации Motista. Даниель Лемон (Daniel Leemon) — глава консалтинговой фирмы CEB.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена