Гибкие продажи: что нужно знать об эффективных продажах в
2021 году

B2B-компаниям приходится принимать огромное количество решений о вовлечении покупателей. Продажники тратят много времени на составление планов: кому из текущих и потенциальных клиентов уделять больше внимания, что и как предлагать. На основе годовых планов, как правило, составляются более подробные квартальные планы, которые в свою очередь разбиваются на еще более короткие и детальные отрезки. С учетом этих планов продажники определяют тактику повседневной работы с конкретными клиентами. Но эта парадигма меняется, и возникает более гибкая модель вовлечения клиентов — «планирование на ходу». 

За этим стоят два главных тренда. Во-первых, покупатели становятся более информированными и независимыми и в большей степени контролируют свои покупки и каналы (цифровые, виртуальные или физические). Поэтому планы по продажам, составленные на несколько месяцев вперед, быстро устаревают. Во-вторых, из-за более развитых систем данных и аналитики продажники получают информацию в реальном времени о клиентах, их потребностях, предпочтениях и склонности к покупкам.

Покажем эти тренды на примере одной фармацевтической компании, с которой мы работаем. На протяжении многих лет все продажники этой организации получали квартальный план: когда писать каждому клиенту и что им при этом предлагать. Этот план готовили к началу каждого квартала — после этого оставалось только его исполнять. Теперь компания сменила квартальное планирование на более плавный процесс. Продажники получают рекомендации от системы, использующей клиентские данные и ИИ-аналитику: от ежемесячных предложений о том, каким клиентам нужно уделять время, до ежедневных советов о тактиках продаж и маршрутах проезда. Продажники принимают решения, опираясь на эти данные вместе с собственными знаниями о покупателях.

То же отмечают технические специалисты в нашей консалтинговой компании ZS при работе с продажниками, предлагающими нам облачные сервисы. Когда продажники повторяют общие слова — «купите у нас больше мощностей, и мы поможем вам использовать их для развития», у них ничего не получается. Более успешный подход — использовать данные в реальном времени, анализировать, как наша компания использует облака на самом деле, и обсуждать темы, которые никак нельзя было бы спланировать заранее за несколько месяцев. Вот как говорит об этом один из клиентов ZS: «Продавцы, которые помогают нам экономить деньги и повышать эффективность и при этом не отстают от изменений потребностей наших пользователей по всему миру, — это наши настоящие партнеры».

Итак, данные и аналитика позволяют лучше видеть текущие потребности покупателей. Как же организациям реагировать на эту смену парадигмы?

Кастомизация тактики продаж и адаптация под потребности каждого клиента — это основы любой успешной стратегии продаж. Поэтому продажники обычно относятся к этим изменениям спокойно, даже если у них не сразу получается приспособиться к новым способам работы в цифровом мире. Самые сложные вызовы и перемены требуют действий сразу от двух групп людей: группы поддержки продаж и собственно руководителей отделов продаж.

Поддержка продаж: от эпизодической к непрерывной

Раньше продажники и группы поддержки отдела продаж тратили по несколько месяцев на составление годовых планов. Эти планы устанавливали приоритеты по клиентам, продуктам и мерам. Из них выводились все решения, принимаемые сразу на год: размер группы продаж, место ее работы, цели и система мотивации. Группа поддержки формировала и координировала процесс планирования. Для этих групп цифровая революция меняет все: цель работы, ритм работы и состав специалистов.

Представьте, что технологическая компания внедряет ИИ-систему, которая будет давать продажникам советы в реальном времени о том, как сделать общение с клиентами эффективнее. Эти советы могут отражать и то, что ценно для клиентов (например, выбор продуктов и каналов коммуникации), и то, что ценно для компании (например, потенциал покупателей и вероятность покупки). По мере появления новой информации предложения тоже будут меняться. Так, если клиент приходит в цифровой канал (например, скачивает информацию с сайта компании), продавец получает рекомендацию связаться с ним и предложить дальнейшие шаги раньше, чем изначально планировалось.

С этим подходом система поддержки продаж работает совсем по-другому. Теперь она создает не отдельные планы, а цифровые активы и ресурсы (алгоритмы, правила принятия решения, ПО), чтобы продажники могли «планировать на ходу». Кроме того, меняется ритм работы: команды поддержки отказываются от проектного подхода, где цикл планирования завершается сразу после выполнения плана. Процесс планирования становится практически непрерывным. С таким подходом планирование продаж — это создание и постоянное улучшение глубинных активов и процессов по мере развития технологий. Команда поддержки занимается, например, внедрением, обновлением данных, усовершенствованием алгоритмов и оттачиванием процессов (например, управления изменениями, обучения или циклов обратной связи от пользователя).

Цифровые активы играют ключевую роль в новой системе планирования. Поэтому, чтобы повысить уровень подготовки команды поддержки в понимании бизнеса, процессов и операций, в нее должно войти больше специалистов — экспертов по данным и эджайл-процессам и программистов. Кроме того, у команды должен быть интердисциплинарный лидер, который понимает и продажи, и технологии, чтобы связать работу этих специалистов с общими задачами бизнеса.

От менеджмента по плану — к менеджменту для гибкости

Переход к более гибкой системе планирования может оказаться особенно сложным для руководителей отделов продаж. Большинство из них привыкли к регулярным совещаниям с распределением ответственности сверху вниз. Они в основном отвечали за руководство работой, улучшение взаимодействий с клиентами и выполнение квартальных планов. Но теперь, вместо того чтобы опираться на статичный тактический план, они вынуждены работать в почти непрерывно меняющемся ландшафте. Успешные руководители умеют задействовать цифровые технологии, чтобы помогать продажникам использовать данные, адаптировать свои тактики к потребностям клиентов и приспосабливаться к переменам.

Новая среда также требует большей гибкости в распределении ресурсов. В одной сталелитейной компании, с которой мы работаем, из-за стремительных и ускорившихся из-за пандемии изменений рынка пришлось перераспределять продажников и направлять их на клиентов, с которыми у них не было опыта работы. Руководители должны были не только придумать, как перераспределить свои кадры, но и помочь продажникам интерпретировать данные и предугадать потребности незнакомых клиентов. Этот переход оказался сложным для менеджеров, которым пришлось учиться руководить своими командами в постоянно меняющихся условиях.

Значит ли это, что планированию продаж пришел конец? Нет. Скорее, настало время совместить планирование и исполнение. Чтобы отделы продаж смогли совершить этот переход, необходимы новые возможности и новый подход. Успех приведет к большей эффективности работы продажников, лучшему пользовательскому опыту и лучшим результатам.

Об авторах

Андрис Золтнерс (Andris A. Zoltners) — почетный профессор Школы менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете. Сооснователь глобальной консалтинговой фирмы ZS Associates, соавтор ряда книг об управлении продажами, включая «The Power of Sales Analytics».

ПК Синха (PK Sinha) — сооснователь международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Обучает руководителей отделов продаж в Индийской школе бизнеса, соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Building a Winning Sales Force».

Салли Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по маркетингу и продажам и бизнес-обозреватель для международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Sales Compensation Solutions».

Дхармендра Сахай (Dharmendra Sahay) — директор международной консалтинговой фирмы ZS Associates, руководитель практики аналитики.