Лояльность
не главное

В мае 2016 года Instagram* — ведущее приложение для обмена фото, принадлежащее компании Facebook*, — сменило логотип. Знакомое 400-миллионной аудитории изображение камеры в стиле ретро превратилось в плоскую пиктограмму. В тот момент лидерству Instagram* стал угрожать сильный конкурент Snapchat, и главный дизайнер так объяснил причину изменений: «Иконка перестала… отражать дух сообщества, и мы решили ее улучшить».

Мнение по этому поводу журнала AdWeek — библии индустрии маркетинга — явствует из заголовка: «Новый логотип Instagram* — карикатура. Можно вернуть как было? Ну пожалуйста…». В статье GQ «До Instagram* дошла мода на никому не нужную смену логотипа» дизайнеры журнала назвали обновленную иконку «объективно ужасной», «очень некрасивой» и «дешевой». Вот их резюме: «Instagram* потратил ГОДЫ на выстраивание визуального бренда на основе старого логотипа, приучил людей кликать на него… А теперь, вместо того чтобы развивать достигнутое, он смыл все в унитаз».

Пока рано говорить о финансовых последствиях смены логотипа для Instagram*, но разочарование рынка в ответ на ребрендинг или перезапуск — дело обычное. Полную неудачу потерпела обновленная Diet Pepsi без аспартама — как и New Coke конкурента. PepsiCo понесла серьезные потери и вынуждена была вернуть на рынок марку с аспартамом. Возникает вопрос: почему успешные компании раз за разом поддаются соблазну радикальных перемен? Понятно, если это происходит в периоды кризиса — но Instagram*, PepsiCo и Coke вовсе не стояли перед угрозой. Отметим, что Snapchat, чья популярность среди молодежи сейчас особенно велика, хранит верность привычной иконке с привидением. (Один из авторов этой статьи, Алан Лафли, входит в совет директоров Snap Inc.)

Ответ, как нам кажется, коренится в ошибочных представлениях о конкурентном преимуществе. Теоретики стратегии часто постулируют, что стремительность изменений на рынке (особенно в сфере мобильных приложений) не позволяет долго удерживать высокую планку, если не обновлять бизнес-модели, стратегии и коммуникации: мол, у нынешнего потребителя  богатый выбор, и потому предложение  должно меняться. Хочешь сохранить клиентов и привлечь новых — беги в их темпе и сохраняй высочайшее качество. Так что поведение Instagram* совершенно объяснимо: компания пыталась действовать на опережение.

Да, сегодня так мыслить модно — однако множество данных опровергают эту теорию. Вспомним Southwest Airlines, Vanguard и IKEA — все они упоминаются в классической статье Майкла Портера «What is Strategy?» (HBR, 1996) как примеры компаний, долго сохраняющих конкурентные преимущества. И спустя двадцать лет эти фирмы остаются лидерами своих отраслей, мало что изменив в стратегии и брендинге. И хотя даже Google, Facebook* или Amazon могут ошибиться и рухнуть под натиском очередного стартапа, конкурентные преимущества этих гигантов не кажутся ускользающими. Чтобы не ходить далеко (один из авторов этой статьи работает в P&G), возьмем бренд-менеджеров Tide или Head & Shoulders: они бы очень удивились, услышав, что за последние полвека их конкурентные преимущества устарели (без сомнения, эксперты Unilever с традиционными фаворитами — мылом Dove и майонезом Hellmann’s — отреагировали бы так же).

В этой статье мы предложим теорию долгосрочных конкурентных преимуществ, основанную на последних данных бихевиористики. Она объясняет и ошибки, как у Instagram*, и истории успеха, как у Tide. Мы утверждаем, что результаты бизнеса поддерживает не усовершенствование продукта, а простота выбора для потребителя. Даже если изначально людей привлекло выгодное предложение, повторить покупку, возможно, их побудит уже не оно.

Этот подход предлагает удерживать клиентов не постоянной адаптацией под их меняющиеся рациональные или эмоциональные потребности, а устранением из их жизни лишней ситуации выбора. Для этого вам нужно создать так называемое кумулятивное преимущество. Для начала выясним, что происходит в нашем мозге во время шопинга.

Заложники привычки

Как обычно представляют себе конкурентное преимущество? Компания выбирает направление и целевую аудиторию, строит предложение под ее нужды и добивается успеха. Основная идея: побудить потребителей к повторным покупкам, адаптируясь к их потребностям. Долгосрочный успех достигается уникальностью и персонализацией предложения.

Эта концепция исходит из предположения, что потребитель принимает решение о покупке целенаправленно и, возможно, даже рационально. Причины приобретения могут быть эмоциональными, но всегда осознаны.

А правильная стратегия должна уловить  их логику и эмоции.

Однако идея осознанного выбора при покупке противоречит множеству исследований в области поведенческой психологии. Мозг, как выясняется, занят не столько анализом, сколько заполнением пробелов: он получает извне неполную, «зашумленную» информацию и быстро восполняет недостающее на основе предыдущего опыта. В результате рождается интуиция, достаточно сильная, чтобы побудить к действию. Впрочем, интуитивные суждения определяются не только тем, что мозг вписывает в пробелы. На них сильно влияют скорость и простота самого процесса заполнения лакун — то, что психологи называют беглостью обработки. Решение типа «мне показалось, что так будет хорошо» показывает, что обработка была беглой.

Сама эта беглость нарабатывается повторяющимся опытом и возрастает с числом повторов. Если мы уже видели объект, наша способность его воспринять усиливается. А если мы видим его многократно, его второстепенные признаки воспринимаются слабо. Нервная система просто выхватывает из окружения и узнает знакомый предмет. Другими словами, на повторяющиеся стимулы мозг тратит меньше сил; мы быстрее и точнее можем их назвать и считать. И главное: потребители, как правило, предпочитают их новым стимулам.

Говоря коротко, исследования мозга показывают, что он любит автоматизм едва ли не больше всего на свете — и уж точно больше, чем сознательные размышления. При первой же возможности он начинает повторять прежний путь. Если мозг утвердился во мнении, что Tide хорошо отстирывает, и мы видим этот порошок на полке или в интернет-магазине, срабатывает привычка, и вы снова и снова покупаете его.

Таким образом, главная причина для выбора продукта-лидера в том, что это самый простой вариант: он точно будет на виду везде, где вы делаете покупки — в супермаркете или в магазине у дома. Кроме того, вы наверняка уже раньше брали этот товар с этой самой полки. Сделать так снова — самое легкое решение. И каждая следующая покупка бренда дополнительно упрощает процесс принятия решения — и радует этим.

Одновременно вам становится все сложнее выбрать то, что вы не покупали ранее: разрыв увеличивается с каждой покупкой — конечно, лишь до тех пор, пока привычный товар отвечает вашим ожиданиям. Этот принцип столь же верен для современной экономики, как и для любого другого периода в истории. Если вы сделаете Facebook* своей домашней страницей, каждая ее деталь будет вам знакома — и ее влияние на вас будет столь же мощным, как вид целого стеллажа Tide в магазине (если не сильнее).

Каждый раз, когда вы выбираете и используете нечто знакомое, его преимущество перед прочими растет.

Рост кумулятивного преимущества почти неизбежен (если ничто не вызвало сознательной переоценки товара). Тридцать лет назад Tide лишь ненамного (33% против 28%) обгонял Surf компании Unilever на высокодоходном рынке США. В то время потребители медленно, но верно формировали привычки, выведшие Tide в более явные лидеры. Год от года совокупное преимущество и разрыв в доле рынка нарастали. В 2008 году Unilever вышла из этого бизнеса и продала свои бренды. Сейчас Tide с 40% рынка — единоличный лидер в США, где по популярности бренд не занимает и 10%! (Если вас интересует вопрос, почему в таком случае мелкие бренды не вымирают вовсе, см. врез «Неожиданный плюс нелояльности».)

Дополнение к выбору

Мы вовсе не хотим сказать, что потребитель никогда не делает выбор сознательно или что качество продукта для него неважно. Наоборот: изначально у людей должна быть причина для покупки конкретного продукта.

И действительно, порой новая технология или норма позволяют компании радикально снизить цену или предложить новые функции, а то и полностью новое решение проблем потребителя, мимо которого трудно пройти равнодушно. Поэтому для бизнеса всегда актуален вопрос: в чем ценность нашего продукта для покупателя? Если он не лучше, чем у конкурентов, вам просто не на что  опереться.

Но чтобы укрепить завоевание, необходимо вложиться в трансформацию сознательного выбора потребителя в привычку. Таким образом, кумулятивное преимущество — это дополнение к изначальному конкурентному преимуществу. Компании нарабатывают его, чтобы сделать свой продукт или услугу естественным и комфортным выбором для клиента.

Компании, которым не удастся выстроить кумулятивное преимущество, в перспективе с большой вероятностью уступят тем, кто преуспеет в этом. Хорошим примером здесь может служить Myspace, провал которого часто считают доказательством нестабильности конкурентных преимуществ. Мы видим этот случай несколько иначе.

Социальная сеть Myspace была запущена в августе 2003 года, за два года стала самой популярной в США и в 2006-м обогнала Google, став самым посещаемым американцами веб-сайтом. Тем не менее, всего через два года соцсеть Facebook* сначала потеснила, а потом и вытеснила ее с рынка: в 2011 году Myspace продали за $35 млн — жалкие остатки от $580 млн, за которые News Corp купила ее в 2005-м. Что же случилось? Мы считаем, что Myspace даже не попыталась обеспечить себе кумулятивное преимущество. Прежде всего, с ее помощью пользователи создавали веб-страницы на свой вкус, так что все они были очень разными, посетителям было сложно в них разобраться. Кроме того, реклама (порой сомнительного свойства, вызывавшая вопросы у надзорных органов) размещалась в самых неудобных местах. Когда News Corp купила Myspace, она резко увеличила количество рекламы, еще больше усложнив работу с сайтом. Чтобы привлечь максимум пользователей, Myspace внедрила, как писал журнал Bloomberg Businessweek, «головокружительное количество функций: мессенджер, доску рекламных объявлений, музыкальный и видеоплеер, виртуальное караоке, площадку для саморекламы и редактирования профиля, дополнительные системы безопасности, фильтры приватности, списки книг и т. д.». То есть вместо того чтобы постоянно делать свой сайт удобнее и автоматичнее в использовании, Myspace не давала пользователям покоя, заставляя с нетерпением (а возможно, и подсознательным раздражением) ждать очередных новинок.

А теперь сравните с Facebook*. Эта сеть с самого начала накапливала кумулятивное преимущество. У нее сразу имелось несколько привлекательных функций, отсутствовавших у Myspace (конкурентное преимущество), но еще важнее для ее успеха оказалась стабильность внешнего вида и атмосферы. Пользователи адаптировались к ее стандартам, а сама Facebook* не адаптировалась ни к кому и ни к чему. Внедрив свою знаменитую мобильную версию, компания сделала ее максимально похожей на привычную компьютерную.

Безусловно, и Facebook* время от времени несколько меняет дизайн для повышения удобства пользователей — и каждый раз получает свою порцию недовольства. Но эти нововведения не делают сеть менее удобной и знакомой — а на первых порах от них часто вообще можно отказаться. Даже название Facebook* напоминало пользователям об известном им предмете — фотоальбомах учащихся, раздававшихся в учебных заведениях США, чтобы помочь студентам перезнакомиться,  в то время как Myspace не значит ничего привычного.

Подытожим: сохраняя знакомый интерфейс, Facebook* наращивает кумулятивное преимущество и благодаря ему удерживает титул самой притягательной соцсети в мире. Тем более странным кажется решение сменить иконку Instagram* — части Facebook*.

Неожиданный плюс нелояльности

Если потребители — рабы привычки, вряд ли можно назвать их поведение лояльностью, то есть сознательным доверием бренду в вопросах удовлетворения их рациональных или эмоциональных потребностей. Покупатели вообще более вет­рены, чем полагают маркетологи: бренды, вроде бы имеющие множество поклонников, зачастую получают самые низкие рейтинги лояльности.

Например, бренды Colgate и Crest делят между собой примерно три четверти американского рынка зубной пасты. Поклонники обоих брендов верны им (покупают именно любимую марку) примерно в половине случаев. В то же время паста Tom’s, нишевой «натуральный» бренд из штата Мэн, занимает примерно 1% рынка — как принято считать, за счет преданных фанатов. Логично предположить, что этот 1% обеспечивают люди, которые покупают любимую пасту почти всегда. Однако на самом деле потребители Tom’s верны марке лишь в четверти случаев — их лояльность вдвое слабее, чем у пользователей брендов-лидеров.

Почему же тогда мелкие бренды вроде Tom’s вообще выживают? Ответ может показаться парадоксальным: покупая продукцию лидеров в 50% случаев, в остальных 50% люди выбирают более слабые бренды — и этого их производителям вполне хватает, чтобы удержаться на плаву. При этом мелким маркам не удается преодолеть барьер привычки: хотя порой совершенно новым брендам удается вырваться в лидеры, небольшие «маргиналы» очень редко способны дать бой лидеру.

Правила кумулятивного преимущества

Myspace и Facebook* — пример того, что устойчивое преимущество возможно, но не гарантировано. Как же тогда будущим Myspace усиливать и продлевать конкурентные преимущества, защищая их кумулятивными? Вот четыре основных правила.

1. Сразу приобретите популярность.  Идея не нова — на нее давно намекают в лучших исследованиях по стратегии, и мы видим ее в рассуждениях Брюса Хендерсона — основателя Boston Consulting Group. Хендерсон делает особый акцент на положительном влиянии кумулятивного преимущества на расходы: ставшая широко известной кривая опыта говорит о том, что по мере накопления компанией опыта в производстве ее управление затратами становится все более эффективным. Хендерсон утверждал, что компании с самого начала должны устанавливать низкие цены — «с опережением кривой опыта» — и таким образом отвоевывать долю рынка, позволяющую снижать затраты, расти относительно конкурентов и увеличивать прибыльность. Одним словом, быстрый захват доли рынка имеет очень большое значение.

Маркетологи давно признали важность блицкрига. Tide, созданный специально для стремительно растущего рынка стиральных машин, стал одним из самых уважаемых, успешных и доходных брендов P&G. Едва появившись в 1946 году, он сразу стал самым рекламируемым продуктом в своей категории. P&G внедряла продукт активно: к каждой продаваемой в  Америке стиральной машине прилагалась бесплатная коробка Tide — чтобы сразу приучить потребителей. Tide стал самым популярным продуктом мгновенно — и навсегда.

Маркетологи всегда любили раздавать бесплатные образцы новой продукции. Столь же известна любимая Хендерсоном тактика агрессивного ценообразования. Компания Samsung сумела захватить самую большую долю рынка смартфонов благодаря доступным моделям на базе Android, которые мобильные операторы при условии заключении контракта предлагают задаром. Для интернет-компаний бесплатность — основная тактика для формирования привычки. Едва ли не все успешные фирмы здесь — eBay, Google, Twitter, Instagram*, Uber, Airbnb — предлагают свои сервисы бесплатно, приручая своих пользователей — а далее можно переводить пользующихся платформой поставщиков или рекламодателей на платную основу: они уже поняли выгоду.

2. Встройте привычку в продукт.  Как мы видели, лучшего результата добивается тот, кто превращает выбор своего товара в автоматическую реакцию потребителя. А раз так, сразу учтите это в дизайне продукта — не пускайте дело на самотек! Мы уже видели, как Facebook* смогла извлечь выгоду из постоянства своего дизайна: использование этой платформы уже вышло за рамки привычки, постоянная проверка обновлений стала настоящей манией для миллиарда землян. Конечно, Facebook* питает растущий сетевой эффект. Но самое сильное ее преимущество в том, что Facebook* — как наркотик, с которого очень трудно слезть.

