Продажи vs. маркетинг: конец
войне

Много лет назад разработчики продуктов поняли, что они сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами на производстве, а не просто передадут туда свои проекты и самоустранятся от участия в дальнейшем процессе. Эти два подразделения поняли, что недостаточно просто сосуществовать — они могут работать вместе, создавая ценность для компании и клиентов. Можно подумать, что команды маркетинга и продаж, чья деятельность также глубоко взаимосвязана, должны были обнаружить нечто подобное. Однако, как правило, они являются отдельными функциями в организации и не всегда ладят друг с другом, работая вместе. Когда продажи разочаровывают, маркетинг обвиняет отдел продаж в плохом исполнении блестящего плана внедрения. Отдел продаж, в свою очередь, утверждает, что маркетинг устанавливает слишком высокие цены и тратит слишком большой бюджет, который можно было бы пустить на найм дополнительных продавцов или выплату им более высоких комиссионных. В более широком смысле отделы продаж склонны считать, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с клиентами. Маркетинг считает, что сотрудники отдела продаж близоруки — слишком сосредоточены на индивидуальном опыте клиентов, недостаточно осведомлены о более широком рынке и слепы в отношении будущего. Короче говоря, каждая группировка зачастую недооценивает вклад другой в общее дело.

Такое несогласованное поведение в конечном итоге негативно сказывается на общей результативности компании. В ходе исследований и консалтинга мы неоднократно наблюдали, как оба отдела ошибались, и вся организация при этом страдала из-за  рассинхронизации. И наоборот, нет никаких сомнений в том, что, когда продажи и маркетинг работают хорошо, компании видят значительное улучшение важных показателей эффективности: циклы продаж становятся короче, снижаются и издержки выхода на рынок, и себестоимость продаж. Именно это произошло, когда компания IBM объединила свои отделы продаж и маркетинга, создав новую функцию под названием Channel Enablement. Как рассказали нам руководители IBM Анил Менон и Дэн Пелино, до объединения продажи и маркетинг работали независимо друг от друга. Продавцы заботились только об удовлетворении спроса на продукцию, а не о его создании. Маркетологам не удавалось связать потраченные на рекламу деньги с реальными продажами, поэтому отдел продаж, очевидно, не видел ценности маркетинговых усилий. А поскольку работа отделов была плохо скоординирована, маркетинговые анонсы новых продуктов часто появлялись в тот момент, когда отдел продаж не был готов извлечь из них выгоду.

Заинтересовавшись этой разобщенностью между продажами и маркетингом, мы провели исследование, чтобы выявить лучшие практики, которые могут помочь повысить совместную производительность и общий вклад этих двух отделов. Мы провели интервью с парами директоров по маркетингу и вице-президентов по продажам, чтобы выяснить их точку зрения. Мы подробно рассмотрели взаимоотношения между продажами и маркетингом в компании по производству тяжелой техники, компании по производству сырья, финансовой фирме, компании по производству медицинских систем, энергетической компании, страховой организации, двух компаниях по производству высокотехнологичной электронной продукции и авиакомпании. Наши выводы:

• Функция маркетинга принимает различные формы в разных компаниях на разных этапах жизненного цикла продукта — и все это может сильно повлиять на отношения между отделом продаж и отделом маркетинга.

• Причины напряженных отношений между отделом продаж и отделом маркетинга делятся на две основные категории: экономические и культурные.

• Компаниям несложно оценить качество рабочих отношений между отделом продаж и отделом маркетинга. (В этой статье мы описываем диагностический инструмент, который поможет определить качество взаимодействий.)

• Определив исходное состояние двух отделов, компании могут предпринять практические шаги для налаживания более продуктивных отношений.

Роли маркетинга

Прежде чем мы подробно рассмотрим взаимоотношения между этими двумя отделами, нам необходимо признать, что функционал маркетинга в разных компаниях существенно различается.

В большинстве малых компаний (а большинство компаний именно малые) вообще не создается формальный маркетинговый отдел. Маркетинговые идеи исходят от менеджеров, сотрудников отдела продаж или рекламного агентства. Такие фирмы отождествляют маркетинг с продажами; они не воспринимают маркетинг как более широкий способ позиционирования своей организации.

Со временем успешные малые предприятия приглашают в штат маркетолога (или маркетологов), чтобы облегчить отделу продаж выполнение некоторых обязанностей. Новые сотрудники проводят исследования, чтобы определить размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, а также определить мотивы и влияние потенциальных покупателей. Они сотрудничают с внешними агентствами по вопросам рекламы и промоакций, разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь сотрудникам отдела продаж привлечь клиентов и завершить продажи. И, наконец, они используют прямую почтовую рассылку, телемаркетинг и торговые выставки, чтобы найти и отобрать потенциальных клиентов для отдела продаж. На этом этапе и отдел продаж, и отдел маркетинга рассматривают маркетинговую группу как дополнение к отделу продаж, и отношения между ними обычно положительные.

По мере того как компании становятся крупнее и успешнее, руководители осознают, что маркетинг — это нечто большее, чем просто набор четырех «P»: продукт, цена, место и продвижение (4P’s: product, pricing, place, and promotion). Они понимают, что для эффективного маркетинга нужны люди, обладающие навыками сегментации, таргетинга и позиционирования. Когда компании нанимают специалистов с такими навыками, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с отделом продаж за финансирование. Миссия отдела продаж не изменилась, а вот миссия маркетинга стала другой. Возникают разногласия. Каждый отдел берет на себя задачи, которые, по его мнению, должен выполнять другой, но не делает. Слишком часто организация сталкивается с тем, что маркетинговая функция находится внутри отдела продаж, а функция продаж — внутри маркетинга. На этом этапе продавцы хотели бы, чтобы маркетологи беспокоились о будущих возможностях (долгосрочной стратегии) и оставили текущие возможности (индивидуальные и групповые продажи) им.

Слишком часто организации сталкиваются с тем, что маркетинговая функция находится внутри отдела продаж, а функция продаж — внутри отдела маркетинга.

Как только маркетинговая группа начинает решать задачи более высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно сотрудничать с другими отделами — в частности, с отделами стратегического планирования, разработчиками продуктов, финансовым и производственным отделами. Компания начинает мыслить в рамках развития бренда, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся влиятельными игроками в организации. Отдел маркетинга перестает быть скромным вспомогательным подразделением отдела продаж. Он ставит перед собой гораздо более высокие цели: маркетологи считают необходимым превратить организацию в «компанию, управляемую маркетингом». По мере того как они используют эту риторику, другие сотрудники фирмы, включая отдел продаж, задаются вопросом, обладают ли маркетологи компетенциями, опытом и знаниями, чтобы руководить организацией.

Хотя маркетинг усиливает свое влияние в рамках отдельных бизнес-подразделений, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть и исключения: Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft имеют руководителя отдела маркетинга на корпоративном уровне. А в крупных компаниях, производящих фасованные товары, таких как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, маркетинг чаще всего определяет стратегию компании. Однако даже у этих корпораций во время экономического спада маркетинг находится под более пристальным вниманием, а его сотрудники чаще попадают под сокращение, чем отдел продаж.

Почему они не могут поладить друг с другом?

Существует два источника трений между отделом продаж и отделом маркетинга. Один из них — экономический, а другой — культурный. Экономические трения возникают из-за необходимости делить общий бюджет, выделяемый высшим руководством на поддержку продаж и маркетинга. На самом деле сотрудники отдела продаж склонны критиковать то, как маркетинг тратит деньги на три из четырех «P» (лат. — прим. БИ) — ценообразование, продвижение и продукт. Рассмотрим ценообразование. Маркетинговая группа находится под давлением целей по выручке и хочет, чтобы отдел продаж «продавал цену», а не «продавал через цену». Продавцы обычно предпочитают более низкие цены, потому что так им легче продать товар и потому что низкие цены дают им больше возможностей для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия, связанные с принятием решений о ценообразовании. В то время как маркетинг отвечает за установление предлагаемых розничных или прейскурантных цен, а также за установление акционных цен, отдел продаж имеет решающее слово в вопросах ценообразования по сделкам. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто не принимает решения. Вице-президент по продажам напрямую обращается к финансовому директору. Маркетинг это не радует.

Расходы на продвижение также являются источником разногласий. Маркетинговый отдел должен тратить деньги, чтобы привлечь внимание покупателей к продукту, заинтересовать их, вызвать у них предпочтение и желание приобрести его. Но сотрудники отдела продаж часто считают большие суммы, потраченные на продвижение, особенно на телевизионную рекламу, пустой тратой денег. Вице-президент по продажам склонен считать, что эти деньги лучше потратить на увеличение численности и повышение качества персонала отдела продаж.

Когда маркетологи помогают создать другой «P» — запускаемый продукт, продавцы часто жалуются, что у него нет тех функций, стиля или качества, которые нужны их клиентам. Это происходит потому, что мировоззрение отдела продаж формируется под влиянием потребностей отдельных клиентов. Маркетинг, однако, озабочен выпуском продуктов, чьи характеристики имеют привлекательность для широкой публики.

Бюджет для обоих направлений также отражает, какой отдел обладает большей властью в организации, что является важным фактором. При определении бюджета руководители компаний, как правило, отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал нам: «Зачем мне вкладывать деньги в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов, наняв больше продавцов?» Руководители компаний часто считают продажи более осязаемыми, дающими более быстрый эффект. Вклад отдела продаж в итоговый результат также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между продажами и маркетингом, если можно так выразиться, еще глубже экономического. Отчасти это так, потому что эти две функции привлекают разные типы людей, которые проводят свое время совершенно по-разному. Маркетологи, которые до недавнего времени могли похвастаться более высоким уровнем образования, чем продавцы, обладают большими аналитическими способностями, ориентируются на массивы данных и занимаются проектами. Их цель — создать конкурентное преимущество в будущем. Они оценивают эффективность своих проектов холодным взглядом и безжалостно относятся к провальным инициативам. Однако для их коллег из отдела продаж такая нацеленность на результат не всегда выглядит как работа, потому что все это происходит за столом в теории, а не на практике. Специалисты по продажам, наоборот, проводят свое время, общаясь с существующими и потенциальными клиентами. Они умело выстраивают отношения; они не только знают, что клиенты готовы покупать, но и понимают, какие функции продукта будут востребованы, а какие — нет. Они хотят двигаться дальше. Они привыкли к отказам, и это их не повергает в уныние. Они живут ради успешного завершения сделки по продаже. Неудивительно, что этим двум группам людей трудно работать вместе.

Маркетологи оценивают эффективность своих проектов холодным взглядом. Но для их коллег из отдела продаж такая оценка эффективности не всегда выглядит верной.

Если в организации нет тщательного согласования стимулов, обе группы также вступают в конфликт по поводу, казалось бы, простых вещей — например, на каких продуктах следует сосредоточиться. Сотрудники отдела продаж могут продвигать продукты с более низкой маржой, которые достигают квоты, в то время как маркетинг хочет, чтобы сейлзы продавали продукты с более высокой нормой прибыли и более перспективным будущим. В широком смысле эффективность работы этих двух отделов оценивается совершенно по-разному. Продавцы зарабатывают на жизнь тем, что закрывают продажи, и точка. Почти сразу легко увидеть, кто (и что) смог сделать. Но бюджет маркетинга выделяется на программы, а не на людей, и требуется гораздо больше времени, чтобы понять, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для компании.

Четыре типа отношений

Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между этими двумя отделами возникнут определенные трения. И действительно, определенный уровень дисфункции обычно существует даже в тех случаях, когда руководители отделов продаж и маркетинга дружат между собой. Отделы продаж и маркетинга в компаниях, которые мы исследовали, демонстрируют четыре типа взаимоотношений. Взаимоотношения меняются по мере развития функций маркетинга и продаж в компаниях: группы переходят от несогласованных (и часто конфликтующих) к полностью интегрированным (и обычно бесконфликтным) — хотя мы видели лишь несколько случаев, когда эти две функции были полностью интегрированы.

Неопределенные

Когда отношения не определены, продажи и маркетинг развиваются независимо друг от друга; каждый из них занят в основном своими собственными задачами и повестками. Каждый отдел мало знает о делах другого — до тех пор, пока не возникает конфликт. Встречи между ними, которые проводятся от случая к случаю, скорее всего, будут посвящены разрешению конфликтов, а не проактивному сотрудничеству.

Определенные

В определенных отношениях две группы устанавливают процессы и правила, чтобы предотвратить споры. Здесь действует принцип «хорошие заборы — хорошие соседи»; маркетологи и продавцы знают, кто и что должен делать, и по большей части придерживаются своих задач. Они начинают вырабатывать общий язык и подход к решению конфликтов в потенциально спорных областях, таких как «как мы определяем потенциального покупателя?». Встречи становятся более рефлексивными; люди поднимают вопросы типа «чего мы ждем друг от друга?». Отделы совместно работают над крупными мероприятиями, такими как конференции и торговые выставки.

Согласованные

Когда продажи и маркетинг согласованы, между ними существуют четкие, но гибкие границы. Отделы занимаются совместным планированием и обучением. Продажи понимают и используют маркетинговую терминологию, такую как «ценностное предложение» и «образ бренда». Маркетологи консультируются с продавцами по важным клиентам. Они также играют определенную роль и в сопровождении сделок, и в продаже товаров.

Интегрированные

Когда продажи и маркетинг полностью интегрированы, границы размываются. Обе группы перестраивают отношения, чтобы разделить структуры, системы и вознаграждения. Маркетинг — и в меньшей степени отдел продаж — начинает фокусироваться на стратегических, перспективных задачах (например, зондирование рынка) и иногда разделяется на группы, занимающиеся «низовыми» видами деятельности, приближенными к конечному потребителю, и «стратегическими» видами деятельности, то есть работающие с предпродажной подготовкой и доставкой торговой продукцией. Маркетологи глубоко погружаются в управление ключевыми клиентами. Оба отдела разрабатывают и внедряют общие метрики. Бюджетирование становится более гибким и менее спорным. Формируется культура «совместных взлетов и падений».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям оценить отношения между отделами продаж и маркетинга. (См. врезку «Насколько хорошо продажи и маркетинг работают вместе?») Изначально мы разработали этот инструмент, чтобы помочь себе понять, что мы видим в ходе нашего исследования; но руководители, с которыми мы работали, быстро взяли его себе на вооружение. Без объективного инструмента такого рода управленцам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.

Насколько хорошо продажи и маркетинг работают вместе?

Этот инструмент призван помочь вам определить, насколько хорошо согласованы и интегрированы ваши отделы продаж и маркетинга. Попросите руководителей отделов продаж и маркетинга (а также их сотрудников) оценить каждое из следующих утверждений по шкале от 1 до 5, где 1 — «категорически не согласен», а 5 — «категорически согласен». Подсчитайте цифры и воспользуйтесь ключом оценки, чтобы определить, какие отношения существуют между отделом продаж и отделом маркетинга в вашей компании. Чем выше балл, тем более интегрированными являются отношения. (Несколько компаний обнаружили, что их отделы продаж и отделы маркетинга имеют очень разные представления о том, насколько хорошо они работают вместе, что само по себе довольно интересно.)

Движение на сближение

Как только компания поймет характер взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, руководители высшего звена, возможно, захотят создать более тесную взаимосвязь между ними. (Однако это не всегда необходимо. Раздел «Нужно ли нам сближаться?» поможет компаниям решить, стоит ли что-то менять.)

Нужно ли нам сближаться?

Характер отношений между отделом продаж и отделом маркетинга в вашей компании может быть самым разным — от неопределенного (группы действуют независимо друг от друга) до интегрированного (группы имеют общие структуры, системы и вознаграждения). Не каждая компания захочет — или должна — перейти от неопределенных отношений к определенным или от определенных к согласованным. Следующая таблица поможет вам решить, при каких обстоятельствах вашей компании следует более тесно интегрировать функции продаж и маркетинга.

Переход от неопределенных отношений к определенным

Если подразделение или компания небольшая, между сотрудниками отдела продаж и отдела маркетинга могут сложиться хорошие, неформальные отношения, которые не стоит нарушать. Это логично, если роль маркетинга заключается в основном в поддержке отдела продаж. Однако старшие руководители должны вмешиваться, если конфликты возникают на регулярной основе. Как мы уже отмечали, обычно это происходит потому, что отделы конкурируют за ограниченные ресурсы и потому, что их соответствующие роли не были четко определены. На этом этапе руководителям необходимо разработать четкие правила взаимодействия, включая пункты передачи важных задач, таких как отслеживание результатов продаж.

Переход от определенных отношений к согласованным

Определенное состояние может быть комфортным для обеих сторон. «Может быть, оно и не идеально, — сказал нам один вице-президент по продажам, — но оно гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не получится, если ваша отрасль претерпевает значительные изменения. Например, если рынок становится коммодитизированным, содержать традиционный штат продавцов может стать слишком дорогим. Или, если рынок движется в сторону кастомизации, сотрудникам отдела продаж придется повышать свою квалификацию. Руководители отделов продаж и маркетинга могут захотеть выстроить более тесные отношения и совместно повысить профессионализм. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, необходимо:

Поощрять упорядоченное общение

Когда речь идет об улучшении отношений между любыми подразделениями, первый шаг неизбежно связан с улучшением коммуникации. Но задача не так проста — всего лишь повысить уровень общения между двумя группами. Больше общения — дорогое удовольствие. Оно отнимает время и затягивает принятие решений. Вместо этого мы выступаем за более упорядоченное общение. Проводите регулярные встречи между отделом продаж и отделом маркетинга (как минимум раз в квартал, возможно, раз в два месяца или раз в месяц). Убедитесь, что в повестку дня включены и ключевые перспективы развития, и любые насущные проблемы. Сосредоточьте обсуждение на тех действиях, которые помогут решить проблемы или помогут создать предпосылки для новых встреч. Продавцы и маркетологи должны знать, когда и с кем они должны общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и рекомендации — например, такие: «Вы должны привлекать бренд-менеджера, если объем продаж превышает $2 млн», или «Мы не будем печатать материалы, касающиеся маркетинга, пока продавцы не рассмотрят их», или «Маркетинг будет приглашен на обзор 10 важнейших клиентов». Компаниям также необходимо создать актуальную, удобную для пользователей базу данных «к кому обращаться при возникновении вопросов». Люди расстраиваются и впустую тратят время на поиски помощи в неподходящих местах.

Давать совместные задания, чередовать работу

По мере того как работа подразделений становится все более согласованной, важно создавать возможности для совместной работы маркетологов и продавцов. Это позволит им лучше узнать образ мышления и действия друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда послушать, как продавцы обзванивают клиентов. Они должны участвовать в разработке альтернативных решений для клиентов на ранних этапах процесса продаж. Кроме того, им необходимо присутствовать на важных совещаниях по планированию работы с клиентами. Продавцы, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и участвовать в обсуждении планирования продуктов. Им следует предварительно просматривать рекламные кампании и кампании по стимулированию сбыта. Они должны делиться своими глубокими знаниями о покупательских привычках клиентов. Совместными усилиями маркетологи и продавцы должны разработать план действий по расширению бизнеса с десятью ведущими клиентами в каждом сегменте рынка. Они также должны совместно планировать мероприятия и конференции.

Назначить посредника из отдела маркетинга для работы с отделом продаж

Связным или посредником должен быть человек, которому доверяют оба отдела. Он или она помогает разрешать конфликты и делится с каждым отделом негласными знаниями, полученными от другого подразделения. Важно не контролировать каждый шаг связного. Один из респондентов маркетингового агентства в нашем исследовании так описал роль связного: «Это человек, который живет с отделом продаж. Он ходит на встречи с персоналом, на встречи с клиентами и на совещания по выработке клиентской стратегии. Он не разрабатывает продукт, но возвращается к нам и говорит: “Вот что нужно этому рынку. Вот что вырисовывается”, а затем он работает рука об руку с продавцом и ключевым клиентом над созданием продуктов».

Разместить маркетологов и продавцов в одном месте

Старая и простая истина гласит: когда люди находятся близко, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один из изученных нами банков разместил свои отделы продаж и маркетинга в пустом торговом центре. Разным группам и командам отдела продаж и маркетинга было выделено единое помещение на первом этаже. Такая пространственная близость является большим преимуществом, особенно на ранних этапах продвижения более тесного взаимодействия отделов. Однако большинство компаний выделяют помещения для отдела маркетинга в головном офисе, а сотрудники отдела продаж разбросаны по разным точкам. Таким организациям необходимо прилагать больше усилий для упрощения коммуникации между отделом продаж и отделом маркетинга и создания совместной работы.

Улучшать обратную связь с сотрудниками отдела продаж

Маркетологи часто жалуются, что продавцы слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. Действительно, у очень немногих продавцов возникает желание тратить свое драгоценное время на то, чтобы делиться с маркетингом информацией о клиентах. В конце концов, у них есть квоты, которые надо выполнить, и ограниченное время, в течение которого они могут встречаться с клиентами и продавать им продукт. Чтобы обеспечить более тесное взаимодействие продаж и маркетинга, менеджеры высшего звена должны убедиться, что опыт продавцов можно получить не причиняя им больших неудобств. Например, маркетинг может попросить вице-президента по продажам подвести итоги работы отдела продаж за месяц или квартал. Маркетинг может разработать более короткие информационные справки, самостоятельно изучать отчеты о звонках и данные CRM или платить продавцам за то, чтобы они сами сообщали информацию специалистам маркетинговой группы и обобщали то, о чем думают их коллеги по продажам.

Переход от согласованных отношений к интегрированным

Большинство организаций хорошо функционируют при наличии согласованных отношений между продажами и маркетингом. Это в первую очередь относится к тем случаям, когда цикл продаж относительно короткий, процесс продаж достаточно прост, а в компании нет сильной культуры разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся обстоятельствах возникают веские причины для того, чтобы перевести продажи и маркетинг в режим интегрированных отношений. (В «Чек-листе для интегрирования продаж и маркетинга» даны вопросы, над которыми вам следует задуматься.) Это означает интеграцию таких простых видов деятельности, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и разработка ценностного предложения. Сложнее, однако, интегрировать процессы и системы двух отделов; их необходимо заменить общими процессами, метриками и системами вознаграждения. Организациям необходимо разработать общие базы данных, а также механизмы непрерывного совершенствования. Труднее всего изменить культуру. Лучшие примеры интеграции мы нашли в компаниях, которые уже придавали большую важность общей ответственности и упорядоченному планированию; в компаниях, которые управлялись метриками; которые привязывали вознаграждение к результатам; и которые управлялись с помощью систем и процессов. Чтобы перейти от согласованных отношений к интегрированным, необходимо:

Назначить главного специалиста по доходам (или клиентам)

Основная причина для интеграции отдела продаж и отдела маркетинга заключается в том, что у этих двух функций есть общая цель: получение прибыли и увеличение выручки. Логично подчинить обе функции одному руководителю высшего звена. В таких компаниях, как Campbell's Soup, Coca-Cola и FedEx, есть директор по доходам (CRO), который отвечает за планирование и обеспечение доходов, необходимых для достижения корпоративных целей. CRO должен контролировать деятельность, влияющую на доходы компании, а именно — маркетинг, продажи, обслуживание и ценообразование. Этого руководителя также можно назвать главным специалистом по работе с клиентами (CCO), должность, которую мы часто видим в таких компаниях, как Kellogg, Sears, Roebuck и United AirLines. В некоторых компаниях CCO можно скорее считать омбудсменом или защитником интересов клиентов, но это звание также может означать более широкую ответственность руководителя за управление доходами.

Чек-лист для интегрирования продаж и маркетинга

Чтобы добиться интегрированных отношений между отделом продаж и отделом маркетинга, вашей компании необходимо сосредоточиться на следующих задачах.

Определите последовательность действий и событий для маркетинга и продаж

Отдел продаж и отдел маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (иногда называемую воронкой ), которые ведут клиентов к покупкам и, как мы надеемся, к постоянным отношениям. Такие воронки могут быть описаны с точки зрения клиента или с точки зрения продавца. (Типичная воронка, основанная на последовательности принятия решения покупателем, показана на рисунке «Воронка покупки»). Маркетинг обычно отвечает за первые несколько этапов: формирование осведомленности клиентов о бренде и их предпочтениях, создание маркетингового плана и генерирование потенциальных лидов для продаж. Затем отдел продаж реализует маркетинговый план и отслеживает привлечение клиентов. Такое разделение труда имеет свои преимущества. Оно простое и не позволяет маркетингу слишком увлекаться отдельными мелкими функциями, характерными для продаж, в ущерб более стратегическим видам деятельности. Но передача полномочий влечет за собой серьезные санкции. Если дела пойдут не очень хорошо, отдел продаж может сказать, что план был слабым, а маркетинг — что продавцы работали недостаточно усердно или были недостаточно сообразительны. А в тех компаниях, где маркетинг передается на субподряд, маркетологи могут потерять связь с активными клиентами. При этом отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывающую последовательность задач по продаже. Подобные воронки, интегрированные в CRM-систему, а также в процессы прогнозирования продаж и анализа покупателей, становятся все более важными для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Однако некоторые компании, участвовавшие в нашем исследовании, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, на этапе поиска и отбора маркетинг помогает отделу продаж создать общие стандарты для лидов и возможностей. На этапе определения потребностей маркетинг помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. На этапе разработки решения маркетинг предоставляет «базу для решения» — упорядоченные шаблоны и руководства по настройке, чтобы продавцы могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости постоянно изобретать колесо. Когда клиенты близки к принятию решения, отдел маркетинг предоставляет исследования конкретных примеров, истории успеха и посещает объекты, чтобы помочь решить проблемы клиентов. А во время переговоров по контракту маркетинг консультирует отдел продаж по вопросам планирования и ценообразования. Разумеется, участие маркетинга в воронке продаж должно сопровождаться участием отдела продаж в принятии стратегических решений, которые принимает маркетинговый отдел. Сотрудники отдела продаж должны сотрудничать с маркетинговым отделом и научно-исследовательским отделом, когда они решают, как сегментировать рынок, какие продукты предлагать тем или иным сегментам и как позиционировать эти продукты.

Воронка покупки

Существует общепринятое мнение, что маркетинг должен отвечать за первые четыре этапа типичной воронки покупателя — осведомленность клиента, узнаваемость бренда, рассмотрение бренда и предпочтение бренда. (Воронка отражает способы, которыми маркетинг и продажи влияют на принятие покупателями решений о покупке.) Маркетинг формирует предпочтение бренда, создает маркетинговый план и генерирует лиды для продаж, а затем передает выполнение и последующие задачи отделу продаж. Такое разделение труда позволяет маркетингу сосредоточиться на стратегических направлениях деятельности и не допускать вмешательства в отдельные функции отдела продаж. Но если дела идут не очень хорошо, начинается охота на ведьм. Отдел продаж критикует план развития бренда, а маркетинг обвиняет отдел продаж в том, что он работает недостаточно усердно или недостаточно толково.

Отдел продаж отвечает за последние четыре этапа воронки — намерение совершить покупку, покупку, лояльность клиента и потребительский активизм. Отдел продаж обычно разрабатывает свою собственную воронку задач по продаже, которые выполняются на первых двух этапах. (К ним относятся поиск, определение потребностей, подготовка и представление предложений, переговоры по контракту и осуществление продажи.) Маркетинг часто не играет никакой роли в решении этих задач, за исключением генерации лидов на этапе поиска.

Разделите маркетинг на две подгруппы

Есть веские основания для разделения маркетинга на восходящую (стратегическую) и нисходящую (тактическую) подгруппы. Маркетологи нисходящего звена разрабатывают рекламные и промо-кампании, сопутствующие материалы, кейсы и инструменты продаж. Они помогают продавцам разрабатывать кейсы и аттестовывать потенциальных клиентов. Группа нисходящего маркетинга использует результаты исследований рынка и отзывы торговых представителей, чтобы помочь продать существующие продукты в новых сегментах рынка, создать новые посылы и разработать более эффективные инструменты продаж. Маркетологи, работающие по восходящей линии, занимаются изучением клиентов. То есть они отслеживают мнения клиентов и проводят анализ динамики показателей за долгосрочный период с учетом возможностей и угроз для бизнеса компании. Команда маркетологов делится своими знаниями с топ-менеджерами и разработчиками продуктов, а также участвует в разработке продуктов.

Установите общие цели по выручке и разработайте системы вознаграждения

Интегрированная организация не добьется успеха, если отдел продаж и маркетинг не разделят ответственность за достижение целей по выручке. Один менеджер по маркетингу сказал нам: «Я буду использовать все необходимые инструменты, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, потому что в конце концов меня тоже будут оценивать по показателям продаж». Однако одним из препятствий на пути к достижению общих целей является острый вопрос о совместном вознаграждении. Так сложилось, что продавцы работают на комиссионных, а маркетологи — нет. Чтобы успешно интегрировать эти две функции, руководству придется пересмотреть общую политику вознаграждения.

Интегрируйте показатели продаж и маркетинга

Необходимость в общих показателях становится критически важной по мере того, как маркетинг все больше внедряется в процесс продаж, а продажи играют все более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, ориентированной на клиента, — говорит Ларри Норман, президент Financial Markets Group, входящей в состав операционных компаний Aegon USA, — мы должны ориентироваться на определенные показатели и иметь метрики, отслеживающие эффективность как продаж, так и маркетинга». На макроуровне у таких компаний, как General Electric, есть «число» — цель продаж, которой придерживаются и отдел продаж, и отдел маркетинга. Однако, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компании необходимо разработать метрики для измерения и соответствующего вознаграждения каждого отдела.

Показатели продаж легче определить и отследить. К наиболее распространенным критериям относятся процент выполнения квоты продаж, количество новых клиентов, количество заключенных сделок, средняя валовая прибыль на одного клиента и отношение расходов на сделку к общему объему продаж. Когда нисходящие маркетологи включаются в процесс продаж — например, в качестве членов команд по работе с важными клиентами, — вполне логично измерять и вознаграждать их работу с помощью показателей продаж. Но как тогда компания должна оценивать своих маркетологов, работающих на стратегических уровнях? По точности прогнозирования продукции или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели будут зависеть от типа работы маркетолога. Высшему руководству необходимо установить различные показатели для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров по маркетинговым информационным системам, менеджеров по рекламе, менеджеров по стимулированию сбыта, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продуктам. Построить набор показателей проще, если цели и задачи маркетологов четко определены. Тем не менее, если учесть, что маркетологи, работающие на верхнем уровне, больше занимаются созданием благотворной почвы для будущего урожая, чем помогают собрать урожай в настоящем, метрики, используемые для оценки их работы, неизбежно становятся более размытыми и субъективными.

Очевидно, что разница между оценкой текущих и будущих результатов усложняет разработку единых показателей для продаж и маркетинга. В частности, маркетологов, работающих в стратегическом сегменте, необходимо оценивать по результатам их работы в течение длительного периода времени. Продавцы, в свою очередь, занимаются конвертацией потенциального спроса в сегодняшние продажи. По мере того как рабочие отношения между отделом продаж и отделом маркетинга становятся все более интерактивными и взаимозависимыми, перед интегрированной компанией будет стоять та же сложная, но, безусловно, не неразрешимая проблема.

Руководители высшего звена часто характеризуют рабочие отношения между отделом продаж и отделом маркетинга как неудовлетворительные. По их словам, эти два подразделения недостаточно взаимодействуют, не справляются с поставленными задачами и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет или должна переходить от определенных к согласованным отношениям или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между отделом продаж и отделом маркетинга. Тщательно спланированные усовершенствования позволят внедрить глубокие знания продавцов о ваших клиентах в ядро компании. Эти улучшения также помогут вам лучше обслуживать клиентов сейчас и создавать лучшие продукты в будущем. Они помогут вашей компании объединить социальные компетенции — навыки построения отношений — с техническими аналитическими навыками. Они заставят вашу организацию тщательно проанализировать то, как она вознаграждает людей и справедливо ли эти системы вознаграждения применяются в разных сферах деятельности. Самое главное — эти улучшения позволят увеличить как рост валовых показателей продаж, так и рост чистой прибыли.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2006 года.