Для победы в гонке умные команды велогонщиков подбирают свои стратегии в соответствии с этапами соревнования. На равнинных участках члены команды по очереди едут впереди, потому что лидеру легче крутить педали, когда кто-то впереди рассекает поток встречного воздуха. В горах некоторые гонщики облегчают задачу лидера, задавая темп и выбирая лучшую траекторию подъема. В гонках на время несколько членов команды поддерживают стабильную скорость на длинных дистанциях, чтобы снизить среднее время команды на финише. Талант всегда имеет значение, но в большинстве гонок разница между победой и поражением заключается в том, как команды используют эти таланты во время гонки, в каких сочетаниях и в каких условиях.

Этот урок должны усвоить руководители отделов продаж. Хотя компании уделяют много времени и тратят значительные ресурсы для управлениями своими командами, мало кто задумывается о том, как должно меняться их подразделение в течение жизненного цикла продукта или бизнеса. Однако изменения в структуре отдела продаж необходимы, если компания хочет и дальше побеждать в гонке за удержание клиентов. В частности, организации должны учитывать и менять со временем четыре фактора: роли, которые играют сотрудники отдела продаж и партнеры по продажам; размер штата отдела продаж; степень специализации сотрудников; распределение усилий продавцов между различными клиентами, продуктами и видами деятельности. Эти переменные очень важны, поскольку они определяют, насколько быстро сотрудники отдела продаж реагируют на рыночные возможности; влияют на эффективность работы отдела продаж и отражаются на доходах, издержках и рентабельности компаний.

Разумеется, фирме нелегко изменить состав и образ действий своего отдела продаж. Продавцы и клиенты сопротивляются переменам, причем зачастую весьма яростно. Если компания начинает нанимать узких специалистов вместо универсальных продавцов или, например, перераспределяет клиентов от торговых представителей на местах на персонал, который занимается продажами по телефону, существующим продавцам придется научиться продавать другую продукцию и разорвать некоторые отношения с клиентами. Если они получают комиссионные или бонусы, их доход может снизиться в краткосрочной перспективе. Клиентам тоже придется приспосабливаться к новым процессам и налаживать отношения с новыми продавцами. В результате компании, как правило, меняют свои структуры отдела продаж только тогда, когда происходят важные события — например, невыполнение плановых показателей, изменение стратегии конкурентов или слияние компаний.

Такой консерватизм не идет на пользу бизнесу. Организационная структура отдела продаж, которая хорошо работает на начальном этапе, будет отличаться от структуры, корректно функционирующей на этапах роста, зрелости и спада бизнеса. Четыре фазы жизненного цикла не являются взаимоисключающими: некоторые компании демонстрируют признаки нескольких стадий развития одновременно. Многие предприятия проходят все четыре стадии поочередно, но при появлении новых технологий или рынков последовательность стадий жизненного цикла компаний может нарушаться. В наши дни фирмы проходят все четыре стадии быстрее, чем раньше, что делает еще более важным наличие гибкого отдела продаж.

За последние 25 лет мы и наши коллеги из ZS Associates изучили структуры отделов продаж примерно 2500 компаний в 68 странах. Наши исследования показывают, что компании, которые меняют структуру отдела продаж в соответствии с этапами жизненного цикла продукта или бизнеса, более успешны, чем те, кто работает по-старому.

Во время запуска умные компании сосредотачивают внимание на том, стоит ли им полагаться на партнеров по сбыту или создавать собственные отделы продаж. Если они принимают решение о создании штата продавцов, то уделяют большое внимание его размеру. По мере роста компании вопросы касательно определения размера становятся еще более актуальными. Помимо этого, руководители должны решить, когда инвестировать в узких специалистов по продажам. Когда организации достигают зрелости, акцент смещается на повышение эффективности отделов продаж за счет назначения на новую должность менеджеров по работе с клиентами и более рационального распределения ресурсов продавцов; а также возникает фокус на повышении экономической эффективности отдела продаж за счет использования менее дорогостоящих сотрудников — продавцов по телефону и ассистентов продавцов. Наконец, когда организации приходят в упадок, внимание руководителей отдела продаж переключается на сокращение численности штата и использование еще более экономичных способов охвата рынков. Далее мы подробно рассмотрим, как компании могут выстроить оптимальную структуру отдела продаж для каждой из четырех стадий жизненного цикла бизнеса. (См. вырезку «Четыре фактора успеха отдела продаж».)

Четыре фактора успеха отдела продаж

Компания должна уделять внимание различным аспектам структуры отдела продаж на протяжении всего жизненного цикла бизнеса, точно так же как она подбирает стратегию работы с клиентами в зависимости от жизненного цикла продукта.