BlackBerry, пионер на рынке смартфонов, — возможно, лучший пример компании, сознательно ведшей потребителя к «зависимости». Основатель компании Майк Лазаридис специально стремился сделать схему «почувствовал вибрацию в кармане — вынул BlackBerry — прочел сообщение — набрал ответ» максимально привязчивой. Он преуспел: телефон получил в народе прозвище CrackBerry (от наркотика крэка). Привычка была настолько сильной, что, когда распространение смартфонов со множеством приложений и сенсорным экраном подкосило бизнес BlackBerry, фанаты бренда наотрез отказались изменить ему и уговорили руководство компании вернуть на рынок ретромодель, напоминавшую им старого помощника. Его название — Classic — успокаивало старую гвардию.

Как указал нам Арт Маркмен, психолог из Техасского университета, для формирования привычки дизайн продукта должен исходить из ряда принципов. Прежде всего, рассчитывайте, что в будущем вы сохраните неизменными те элементы, которые заметны издалека — это важно, чтобы потребитель мог быстро отыскать ваш продукт среди других. Здесь вам помогут запоминающиеся цвета и изображения — вспомним яркий оранжевый логотип Tide и выразительный треугольный символ Doritos.

Помимо этого, дизайн должен стимулировать потребителя использовать продукт чаще. Когда компания P&G представила освежитель воздуха Febreze, покупатели одобрили его — но применяли очень редко. Как оказалось, одной из причин стала форма бутылки, напоминавшая средство для мытья окон и заставлявшая хозяек убирать освежитель под мойку, с глаз долой. В итоге бутылку сделали симпатичнее — теперь многие оставляют ее на виду и используют активнее.

К сожалению, чаще всего изменения в дизайне, наоборот, разрушают привычки потребителей. Внедряйте лишь те изменения, которые смогут усилить привычку к продукту и повысить повторные продажи. Отличный пример — умные кнопки Amazon Dash Button: создав для людей исключительно простой способ повторно заказывать часто используемые товары, компания Amazon усиливает их привычки и привязывает их к конкретному каналу сбыта.

3. Улучшайте без ущерба для бренда.  Как мы уже отметили, затевая перезагрузку, редизайн или смену платформы, вы сильно рискуете: подобные инициативы могут разрушить привычки ваших клиентов. Разумеется, продукт должен оставаться прогрессивным — но технологические и другие изменения лучше внедрять так, чтобы не терять кумулятивное преимущество старой версии.

Об этом правиле иногда забывают даже самые успешные брендостроители. Та же компания P&G, за 70 лет успевшая внести в формулу Tide множество улучшений, при этом выучила несколько горьких уроков. Едва ли не первой значимой инновацией на рынке средств для стирки после запуска Tide стало появление «жидких порошков». Первой реакцией P&G стал запуск в 1975 году нового бренда — Era. Но, хотя потребители все чаще предпочитали жидкие средства сухим, без кумулятивного преимущества Era не удалось вырваться в лидеры.

Поняв, что доминирующий в своей категории бренд Tide обладает более сильной связью с покупателями и мощным кумулятивным преимуществом, в 1984 году P&G решила представить его жидкую версию — Liquid Tide. Упаковка выглядела знакомо, бренд не был размыт. Новый продукт, несмотря на довольно поздний запуск, быстро стал самым популярным у потребителей. Приобретя этот опыт, P&G в дальнейшем строго следила, чтобы инновации средств для стирки опирались на бренд Tide. Когда ее химики научились добавлять в порошок отбеливатель, новый продукт получил название Tide Plus Bleach. Прорывная технология отстирывания даже в холодной воде породила Tide Coldwater, а революционные капсулы «три в одном» — Tide PODS®. Как видите, брендинг максимально простой и понятный: это тот же любимый всеми Tide — просто с отбеливателем, для холодной воды или в виде капсул. Инновации, не мешающие комфорту и узнаванию, не разрушили, а усилили кумулятивное преимущество бренда. На всех новых продуктах повторяются традиционные приметы Tide — оранжевый цвет и привычный логотип. На протяжении истории Tide компания несколько раз решалась изменить упаковку — например, средство Tide Coldwater сначала было оформлено в синем цвете, но всякий раз спад продаж заставлял вернуться к привычному.

Безусловно, в некоторых случаях изменения совершенно необходимы. Дальновидные компании в таких случаях специально помогают потребителю перейти от старой привычки к новой. Компания Netflix когда-то начинала с доставки клиентам DVD по почте. Если бы она в попытке сохранить бренд отказалась от изменений, то просто прогорела бы. Вместо этого Netflix успешно трансформировалась в стриминговый сервис.

Хотя обновленная компания продвигает совершенно новую платформу цифровых развлечений и клиенты пользуются ею не так, как раньше, Netflix сумела сохранить клиентуру, сделав упор в рекламе на то, что осталось неизменным. Компания сохранила дизайн и атмосферу. Она, как и прежде, работает по подписке, предоставляя людям «удаленный доступ» к фильмам и сериалам. В итоге пользователи смирились с необходимыми переменами. С точки зрения потребителя, «улучшенный» звучит намного безопаснее и комфортнее, чем «новый» — как бы это слово ни любили бренд-менеджеры и рекламные агентства.

4. Упрощайте коммуникацию. Дэниел Канеман, стоявший у истоков бихевиористики, назвал подсознательное, автоматическое принятие решений «быстрым мышлением», а сознательное — «медленным». Маркетологи и рекламщики, похоже, всегда думают медленно. Коллеги ценят в них умение соединить и подчеркнуть многочисленные плюсы нового продукта или услуги — и действительно, продуманная и запоминающаяся реклама порой убеждает потребителя изменить привычки. «Медленное» сознательное мышление, если оно решает обратить внимание на происходящее, может сказать: «Ого, впечатляюще, давайте-ка попробуем!».

Но если, как это и происходит в большинстве случаев, сознание не включается в процесс, эффектная реклама может обернуться против бизнеса. Здесь можно вспомнить рекламу Samsung Galaxy S5, вышедшую пару лет назад. Ролик начинается с эпизодов, живописующих неприятности продуктов-аналогов: а) телефон портится от попадания воды; б) ребенок случайно отправляет с чужого аппарата «не то» сообщение; в) смена аккумулятора требует колоссальной выдержки. В конце торжественно объяв­ляется, что модель Samsung S5 (выглядящая очень похоже на предыдущие телефоны) избавлена от всех этих недостатков. Внимательные потребители, просмотревшие рекламу целиком, могли поверить, что S5 отличается от других телефонов в лучшую сторону. Но более многочисленные невнимательные — наверняка подсознательно увяжут S5 с первыми тремя эпизодами. При покупке их смутит странное ощущение, что новинку легко залить, она быстро разряжается и рассылает всем жуткие сообщения. Более того: эта реклама может даже убедить их приобрести продукт конкурентов — скажем, iPhone 7, потому что у них в рекламе водостойкость смартфона показана доходчивее.

Помните: наш мозг ленив. Он не хочет напрягаться и разбираться в сложной информации. Намного эффективнее было бы просто продемонстрировать непромокаемость Samsung S5, а еще лучше — показать человека, который покупает эту модель и слышит от продавца о его чудесном свойстве. В последнем случае «невнимательные» увидят ровно то, чего вы от них хотите: поход в магазин за Samsung S5. К сожалению, ни та, ни другая реклама никогда не выиграет премию от маркетологов, которые озабочены лишь остроумием сюжета.

Слухи о смерти стабильного конкурентного преимущества сильно преувеличены. Оно все так же поддается удержанию, как и раньше. Что же изменилось сегодня? В мире бесконечных инноваций и потока идей многие стратеги убеждены, что стабильность обеспечивается исключительно постоянной адаптацией предложения под осознанные потребности покупателя. Они забыли — или никогда и не понимали, — что принятием наших решений управляет в первую очередь бессознательное. Для «скородумов» простота приобретения и привычность продукта или услуги в долгосрочной перспективе всегда перевесят инновационные, но незнакомые альтернативы, которые потребуют усилий в поиске и привыкании.

Итак, остерегайтесь ловушки постоянной коррекции вашего ценностного предложения и брендинга. И помните: любая компания, будь то крупный лидер, нишевой игрок или новичок, сможет удержать изначально завоеванное отличным продуктом положение на рынке — если только будет следовать четырем правилам кумулятивного преимущества.

Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена