IBM: 5 шагов для
достижения успеха

Сможет ли слон снова пуститься в пляс? Двадцать лет назад Лу Герстнер преобразил IBM, сместив акцент с разработки новых технологий на предоставление консалтинговых и технических услуг клиентам корпорации. Но мир не стоял на месте, волна цифровой революции продолжала нарастать и охватила весь глобальный бизнес, а IBM вновь оказалась на судьбоносном распутье.

Гендиректор компании Джинни Рометти старается открыть для своей корпорации новые рынки, делая ставку на систему Watson и облачные вычисления. В то же время эти сервисы растут недостаточно быстро и пока не в состоянии компенсировать то падение прибыли, которое демонстрирует переживающая не лучшие времена старая линейка продукции Голубого гиганта.

На сей раз путь перемен, который предстоит преодолеть IBM, еще более сложен — по двум причинам. Первая заключается в масштабах и глубине самих преобразований. IBM выступает за радикальную (и, соответственно, рискованную) трансформацию компаний, приобретающих ее услуги: переход на крупномасштабное использование автоматизированной экспертной системы. Эта технология призвана решать проблемы настолько серьезные и сложные, что люди просто не в состоянии справиться с ними самостоятельно. Вторая причина состоит в том, что облачные сервисы корпорации, вероятнее всего, подорвут три основных направления ее бизнеса: собственно «железо», программные продукты и услуги дата-центров. Сосредоточившись на этих изменениях, IBM столкнется с куда большим, чем во времена Герстнера, сопротивлением — как внутренним (подразделения компании, защищающие свою территорию), так и внешним (инвесторы, критикующие слабые краткосрочные показатели и повышенные риски).

Для того чтобы осуществить этот переход, IBM необходимо скорректировать свой образ мыслей, поведение и корпоративную культуру — задача особенно сложная для давно сложившейся организации. Многие весьма успешные стартапы последних двадцати лет (и их рисковые инвесторы) прошли подобного рода преобразования более естественным путем. Среди них Google, Amazon, Uber и Facebook*. Прогресс, которого добилась IBM своей системой Watson на рынке здравоохранения, — важный показательный пример, приводящий в движение процесс перемен. Он может служить уроком как самой IBM, так и другим большим корпорациям, вынужденным производить подрыв своего собственного бизнеса — пока это не сделали конкуренты.

Читайте материал по теме: Курс на многообразие

Изучив работу подразделения Watson Health, поговорив с топ-менеджерами IBM и обсудив результаты с несколькими крупными клиентами гиганта, мы пришли к выводу, что для сохранения поступательного движения компании нужно осуществить пять основных шагов. Мы объясняем каждый из них, а также рассматриваем, что IBM уже сделала в этом направлении и что ей следует предпринять в дальнейшем.

Вкладывать средства в диверсифицированный портфель с различным соотношением возможных рисков и прибылей

Умные венчурные капиталисты инвестируют сразу в несколько стартапов с разными рисками и периодами оборота средств. Некоторые вложения оказываются тупиковыми, другие нужно комбинировать, чтобы повысить шансы на их успех. Лишь малая часть инвестиций оказывается стопроцентным попаданием в яблочко. Большинство венчурных капиталистов, стремясь улучшить отдачу от своих вложенных средств, непрерывно анализируют свои инвестиционные портфели, с тем чтобы оценить соотношение рисков и прибылей и сосредоточиться на наиболее перспективных компаниях.

Что уже сделано. В сентябре 2015 года, спустя чуть больше года после создания Watson Group и вложения $1 млрд в этот проект, IBM основала бизнес-подразделение Watson Health. Корпорация начала расширять Watson Health с помощью приобретений и новой партнерской экосистемы. Голубой гигант купил несколько успешных в своей области компаний (например, Merge — платформа для работы с рентгеновскими снимками, Explorys — компания с одной из крупнейших баз данных по здоровью и Phytel, предоставляющая аналитические медицинские услуги), которые могут гарантировать скорейший возврат инвестиций IBM и ее клиентам. Что касается среднесрочных возможностей, то здесь IBM наладила партнерские отношения с больницами (Memorial Sloan Kettering, Cleveland Clinic, MD Anderson) — компаниями, производящими медицинское оборудование (Apple, Medronic, J&J и Novo Nordisk), и сетью аптек CVS с целью разработки мощных приложений для платформы Watson. Все эти приложения увидят свет в течение ближайших пяти лет. В долгосрочной перспективе IBM вкладывает средства в новые стартапы, которые также создают приложения для Watson. Среди них Pathway Genomics и Welltok.

Что делать дальше. IBM нужно продолжать думать и действовать как хороший венчурный капиталист — быстро оценивать эффективность и прибыльность вложений в каждого из сотен партнеров и приобретений компании в соответствии с целями Watson Health и планами по их реализации. Руководители должны обладать достаточным мужеством, чтобы корректировать или даже ликвидировать те из них, которые этим планам не соответствуют.

Приобретать не только источник потенциальных доходов, но и идеи

Самые успешные инновационные компании покупают стартапы и другие частные предприятия, чтобы те помогли им преобразиться. Стратегические причины каждого подобного слияния различны. В некоторых случаях они приобретают молодую фирму, поскольку она не только выпускает инновационный продукт, но и демонстрирует хорошие финансовые показатели. Хороший пример подобной сделки — покупка Google компании Nest. В других ситуациях они совершают дорогостоящие приобретения убыточных стартапов, обладающих прекрасной интеллектуальной собственностью и способным менеджментом, с прицелом на долгосрочные перспективы. Например, Google и Facebook* вкладывали средства в интеллектуальную собственность компаний, работающих в области развития искусственного интеллекта и виртуальной реальности.

Читайте материал по теме: Игра на опережение: глобальная стратегия IBM и General Electric

Что уже сделано. В значительной степени Watson был разработан во внутренних исследовательских лабораториях IBM. Кроме того, корпорация активно скупала маленькие (например, Alchemy, специализирующаяся на анализе текста) и крупные (например, мощности Weather Channel) компании. Как мы уже упоминали, IBM приобрела Explorys и Phytel и объединила их наработки в своем новом продукте — Watson Care Manager.

Что делать дальше. Даже в тех случаях, когда IBM покупает стартапы и фирмы, она традиционно предпочитает иметь дело с бизнесами, которые демонстрируют значительные текущие доходы, нежели с теми, у которых кроме интеллектуальной собственности ничего за душой нет. Эта стратегия вполне естественна и оправданна, ведь наличие прибыли говорит о том, что это уже зрелый бизнес с устойчивыми продуктами и моделью, которую можно масштабировать. Чтобы Watson и Watson Health стали по-настоящему успешными, IBM нужно стараться удерживать баланс: приобретать крупные компании, занимающие доминирующее положение на рынках и сулящие быструю отдачу, и множество маленьких фирм с разнообразными интеллектуальными наработками и сильными командами, которые смогут себя проявить в более долгосрочной перспективе. Кроме того, маркетинговому отделу корпорации следует воздержаться от повышенного энтузиазма относительно искусственного интеллекта и противостоять давлению со стороны Уолл-стрита, требующего немедленных результатов. Важно уметь разъяснять, что могут пройти годы, прежде чем далекоидущие инновации, подобные Watson, начнут реально окупаться.

Воспитывать культуру стартапов внутри организации и распространять ее на всю IBM

Крупный бизнес становится таковым благодаря тому, что он формирует, а затем масштабирует эффективные и результативные процессы, которые направлены на создание предложения, необходимого для покрытия рыночного спроса. Поддержание этих бизнес-процессов требует особого типа корпоративной культуры, которая устраняет все, что отвлекает сотрудников фирмы от выполнения хорошо отлаженных и проверенных в деле операций. В то же время стартапы не могут существовать без экспериментов, быстрого принятия решений, предельно честных оценок и быстрой адаптации новых правил. Как правило, к новым направлениям бизнеса внутри больших организаций относятся как к стартапам. В них видят источник хаоса, который способен нарушить работу хорошо отлаженного корпоративного механизма. IBM, как, впрочем, и другим инновационным корпорациям, необходимо уйти от этой устаревшей дихотомии и придать своей организации энергию и настрой, свойственные стартапам.

Читайте материал по теме: Хранители преемственности

Что уже сделано. IBM не впервой создавать с нуля и развивать новые направления бизнеса (например, мини-компьютер AS400 и архитектура PC). Когда IBM запускала проекты Watson и Watson Health, она пользовалась тем же подходом. Они занимают отдельные офисы, являясь самостоятельными подразделениями, и сами определяют свою корпоративную культуру. Оба подразделения занимаются активным поиском людей с предпринимательской жилкой. Организации под эгидой Watson решили создать офисы с открытым пространством и применить инновационные методы найма специалистов, для того чтобы распространить эти новшества на всю корпорацию. Программы тренингов, которые проводятся в IBM, учат новичков культуре стартапов, уделяя особое внимание скорости.

Что делать дальше. По мере развития проекта Watson корпорации IBM следует защищать ее стартаперскую культуру. Мы ожидаем, что на волне успехов Watson многие специалисты из других подразделений компании захотят перейти в новую группу. И хотя IBM продолжает распространять культуру стартапов за пределы Watson, ей все же следует позаботиться о том, чтобы мигрирующие из других подразделений специалисты впитывали эту расцветающую культуру, а не угрожали ей.