Становление: делайте правильные шаги на ранних этапах

Руководители отделов продаж новых компаний и новых подразделений существующих компаний стремятся использовать возможности, открывающиеся на рынке, и находятся под давлением необходимости быстро продемонстрировать свои успехи. Начинающему предприятию приходится постоянно беспокоиться о расходах на продажи, а новое подразделение старого — может использовать некоторые финансовые и человеческие ресурсы материнской компании. Тем не менее, поскольку оба отдела продаж должны повышать осведомленность о новых продуктах и обеспечивать быстрые продажи, организации сталкиваются с одинаковыми структурными дилеммами.

Делать собственными силами или делегировать?

Главное решение, которое должен принять новый бизнес, — продавать ли ему свою продукцию напрямую клиентам или реализовывать ее через партнеров. Хотя многие предприниматели передают функцию продаж на аутсорсинг, это не всегда правильное решение.

Конечно, сотрудничая с другими компаниями, новые предприятия экономят на создании и содержании отделов продаж. Партнерство также может помочь руководителям лучше управлять рисками, поскольку начинающие компании часто платят только комиссионные с продаж; если продукция не продается, их затраты минимальны. Кроме того, новые компании могут быстро выйти на рынок, работая с теми, у кого уже есть опыт продаж, влияние на каналы сбыта и связи с потенциальными клиентами. Например, в 1990-х годах компания Siebel Systems использовала консультантов по системной интеграции, таких как Accenture, для быстрого создания своего бизнеса корпоративного программного обеспечения.

Компании, решившие передать функцию продаж на аутсорсинг, должны сегментировать рынок и разработать процессы продаж, отвечающие потребностям каждого сегмента. Затем они должны выбрать партнера или партнеров, которые будут эффективно реализовывать эти процессы продаж. Чтобы добиться успеха, компании необходимо внимание партнеров по продажам. Стартапы должны разработать системы управления партнерами, включающие маркетинговые программы и схемы поощрения, а также назначить менеджеров по работе с партнерами, которые будут поощрять их, помогать им в осуществлении процессов, анализировать продажи и предоставлять данные о конечных пользователях. Слишком часто компании полагаются на деньги для мотивации партнеров, не понимая, что стимулы не заменят системного подхода и контроля. Фирмам следует внимательно отслеживать результаты работы, быстро расторгать соглашения с партнерами, которые не справляются со своими обязанностями, и переходить на прямые продажи, если это отвечает их долгосрочным интересам.

По нашему опыту многие компании слишком долго зависят от своих партнеров по продажам. Когда организации передают функцию продаж на аутсорсинг, они не контролируют деятельность по сбыту товаров, не имеют достаточной власти над продавцами, не получают влияния на каналы сбыта и не контролируют отношения с клиентами. Со временем уменьшить зависимость от партнеров по продажам становится не менее, а более сложно. Многие компании застревают в партнерских отношениях, которые тормозят рост. Возьмем пример компании SonoSite. Выпустив в 1999 году первый в мире портативный ультразвуковой аппарат, фирма решила использовать известного дистрибутора для продажи продукта в США. Поскольку ультразвуковой аппарат был технологически сложным, дистрибутору необходимо было обучать потенциальных покупателей. Это требовало многоступенчатого процесса продажи, который дистрибутор не использовал для других продуктов, которые он продавал. После двух лет неудовлетворительных продаж компания SonoSite отказалась от услуг дистрибутора и начала продавать прибор самостоятельно. Через год, после того как организация полностью укомплектовала штат своих продавцов, ее доходы выросли на 79%.

Несмотря на популярность аутсорсинга, мы убеждены, что компании должны использовать партнеров по продажам только в том случае, если они могут получить стратегические преимущества, а также выгоду с точки зрения затрат. Преимущества могут быть разными. Многие партнеры превращают продукты в решения, что может значительно увеличить продажи. Например, торговые посредники создают системы, объединяющие собственное программное обеспечение с компьютерным оборудованием различных производителей. Стартапы также получают доступ к клиентам, когда их продукция становится частью ассортимента, предлагаемого партнером. Например, производитель компьютерных аксессуаров может получить выгоду от сотрудничества с дистрибутором корпоративного информационного хранилища (CDW corporate data warehouse), который поставляет компаниям в США широкий спектр компьютерного оборудования. Только в том случае, если партнеры предоставляют стратегические преимущества, отношения по сбыту могут быть долгосрочными.

Насколько большим должен быть штат сотрудников отдела продаж?

На начальном этапе продаж продавцам приходится обучать потенциальных клиентов, как пользоваться продуктом и изменять процесс покупки, прежде чем они смогут инициировать продажи. Кроме того, продавцы должны бегать за каждой сделкой и постоянно заключать контракты купли-продажи, чтобы стимулировать бизнес. Работа большая, а у новых предприятий бюджет ограничен, его часто не хватает на инвестиции в привлечение и развитие хороших продавцов. В результате многие новые компании применяют подход «заработай сам» к формированию штата продавцов — они начинают с малого и добавляют новых сотрудников после того, как у компании появляются деньги на их содержание.

Такой подход звучит вполне логично, но часто приводит к тому, что компании упускают свою выгоду (см. врезку «Как сравнить стратегии определения размера отдела продаж»). В период с 1998 по 2004 год мы спрогнозировали, как размер отдела продаж влияет на сбыт и прибыль, исследование проводилось для 11 начинающих компаний в сфере здравоохранения. В 10 компаниях руководители отделов продаж предпочли создать команды меньше оптимального размера. Фактически средний размер составлял всего 64% от оптимального. Не наняв достаточное количество продавцов, каждая из этих компаний упустила возможность получить десятки миллионов долларов дополнительных продаж и прибыли в течение первых трех лет. Примечательно, что только одна компания подобрала оптимальный размер своего отдела продаж на этапе становления бизнеса и впоследствии стала лидером в переполненном сегменте рынка.

Как сравнить стратегии определения размера отдела продаж

На начальном этапе своего развития компании часто занижают размер отдела продаж. На графиках показано влияние трех различных сценариев изменения размера отдела продаж на прибыль одной фармацевтической компании. Цифры представляют собой прогнозы, основанные на математических моделях. Фармацевтическая компания, начинавшая с 300 продавцов, обнаружила, что подход к подбору персонала по принципу «заработай сам» (увеличение штата продавцов только по мере роста выручки) привел, с одной стороны, к самому большому доходу в первый год, но с другой — к самому малому доходу в течение трех лет. В долгосрочной перспективе наибольший доход был получен при использовании стратегии «быстрого наращивания» (быстрое увеличение численности отдела продаж до долгосрочного оптимального уровня).

Мы не осуждаем руководителей отделов продаж за осторожность в инвестировании, если у них не хватает денег или если будущее туманно. Проблема в том, что большинство компаний не увеличивают свои инвестиции в отдел продаж даже тогда, когда будущее становится понятным. Как только появляются признаки успеха, компании должны быстро и активно увеличивать численность штата своих отделов продаж. В противном случае они потеряют продажи и прибыль, а возможно, и свое будущее.

С другой стороны, начинающие подразделения существующих компаний часто слишком много инвестируют в продавцов. Их стремление быть конкурентоспособными приводит к тому, что отделы продаж, учитывая характер возможностей для бизнеса, оказываются слишком большими, чтобы быть прибыльными.

Рост: развитие успеха

На этапе становления продуктовая линейка многих компаний узкая, и они работают на небольшом количестве рынков. По мере роста бизнеса портфель продуктов расширяется, и отделу продаж приходится обращаться к клиентам в более широком диапазоне. Это ставит перед специалистами по сбыту две проблемы: специализация и размер штата.

Необходимость специализации

На этапе роста многим компаниям недостаточно содержать штат универсальных специалистов, которые продают всю линейку продуктов на всех рынках. На этом этапе продавцам необходимо освоить несколько продуктов, рынков и задач по продажам. По мере роста доли повторных продаж клиентам понадобится обслуживание и поддержка, что увеличит нагрузку на продавцов. Когда объем задач станет постепенно превосходить возможности продавцов, они, скорее всего, откажутся от клиентов, продуктов и видов деятельности по сбыту, с которыми им сложнее всего справляться. К сожалению, то, от чего они отказываются, может оказаться прибыльным или стратегически важным для бизнеса. На этом этапе компаниям необходимо создавать специализированные отделы продаж.

Некоторые специализированные отделы продаж концентрируют свое внимание на продуктах, другие — на рынках, третьи — на сегментах клиентов. Отделы продаж также могут специализироваться на определенных видах деятельности. Одни продавцы сосредотачиваются на привлечении новых клиентов, другие — на обслуживании существующих. Каждый вид специализации имеет свои преимущества и недостатки. Например, специализация по рынкам снижает внимание продавцов к продуктам, а специализация по продуктам или видам деятельности вынуждает клиентов иметь дело с несколькими продавцами. Поэтому многие компании создают гибридные структуры, включающие как универсалов, так и специалистов по рынкам, продуктам и видам деятельности. Одна известная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, наняла менеджеров по работе с клиентами, чтобы они учитывали все потребности своих основных клиентов. Специалисты по продуктам компании работают с клиентами среднего размера, чей бизнес не настолько велик, чтобы требовать привлечения менеджеров по работе с клиентами, а продавцы широкого профиля обслуживают небольшие компании, потребности которых не оправдывают визиты нескольких специалистов по продуктам.

Переход от многопрофильного отдела продаж к специализированному всегда непрост. Характер работы сильно меняется, а отношения с клиентами рушатся. Сотрудникам отдела продаж может потребоваться перейти на командные методы продаж, что делает координацию и сотрудничество принципиально важными. Люди, которые преуспевают в командной работе, скорее всего, отличаются от «волков-одиночек», успешно работающих в традиционных отделах продаж. Следовательно, компаниям, возможно, придется перестроить часть своих отделов продаж.

Компании, прошедшие процесс обновления, сталкиваются с несколько иными трудностями. Когда после периода зрелости или спада компания снова начинает расти, ее новые предложения будут иметь другие ценностные характеристики и откроют новые рынки. Продавцам придется продавать по-другому, и для этого их нужно будет переобучить. Компании могут рассмотреть возможность разделения своих отделов продаж на группы, специализирующиеся на продаже старых и новых продуктов. Если ни обучение, ни реструктуризация не принесут результатов, компании, возможно, придется полностью заменить штат отдела продаж.

При переходе от универсальных отделов продаж к специализированным компаниям необходимо пересмотреть размер отдела. С одной стороны, специалистам придется преодолевать большие расстояния, чем универсалам, чтобы обратиться к тому же количеству клиентов. Это означает, что они будут терять время на разъезды. Поэтому компании потребуется больше специалистов, чтобы охватить всю клиентскую базу. С другой стороны, специалисты более эффективны, чем универсалы, поэтому каждая командировка принесет больше прибыли.

Как выбрать правильный размер

Рост — это, как правило, счастливый период в развитии отдела продаж. Продажи идут относительно легко, а продавцы полны оптимизма. Тем не менее, компании часто допускают критические ошибки при определении размера своих отделов продаж. Они продолжают недоукомплектовывать штат и в результате не могут использовать все существующие возможности.

Большинство компаний консервативны, когда дело касается инвестиций в продавцов, потому что не понимают, что увеличение численности отдела продаж имеет как краткосрочные так и долгосрочные последствия. Когда на работу приходят новые продавцы, они поначалу немного увеличивают рост доходов. Со временем их влияние становится все больше, что происходит по нескольким причинам. Во-первых, эффективность новых продавцов еще не настолько высока, как эффективность, которую они приобретут с опытом работы. Во-вторых, на рынках с длительным циклом продаж требуются месяцы усилий, прежде чем продавцы добьются успеха. В-третьих, многие покупки, особенно на бизнес-рынках, — это не разовые заказы, а многолетние контракты. Наконец, переходящие продажи — продажи, которые накапливаются в будущем, но являются результатом усилий по продажам в настоящем, — варьируются в зависимости от продуктов и рынков, но они составляют значительную часть долгосрочных доходов каждой компании.

Когда компания увеличивает численность своих продавцов, сначала она не добивается максимальных продаж или прибыли. Однако со временем компания получает больше прибыли, чем если бы она начинала с меньшим штатом продавцов. Мы проанализировали данные исследований численности персонала, которые ZS Associates проводила с 1998 по 2001 год для 50 компаний. Мы обнаружили, что размер отдела продаж, обеспечивающий максимальную прибыль компании за три года, в среднем на 18% больше, чем размер, обеспечивающий максимальную прибыль за один год. Такие выводы создают противоречивые приоритеты для руководителей отделов продаж, которые хотят добиться долгосрочного успеха, но при этом чувствуют давление, связанное с выполнением годовых показателей прибыли. Кроме того, они справедливо полагают, что трехлетние прогнозы менее точны, чем однолетние. Осторожный подход оправдан, если существует значительная неопределенность в отношении будущего, но большинство руководителей отдела продаж предпочитают тактику минимизации затрат тактике максимизации прибыли, даже если вероятность успеха высока. Как следствие, они не нанимают достаточного количества продавцов, чтобы в полной мере использовать рынок.

Поведенческие факторы также оказывают давление на руководителей, заставляя их содержать только небольшой штат специалистов. Большинство продавцов сопротивляются отказу клиентов. Они утверждают, что новая география сбыта не оправдывает себя; некоторые угрожают присоединиться к конкурентам, если руководство сократит их клиентскую базу. Например, в 2005 году, когда американская компания по производству медицинского оборудования решила добавить 25 районов сбыта, продавцы и менеджеры по продажам воспротивились. Они оказали такое давление, что в итоге компания создала только 12 новых территорий, что привело к снижению продаж и прибыли по сравнению с тем, что компания могла бы получить, наняв больше продавцов.

Руководители могут снизить уровень сопротивления такого рода, формируя культуру перемен. Они должны заранее сформулировать ожидания, чтобы продавцы с самого начала понимали, что по мере роста бизнеса будут меняться территории сбыта и получаемое вознаграждение за работу. Некоторые компании периодически перераспределяют клиентов между территориями, чтобы поддерживать правильный баланс. Другие устанавливают более низкие ставки комиссионных за повторные продажи или выплачивают комиссионные после первого года работы только после того, как выручка продавца превысит определенный уровень. Такая тактика дает компаниям возможность гибко расширять территории и штат продавцов в будущем.

Компания должна определить наиболее подходящий размер отдела продаж, оценив вероятный объем возможностей и потенциальные риски агрессивного или консервативного подхода. Агрессивная стратегия уместна, когда бизнес имеет высокую вероятность успеха и руководство уверено в прогнозах продаж. Более консервативная стратегия работает в тех случаях, когда успех бизнеса связан с большей неопределенностью.

Часто встречаются два типа ошибок при определении размера. Во-первых, если агрессивно наращивать рост отдела продаж, а рыночные возможности при этом будут умеренными, то в итоге компании придется сократить отдел продаж. Во-вторых, если консервативно подходить к росту отдела продаж, а возможности рынка будут велики, то компания может упустить свой лучший шанс стать лидером рынка. Чтобы принимать более правильные решения о размерах отдела продаж, компании должны инвестировать в исследования рынка, разрабатывать методы прогнозирования и аналитики реакции на продажи. (См. врезку «Размер отдела продаж в цифрах»).

Размер отдела продаж в цифрах

Каждая компания на стадии роста должна провести анализ безубыточности, чтобы проверить, правильно ли подобран размер ее отдела продаж. Для этого необходимо рассчитать коэффициент безубыточности (отношение дополнительной выручки от продаж на одного дополнительного продавца к безубыточным продажам), оценить уровень переносимых продаж и использовать эти оценки для определения трехлетней рентабельности инвестиций в торговый персонал.

Чтобы определить коэффициент безубыточности:

1. Оцените годовую стоимость продавца (C), валовую прибыль (M), которая представляет собой сумму выручки от продаж, которую предприятие удерживает в качестве прибыли после вычета переменных издержек, и коэффициент валовой прибыли (MR), который представляет собой валовую прибыль, выраженную в процентах от выручки от продаж.

2. Рассчитайте безубыточность продаж, разделив затраты на одного продавца на ставку валовой прибыли. ( C/MR = B ). Это количество, которое продавец должен продать за год, чтобы покрыть свои расходы.

3. Оцените дополнительный доход от продаж, который может принести дополнительный продавец за год (I).

4. Разделите дополнительный доход от продаж на одного дополнительного продавца на безубыточный объем продаж, чтобы рассчитать коэффициент безубыточности ( I/B ). Например, коэффициент 2,00 означает, что новый продавец за год принесет валовую прибыль, вдвое превышающую его затраты.

Чтобы определить процент переноса продаж:

5. На основе прошлых тенденций оцените процент продаж этого года, который компания сохранит в последующие годы без каких-либо усилий со стороны продавцов. Это и есть процент переходящих продаж (K2 для следующего года и K3 продаж через год).

Чтобы определить трехлетнюю рентабельность инвестиций в персонал отдела продаж:

6. Возьмите сумму валовой прибыли на дополнительный доход от продаж, который может получить дополнительный продавец в первый год, валовую прибыль на продажи, переходящие во второй год, и валовую прибыль на продажи, переходящие в третий год.

7. Вычтите из этой суммы годовую стоимость дополнительного продавца.

8. Разделите полученную сумму на годовую стоимость дополнительного продавца. Результат выражается в процентах. Формула выглядит следующим образом:

[( MR x I) + ( MR x I x K2 ) + ( MR x I x K3 ) - C] / C

Коэффициент безубыточности и коэффициент переноса на первый год могут подсказать, как определить размер отдела продаж. В таблице ниже цифры в каждой ячейке представляют собой трехлетнюю прибыль от инвестиций в отдел продаж. Предприятия могут устанавливать свои собственные критерии, но, по нашему мнению, оптимальный подбор размера отдела продаж происходит тогда, когда рентабельность инвестиций составляет от 50 до 150%. Если ROI ниже 50%, то отдел продаж слишком велик, а если выше 150%, то отдел слишком мал.

Зрелость: стремление к эффективности и результативности

Со временем продукты и услуги начинают терять свои преимущества, конкуренция обостряется, а прибыльность снижается. На этом этапе руководители должны больше полагаться на изобретательность, чем на увеличение масштабов продаж. Их стратегия должна быть направлена на удержание клиентов, обслуживание существующих сегментов, а также на повышение эффективности и результативности работы отдела продаж.

Оптимизация ресурсов

На этапе зрелости компании должны сосредоточиться на оптимизации эффективности отдела продаж. Исследование, проведенное нами в 2001 году, показало, что зрелые компании увеличили свою валовую прибыль на 4,5%, когда изменили численность своих отделов продаж и стали лучше распределять ресурсы. 29% этих достижений были получены благодаря корректировке численности отдела продаж, а 71% достижений был обусловлен изменениями в использовании ресурсов.

Компании часто не оптимизируют распределение своих ресурсов в сфере продаж по нескольким причинам. Во-первых, установлены неверные правила. Например, руководители часто нацеливаются на клиентов с наибольшим потенциалом, даже если эти клиенты предпочитают покупать у конкурентов. Дальновидные компании выделяют больше ресурсов на продукты и рынки, которые хорошо реагируют на продавцов. Во-вторых, у фирм часто нет данных о потенциале продаж по клиентам и территориям сбыта или нет данных об отклике потенциальных клиентов на усилия специалистов по продажам.

Нет коротких путей к эффективности. Компании могут распределять ресурсы наилучшим образом, если они измеряют, насколько различные продукты и рынки реагируют на усилия специалистов по продажам. Произвести замеры можно, сравнив результаты продаж среди схожих по размеру клиентов, которым продажники уделяли разное внимание. Такой анализ позволяет компании оценить финансовые последствия различных сценариев распределения ресурсов. После этого компания может изменить управление своим отделом продаж, предлагая в отдельных случаях поощрения, чтобы продавцы тратили усилия наиболее продуктивным образом. (См. врезку «Оптимизация на этапе зрелости».)

Оптимизация на этапе зрелости

Зрелые компании оптимизируют свои ресурсы, когда сотрудники отдела продаж сосредотачиваются на клиентах, продуктах и видах деятельности, которые приносят наибольший отклик на их усилия по продажам. Для этого руководители отделов продаж должны задать себе следующие вопросы.

Решения о распределении ресурсов

Клиент

На каких сегментах рынка следует сосредоточиться:

• Большой объем или малый?

• Высокоприбыльные или менее прибыльные?

• Клиенты национального масштаба или более мелкие?

• Новые или старые клиенты?

• В какие отрасли мы обращаемся?

• На какие географические регионы мы ориентируемся: местные, региональные, национальные или международные?

• С какими клиентами должны работать сотрудники головного офиса, а с какими — сотрудники отдела продаж на местах?

Продукт

На каких продуктах нам следует сосредоточиться:

• Существующие или новые?

• Большой объем или относительно небольшой?

• Легко продать или трудно продать?

• Знакомые или незнакомые?

• Дифференцированные или недифференцированные?

• Продукты с длительным циклом продаж или с коротким циклом продаж?

• Продукты с высокой краткосрочной отдачей и низкой переносимостью на следующий период или с низкой краткосрочной отдачей и высокой переносимостью?

Деятельность

На каких видах деятельности нам следует сосредоточиться:

• Поиск новых клиентов или удержание старых?

• Продавать или обслуживать?

• Как мы распределим специалистов по взаимоотношениям, менеджеров по продуктам и экспертов по отрасли?

Компании часто считают, что усилия по продажам тратятся впустую. Некоторые продавцы пытаются продать все, что есть; другие уделяют слишком много времени знакомым или легко продаваемым продуктам. Менеджеры по продукту могут использовать неправильные стимулы, отвлекая продавцов от работы с более выгодными предложениями. С точки зрения математики, компания максимизирует долгосрочную прибыль от своих продавцов, когда дополнительная прибыль от усилий продавцов одинакова для всех продуктов. Но, согласно исследованию, проведенному ZS Associates в 2001 году, соотношение наибольшей дополнительной прибыли к наименьшей часто достигает соотношения 8:1. Это говорит о серьезном перераспределении усилий по продажам между продуктами. Например, в одном из изученных нами предприятий 100 продавцов должны были продавать 37 продуктов. На каждый товар в среднем приходилось всего 2,7% времени продавцов. Анализ показал, что прибыль компании резко возросла бы, если бы продавцы сосредоточились только на восьми продуктах. На самом деле, как показывают наши исследования, целенаправленные стратегии обычно дают лучшие результаты, чем стратегии, ориентированные на всех. Таким образом, компания получает наибольшую прибыль, когда ее продавцы уделяют время наиболее ценному подклассу клиентов или наиболее ценным продуктам в ее корзине.

Правильное распределение территорий сбыта — закрепление клиентов, перспектив или географических зон за сотрудниками отдела продаж — это инструмент повышения производительности, который часто упускают из виду. Если компании применяют бессистемные подходы к распределению территорий сбыта, усилия продавцов не соответствуют потребностям клиентов. Чтобы оценить масштабы этой проблемы, в 2000 году мы проанализировали данные 36 исследований территориального распределения, проведенных нами в восьми отраслях промышленности США и Канады. Наш анализ показал, что 55% территорий сбыта были либо слишком большими, либо слишком маленькими. Из-за такого несоответствия предприятия ежегодно теряли от 2 до 7% доходов. Компании могут создать и поддерживать территориальное соответствие, ежегодно измеряя время и усилия, необходимые для обслуживания клиентов. Они должны забирать клиентов у продавцов, которые не могут уделить этим клиентам достаточно внимания, и передавать их тем, у кого не хватает работы.

Появление менеджера по работе с клиентами

На этапе зрелости многие компании обнаруживают, что использование специалистов по продукту создает проблемы с координацией и запутывает клиентов, которым приходится иметь дело с несколькими продавцами. Умные компании вводят должности менеджеров по работе с самыми крупными клиентами. Эти сотрудники координируют продажи и привлекают специалистов по продукту, когда клиентам требуется экспертное мнение. Помимо увеличения доходов, назначение менеджеров по работе с клиентами повышает удовлетворенность последних и часто снижает затраты на продажи. На этапе роста американская компания по производству медицинских товаров в 1990-х годах добавляла специалистов по продажам почти для каждого нового продукта, который запускала. В итоге в некоторые крупные больницы еженедельно приезжали более 30 продавцов компании, многие из которых обращались к одним и тем же контактам. Расходы на командировки резко возросли, и, что еще хуже, клиенты стали путаться в большом количестве продавцов, посещающих их. Осознав проблему, компания сократила количество продавцов-специалистов и добавила менеджеров для координации продаж крупным клиентам. Это помогло организации укрепить отношения с ними и сократить расходы.

Компании также должны найти самые недорогие способы выполнения работы. Они могут использовать продавцов-консультантов и продавцов на неполный рабочий день для привлечения небольших клиентов или тех, кто разбросан по широкой территории, и для продажи простых для понимания продуктов. Компании также могут использовать сотрудников для выполнения работ, не требующих личного контакта с клиентами — например, для продаж по телефону. Одна газета, с которой мы консультировались, в 2005 году наняла ассистентов по продажам, чтобы они выполняли ряд административных поручений и задач, не относящихся непосредственно к сбыту. До появления помощников продавцы тратили на общение с потенциальными покупателями и клиентами всего 35% своего времени. Появление помощников позволило им уделять больше времени задачам, связанным с продажами. Кроме того, поскольку ассистенты получали более низкую зарплату, чем продавцы, эффективность работы отдела продаж резко возросла.

Упадок: дожить до завтра

Компании приходят в упадок, когда их продукция теряет свои преимущества, а клиенты уходят к конкурентам. Пока руководители предприятий ищут стратегии выхода из патовой ситуации, отделы продаж должны сделать все возможное, чтобы помочь бизнесу сохранить жизнеспособность. Самые важные решения, как и на этапе становления, касаются размера отдела продаж и роли торговых партнеров, но выбор руководителей зависит от того, предвидят ли они поворот к лучшему.

Когда вероятен поворот к лучшему

Некоторые компании знают, что спад носит временный характер. Они планируют увеличить доходы и прибыль в недалеком будущем за счет выпуска новых продуктов или слияния с другими компаниями. Однако для такого поворота событий часто требуется иная структура отдела продаж, чем та, которая есть у компании сейчас. Поэтому дальновидная компания определяет, какая структура нужна отделу продаж для достижения новых целей. Затем она выявляет и сохраняет элементы текущей структуры, которые помогут отделу продаж достигнуть новых целей в будущем. Это очень важно — руководители не должны разрушать те части организации, которые будут полезны в будущем. Например, компании часто сокращают штат отдела продаж, чтобы сэкономить расходы в краткосрочной перспективе, хотя для реализации новых стратегий им может понадобиться больше, а не меньше продавцов.

Многие управленцы пользуются временными спадами, чтобы устранить посредственных сотрудников. Как только наступает перелом, они нанимают продавцов более квалифицированных, чем те, от кого избавились. Иногда то, что выглядит как неправильное распределение ресурсов, на самом деле является просто посредственной работой. Возьмем пример чикагской компании по производству программного обеспечения, которая в 1990-х годах переживала спад. Процесс продаж организации развивался надлежащим образом, и продавцы приобрели навыки защиты текущего бизнеса. Когда компания выпустила несколько новых продуктов, она поняла, что немногие из ее продавцов обладают достаточными навыками и желанием для агрессивного поиска новых клиентов и рынков. Вместо того чтобы увольнять продавцов, компания создала две роли: менеджеров по работе с текущими клиентами, или «фермеров», и разработчиков нового бизнеса, или «охотников». Ветераны продолжали работать с существующими клиентами, что вполне соответствовало их возможностям, а большинство разработчиков нового бизнеса было нанято извне. Это помогло компании по разработке программного обеспечения быстро перейти от спада к росту.

Когда поворот к лучшему маловероятен

Если дальнейший спад неизбежен, отделы продаж могут лишь обеспечить сохранение прибыльности компании как можно дольше. Компании должны использовать своих продавцов для обслуживания наиболее прибыльных, лояльных и стратегически важных клиентов, а остальных обслуживать с помощью недорогих ресурсов, таких как персонал, продающий по телефону, или внешние партнеры.

Защита самых лояльных клиентов и лучших продавцов — первоочередная задача. Компании должны уделять повышенное внимание ключевым клиентам, которые, опасаясь, что продавцы, управляющие их сделками, скоро уйдут, будут рассматривать предложения конкурентов. Они должны успокоить этих критически важных клиентов в отношении ближайшего будущего, особенно путем удержания звездных продавцов. Когда сотрудники отдела продаж начнут беспокоиться о сокращении штата, первыми уйдут лучшие. Даже когда компании готовятся отпустить других людей, они должны хорошо платить звездам, чтобы удержать их. Кроме того, во время сокращения штата необходимо проявить мудрость, и только своевременное и прямолинейное общение с лидерами продаж может поддержать разумный уровень мотивации и боевого настроя.

Чтобы решить, как быстро сократить численность персонала, компания должна оценить возможности рынка, которые еще остаются, и риски различных стратегий сокращения штата. Постепенное сокращение персонала хорошо работает, когда возможности сокращаются умеренными темпами, но это плохая стратегия, когда рынок быстро исчезает. Ошибки происходят часто. Многие компании сокращают штат продавцов медленно, между каждой волной увольнений надеясь на то, что тенденция изменится. Когда же этого не происходит, высокие затраты на содержание отдела продаж быстрее делают компанию нерентабельной. Одна из распространенных тактик постепенного сокращения штата — замораживание найма. Это не самый эффективный способ сокращения отдела продаж, особенно если возможности рынка исчезают быстро. Уход сотрудников — процесс неспешный, и если уходят продавцы, которые обслуживают важных клиентов, замораживание найма приведет к неоптимальному охвату рынка.

Быстрое сокращение штата продавцов — лучший выход, когда рынок находится в состоянии резкого спада. Уцелевшие сотрудники будут знать, что у них есть хоть какая-то гарантия занятости, клиенты будут более уверенно смотреть в будущее, а руководители отделов продаж смогут начать строить более компактную и сфокусированную структуру отдела продаж. Однако риск быстрого сокращения штата продавцов заключается в том, что если спад окажется менее сильным, чем ожидалось, то работу потеряет больше людей, чем нужно. Хотя бизнес будет оставаться прибыльным еще какое-то время, темпы падения будут выше, чем если бы сокращение численности персонала было небольшим. Если существует большая неопределенность в отношении темпов сокращения рынка, компаниям следует рассмотреть вопрос о сокращении штата сотрудников отдела продаж небольшими, но поступательными шагами.

Повышение эффективности работы отделов продаж и поиск каналов сбыта с меньшими затратами крайне важны, когда компании переживают спад. Используя менее затратные ресурсы для продаж, компании могут продолжить продажи в некоторых сегментах. Это предполагает передачу функций по работе с некоторыми клиентами от специализированных продавцов к специалистам общего профиля, а также передачу функций по работе с другими клиентами от полевых продавцов к сотрудникам отдела телепродаж. Как и на стадии зрелости, компании могут переложить продажу простых для понимания продуктов и выполнение административных задач на менее дорогостоящих работников  — продавцов-консультантов, сотрудников отдела продаж по телефону, продавцов, работающих на полставки и в интернете.

Это нелегко, но систематическая программа сокращения расходов поможет компаниям жить и бороться дальше. Возьмем пример американского производителя смазочных материалов, которому в начале 2005 года потребовалось радикально сократить расходы, чтобы сохранить рентабельность. Компания пересмотрела свою стратегию работы с каналами сбыта, передав обслуживание тысяч клиентов партнерам по продажам. У этих партнеров были менее дорогостоящие накладные расходы, такие как офисные помещения и выплаты сотрудникам, поэтому их затраты были ниже, чем у производителя. Фирма сократила штат продавцов и заставила оставшихся сотрудников сосредоточиться на продажах только крупным клиентам. К концу года компания по производству смазочных материалов пережила спад и снова оказалась на коне.

Лидеры продаж, которые пытаются привести структуру отдела продаж в соответствие с жизненным циклом бизнеса, сталкиваются с различными проблемами на каждом этапе. Однако их объединяет то, что на каждом этапе им приходится преодолевать сопротивление организации и жертвовать краткосрочной прибылью, чтобы обеспечить долговременный успех компании.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2006 года.