«Зеленая»
цепочка поставок

HBR: В какой момент организация может начать всерьез задумываться, сколько воды и энергии потребляют ее поставщики и сколько отходов отправляют на свалки?

Сенге: Компания задумывается, когда понимает: эти элементы важны для ее собственной стратегии — они влияют на будущее. Заметьте, я стараюсь избегать термина «устойчивое развитие»: он слишком общий и его значение уже как-то выветрилось. Чтобы проводить природоохранную политику на протяжении всей цепочки поставок, нужны инноваторы — люди, способные придумать, как изменить товары, процессы и экономические модели, и провести необходимые преобразования, чувствующие деловую среду и разбирающиеся в текущей ситуации. А главное — умеющие объяснить, для чего все это нужно. Но если ваши сотрудники убеждены: цель компании — максимально повысить отдачу капитала, если они делают основной упор на краткосрочные финансовые результаты (эта идея, к сожалению, исключительно популярна в бизнес-школах), — далеко они не продвинутся.

Вы говорите о кардинальных изменениях в компаниях.

По-моему, это азы управленческой науки. В своей замечательной книге «The Living Company», вышедшей в 1997 году, Эри де Геус описал, как Shell в начале 1980-х годов изучала организации, просуществовавшие более 200 лет. Все эти компании объединяло одно: они считали себя в первую очередь сообществом людей и лишь во вторую — машиной для зарабатывания денег. Сейчас компании крайне редко осознают себя коллективом. Но любая организация — это прежде всего люди, работающие вместе. Перестроить компанию, не создав в ней сильную коллективистскую культуру, невозможно. Руководители вроде бы понимают, что общность необходима, но воз и ныне там: управлять по-новому никто не спешит.

Ладно, представим себе компанию, ориентированную на коллективизм. Какие трудности ей придется преодо-леть, чтобы стать, скажем так, более целостной?

Во-первых, ей придется осознать: она — часть большой системы. Во-вторых — научиться работать с людьми, с которыми она прежде не взаимодействовала. Может показаться, что эти требования между собой никак не связаны, но на самом деле это не так. Система слишком сложна, чтобы осваивать ее в одиночку. Она пересекает слишком много границ, как внешних, так и внутренних. И третья трудность связана с пониманием экологичности. Большинство компаний исходит из того (хотя и не все признаются в этом), что быть «зеленым» — значит быть не таким плохим, как остальные. Да, конечно, надо сокращать углеродные выбросы. Сотрудники это понимают, но массового энтузиазма такие постепенные изменения не вызывают. Цель должна быть более масштабной! Нынешняя ситуация сформировалась во многом из-за позиции защитников окружающей среды. Они так долго и так настойчиво клеймили бизнес позором, что руководители компаний почувствовали себя виноватыми, а от виноватых людей смелых поступков точно ждать не приходится. Но это же абсурд! Передовые компании сильны своими инновациями; они создают новые ценностные предложения. Неправительственным организациям и руководителям государств самостоятельно с существующими проблемами не справиться — им нужны инновации коммерческих компаний.

Как правило, экологические проблемы связаны с цепочкой поставок. Как изменить всю эту цепочку?

Во-первых, надо обратить внимание на отношения внутри нее. В большинстве случаев они на девяносто процентов трансакционные. Если я крупный производитель или ритейлер, я пытаюсь добиться, чтобы мои поставщики снижали цены. В такой схеме очень мало доверия; она почти не оставляет возможностей для совместной новаторской деятельности. Эту схему необходимо изменить — и она уже начала меняться. Во-вторых, надо учиться работать с неправительственными организациями и разнообразными некоммерческими предприятиями. С их помощью вы получите доступ к знаниям, которые самостоятельно вы не сможете получить быстро. Классический пример — вода. Несколько лет назад Coca-Cola решила потреблять меньше воды: сделать так, чтобы на производство литра напитка уходило не три с лишним литра, как раньше, а два с половиной. Однако она не учла, что только для полива сахарного тростника, входящего в рецептуру «кока-колы», требуется более 200 литров воды. Компания узнала об этом благодаря сотрудничеству со Всемирным фондом дикой природы, который разработал инструмент для оценки всего объема использованной воды в цепочке создания стоимости. Теперь Coca-Cola понимает разницу между капельным орошением и обильным поливом, напоминающим затопление.

Зачем корпорациям нужны неправительственные организации?

Чтобы повысить свой кредит доверия, особенно в Европе. Хотя, думаю, и в США дела обстоят точно так же. Люди вполне обоснованно критикуют традиционные подходы к ведению бизнеса. Если ваш товар сертифицирует надежная неправительственная организация, ваш брэнд только выиграет — при условии, что вы готовы изменить свои принципы. Кроме того, неправительственные организации — это источник знаний. Ни одно предприятие не обладает информацией о положении фермеров в той же мере, что благотворительная организация Oxfam, и не знает столько, сколько Всемирный фонд дикой природы о биологическом разнообразии и бассейнах рек. Лучшие предприятия не просто нанимают самых умных сотрудников, они еще постоянно расширяют их знания и опыт, вступая в сотрудничество с наиболее информированными неправительственными организациями.

А какова роль руководителей в решении проблем экологичности поставок?

Ключевая. Это все — вопросы именно руководства. Но для меня руководитель — это не обязательно генеральный директор или начальник вообще. Вам не удастся закупать все сырье у «зеленых» (именно этого к 2020 году планирует добиться Unilever), не задействовав тысячи и тысячи людей по всему миру. Вам понадобятся технические и управленческие инновации, новые процессы и культурные преобразования. Люди, которые это понимают, — лидеры по определению, и большинство из них не входит в высшее звено руководства.

Возможен ли приток лидерства в организацию извне?

Конечно. Когда кто-то приходит в организацию — будь то новый сотрудник или новый поставщик, — он спрашивает: «А почему мы делаем это именно так?» И в ответ обычно слышит: «Так заведено». В 90% случаев эти правила вполне оправданы. Однако оставшиеся 10% принятых в компании установок совершенно бессмысленны, особенно сейчас, когда мир стремительно меняется. Переход к экологичности подразумевает, в частности, выявление устаревших и вредных установок.

Как сдвинуть дела в организациях с мертвой точки?

Иногда сдвиг происходит после того, как генеральный директор решается переосмыслить взаимоотношения организации и окружающего мира. Или когда сотрудники компании обнаруживают какие-то проблемы, собирают некую информацию, а потом пытаются найти тех, кто способен что-то с этим сделать. Постепенно они создают сообщество, включающее в себя людей, которых интересует заданная проблема и которые готовы — с энтузиазмом! — ее решать. Ничто так не подстегивает разработчиков, как информация о том, что задание невыполнимо, — скажем, невозможно устранить токсическую составляющую продукта или процесса. Так произошло в Nike — когда десять с лишним лет назад компания провела первое токсикологическое исследование своих товаров и цепочки поставок. Главное — не должность, а энтузиазм, умение объединять людей и формировать сообщества, знание организации. Именно об это, бывает, спотыкаются молодые люди: они полны энергии и энтузиазма, но совершенно не понимают культуру компании и не видят естественных рычагов влияния. Понятно, что, коль скоро речь идет об изменениях в системе работы, вам нужно привлечь на свою сторону менеджеров, ответственных за определенные участки. Говорите с ними о конкретных вещах: как учесть экологию в переговорах или при составлении контрактов на поставки или как изменить систему рейтинга поставщиков, чтобы она отражала их заботу об охране природы.

Вы написали, что индустриальная эра подходит к концу — и что это был мыльный пузырь. Что вы имели в виду?

Уже больше века историки, изучающие финансы, используют образ мыльного пузыря, когда объясняют, почему умные люди, собравшись вместе, поступают как полные идиоты. Внутри пузыря своя реальность, свой язык. Но снаружи — огромный реальный мир, который в конечном счете берет верх над виртуальным.

И пузырь лопается. Если представить себе индустриальную эру как мыльный пузырь, то, видимо, внешние реалии (вроде исчерпаемых ресурсов) начинают громко о себе заявлять.

Некоторые считают, что индустриальная эпоха уже уступила место информационной. Но это — серьезная ошибка. Яркий признак индустриальной эры — радикальные сдвиги в господствующих технологиях: появились электрическое освещение, автомобили. Интернет тоже в этом ряду. Это всего лишь одна из новых технологий. В индустриальную эпоху нашу жизнь определяют механизмы и мыслим мы механистично.

Руководителям надо представить себе, какой должна быть жизнь — и их компания — вне этого пузыря, то есть в мире, где эффективность, производительность и повышение рентабельности уравновешены воображением, энтузиазмом и доверием, порождающими творчество и новации.