Пригласить лидеров, способных вывести проект на новые рубежи

Успешные стартапы и участвующие в них венчурные инвесторы постоянно оценивают, может ли текущий менеджмент вывести фирму на новый уровень. На разных этапах развития стартапа они могут несколько раз менять руководство, приглашая управленцев извне. Несмотря на то что средний срок пребывания гендиректоров публичных компаний в должности стал заметно короче, корпорации поддерживают стабильность руководства и профессиональный рост сотрудников внутри организации. Подрывные инноваторы, напротив, часто находят себе руководителей на стороне. Например, недавно Google предложил топ-менеджеру из Hyundai возглавить свой автомобильный проект Google Car, который сейчас как раз выходит из экспериментальной стадии на коммерческий этап.

Читайте материал по теме: Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

Что уже сделано. IBM предпринимает верные кадровые решения. Она использовала команду с опытом стартапов для вывода Watson из лабораторной стадии в отдельное бизнес-подразделение. Совсем недавно корпорация позвала бывшую главу Philips Healthcare Дебору ДиСанцо возглавить Watson Health и дополнить управленческие команды Merge, Phytel и Explorys.

Что делать дальше. По мере того как бизнес-модель Watson крепнет и обретает законченные черты, IBM следует продолжать приглашать бизнес-лидеров, которые обладают нужным опытом и способны масштабировать проект, даже если эти руководители не вписываются в традиционную для IBM структуру топ-менеджера. Нас чрезвычайно воодушевила новость о назначении ДиСанцо главой Watson Health, и мы надеемся, что IBM продолжит и в дальнейшем нанимать подобных ей людей извне, чтобы укрепить управленческий состав.

Сосредоточиться лишь на нескольких направлениях, но зато «как следует»

Успешные стартапы, как правило, не прорабатывают одновременно больше одной идеи, но всегда готовы преобразить ее, если потребуется. Они знают, как добиться того, чтобы их продукт соответствовал ожиданиям рынка, и какими идеями следует заняться в дальнейшем. Тем не менее большие корпорации зачастую делают сразу несколько крупных ставок, просто потому что они обладают достаточными средствами, а значит, могут себе это позволить. Стремление сосредоточиться не более чем на одном-двух больших направлениях одновременно часто кажется им бессмысленным.

Что уже сделано. Watson широко применяется в самых разных аспектах: начиная от применения ее в колл-центрах и заканчивая финансовым анализом и медицинской диагностикой. Watson Health также прорабатывает несколько различных направлений, таких как лечение рака и индустрия здорового образа жизни. Например, здесь ведется разработка нескольких версий системы онкологической помощи при участии ряда медицинских центров, включая MD Anderson Cancer Center и Memorial Sloan Kettering Cancer Center.

Читайте материал по теме: Как выглядит коллективный гений Pixar

Что делать дальше. Эксперименты, проводимые Watson и Watson Health, просто необходимы. В то же время они дороги и несут серьезные риски, главный из которых заключается в том, что ограниченные ресурсы Watson рассредоточиваются на множество разных направлений. Несмотря на то что IBM привыкла прислушиваться к своим клиентам (это одна из отличительных черт корпорации), ей все же стоит дозировать свой дух новаторства, то есть принять ту точку зрения, что ее будущее не зависит от желаний клиентов. Стив Джобс применял этот подход, учитывая, что при разработке iPhone он не придавал никакого значения маркетинговым исследованиям. Нам бы хотелось услышать от IBM примерно следующее: «Несмотря на то что мы вместе с нашими клиентами и партнерами по экосистеме естественным образом рассматриваем дюжину разнообразных применений для Watson и Watson Health, мы уделяем основное внимание этим нескольким направлениям, исходя из наших идей и убеждений».

Начатые с легкой руки Watson преобразования IBM стали очередным моментом истины для 104-летней компании с капиталом в $94 млрд. Путь перемен будет куда более тернистым, чем во времена правления Герстнера, и IBM нужно перенимать методы и стратегии стартапов. Только научившись у этих компаний и постигнув образ мыслей и культуру стартапов, IBM вновь сможет занять свое законное место лидирующей технологической корпорации во всем мире.

Материал подготовлен при участии Евангелоса Симудиса. В настоящее время он консультирует глобальные корпорации по вопросам инноваций. До начала своей пятнадцатилетней карьеры венчурного капиталиста занимал должность вице-президента подразделения IBM, разрабатывающего решения для бизнес-разведки, а также был гендиректором компании-стартапа.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена