Уволиться
нельзя остаться

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Татьяна Субботина, выйдя из зоны прилета «Шереметьево», зашла в кафе. В желудке урчало: позавтракать дома в Ростове-на-Дону она не успела. Заказав тосты и чай, Татьяна открыла WhatsApp и прочитала сообщение коллеги. «Согласно исследованию Ward Howell, средний срок работы гендиректора на одном месте в России составляет менее трех лет», — писал он. Усмехнувшись, Татьяна ответила: «Это ты так успокаиваешь? Мы, конечно, исключение — наш Женя продержался 13 лет. Но от этого не легче».

В компании «Здоровая планета», производящей косметику и парфюмерию, Татьяна возглавляла отдел маркетинга в южном регионе. Компания была основана при участии шведского капитала в 2002 году — и за эти годы заняла треть российского рынка. Но недавно шведы продали свою долю, объяснив это тем, что только так можно уладить разногласия между акционерами. А на днях в «Планету» вместо Евгения Топилова, работавшего почти с момента ее основания, был назначен новый гендиректор Семен Рогозин. Сегодня в полдень он проводил встречу с сотрудниками, на которую прилетела Татьяна.

В компании ходили слухи, что Рогозин — ставленник российских акционеров, для которых важно получать дивиденды. И якобы поскольку их мнение в итоге взяло верх, прежний глава «Здоровой планеты», при котором компания потеснила международных конкурентов в России, ушел в отставку. «Акционеры, — написал в прощальном письме сотрудникам Евгений Топилов, — сделали все, чтобы мы развивались спокойно, ориентируясь на долгосрочные планы, но сегодня рыночные условия таковы, что перемен не избежать. Желаю “Планете” и всем вам успехов на новом пути».

Новые условия

Со всеми сотрудниками Рогозин встречаться не стал — ограничился менеджментом. В штаб-квартиру «Планеты», расположенную на набережной Яузы, съехалось около 500 человек. «Когда-то я здесь начинала торговым представителем», — вспомнила Татьяна, проходя в здание мимо надписи «Люди — наш главный актив».

— Настали непростые времена, — заявил Рогозин собравшимся. — И перед нами стоит цель — максимизировать прибыль, то есть разумно урезать расходы.

— Что это значит? Будут массовые увольнения?

— Нет, просто мы взвесим, на чем можем сэкономить. Кто-то, возможно, потеряет работу, но бездумных сокращений не будет. Свою задачу я вижу в продолжении курса, которым следовал мой предшественник. Вы многого добились, и я хочу, чтоб так было и впредь.

— Общая стратегия компании остается прежней?

— Мы ничего менять особо не будем. Конечно, сейчас на первый план выходят задачи краткосрочные, но это не значит, что мы отказываемся от долгосрочного развития. Акционеры долгое время вкладывали всю прибыль в развитие компании, теперь настало время собирать камни.

«Какая-то вода, — подумала Татьяна. — Похоже, акционеры решили максимально заработать. Что ж, их право. Будем надеяться, что не в ущерб бизнесу». Она взглянула на коллег, сидевших в конференц-зале: лица их были задумчивы. Татьяна знала, что все они воспринимают компанию как часть себя, недаром их столько лет учили: бизнес — дело личное.  

«Здоровая планета» все годы набирала сотрудников исключительно в штат, обучала их, инвестировала в их развитие. На быст­рорастущем российском рынке она в начале нулевых открывала новые отделы, направления, внедряла новые бизнес-процессы. «Клиентская база растет, но все понимают, что нужно не только продавать, но и обслуживать, — это наше конкурентное преимущество», — повторял Топилов.

В компании собрался костяк сильных управленцев, и поскольку ей нужны были инициативные и сплоченные сотрудники, особое внимание уделялось корпоратив­ной культуре. Шведские акционе­ры привели в «Планету» HR-директора, убежденного в том, что ценности компании должны совпадать с общечеловеческими.  Для российских управленцев такой подход был в новинку — и их отправили на короткие курсы MBA.

Топилов добился того, что сотрудники стали воспринимать компанию почти как свою. За счет того что многие, как они говорили, чувствовали себя «амбассадорами» «Планеты», им лучше конкурентов удавалось продвигать косметику на российском рынке. «Честный и качественный товар всегда проще продавать, — хвастались они. — Но главное, тут видны горизонты и понятны перспективы работы». Поэтому текучесть кадров в компании не превышала 5% — почти все ее управленцы выросли с начальных должностей.

— Я разделяю ценности «Здоровой планеты», — заключил новый гендиректор. — Но нам нужно меняться вслед за изменениями на рынке. Спрос падает, потребители перешли в режим жесткой экономии. Да, пока нас это не коснулось — благодаря дальновидности моего предшественника, но это ненадолго. Поэтому давайте, коллеги, увеличивать прибыль, повышая эффективность работы.

Новые правила

За несколько месяцев в компании произошли большие ­перемены. Сначала назначили нового HR-директора. «Странный выбор, — писали по WhatsApp коллеги Татьяны. — У Расковой за плечами какие-то курсы переподготовки — и все! Какой из нее кадровик?!». Затем были заморожены все программы обучения сотрудников. Наконец, начались сокращения.

Не выдержав, Татьяна Субботина решила поговорить с гендиректором. Но беседа ни к чему не привела: на словах он поддерживал прежнюю команду менеджеров, а на деле от нее избавлялся.

— Люди выкладывались, добивались фантастических результатов. И что теперь? Они никому не нужны?! — возмущалась Татьяна. 

— Они много о себе думают. Вы считали, это ваша компания? Нет. Вы просто наемный персонал. У вас даже в трудовом договоре это сказано, — отрезал Рогозин.

Те, кто увольнялся, оставались без работы. «Качественных вакансий мало, а идти с понижением в какую-нибудь мутную контору не хочу. Отдохну пока», — рассуж­дал приятель Татьяны из отдела финансов. Компаний, подобных «Здоровой планете», на россий­ском рынке почти не было. Парфюмерный бизнес развивался, но мало кто вкладывался в персонал и соблюдал международные правила работы. Вместо прежних сотрудников «Планета» нанимала молодых и неопытных — лишь бы они четко выполняли распоряжения руководства. «Разжирели вы, — говорили новоприбывшие. — Российский бизнес — это молох, а у вас тут оранжерея. Вернитесь с небес на землю».

Старожилов такие разговоры раздражали, атмосфера в коллек­тиве накалялась, люди ­работали через силу. «Чувствую себя дураком, — жаловался Татьяне один из ростовских аналитиков. — Нам твердят, что мы оторвались от жизни, что то, что мы делали, — полная фигня, а сейчас — настоящие вызовы и сложности». В конце концов он решил уволиться. Его отчеты больше никого не интересовали: «Раньше я мыслил стратегически, а сейчас запрос один: подсчитай, во сколько обойдется открытие новых магазинов. А нужно ли это нам, меня уже никто не спрашивает — все равно все в центре сами решают».

Новые веяния дошли и до Татьяны:

— Нужно экономить, — заявили ей. — Поэтому ваша задача — сократить 40% персонала в отделе.

— Вообще-то это так не делается, — возразила ошарашенная Татьяна. — Да и к чему такая срочность? Падения показателей же нет... И каждый регион работает самостоятельно, в конкретных условиях. Дайте мне время собрать данные, проанализировать, кого и как можно с меньшими потерями для компании сократить.

— Давайте не затягивайте!

— Но вы же понимаете, что такие сокращения ударят по производительности?

— Все обязательства, планы по KPI у вас остаются. Просто нужно будет интенсивнее работать, быстрее соображать. А пока срочно сократите 10 человек.

«Приходишь на работу, — жаловалась Татьяна за обедом подруге из отдела продаж, — а тебя обухом по голове. Без всяких объяснений просто ставят перед фактом». Поняв, что ответственность за результаты увольнений ляжет на нее (и что результаты будут ­плачевными), Татьяна разозлилась и стала затягивать исполнение «приговора». «Уволить сейчас никого не могу: все очень нужны», — повторяла она раз за разом. В это время в других отделах сокращения шли полным ходом.

Между тем, попытки Татьяниного отдела продвигать косметику на юге России натыкались на внут­ренние препоны.

— Вышлите нам ваши планы, нужно все посмотреть, согласовать, — говорили Татьяне в Москве.

— Это утвержденные решения! Мы собираемся провес­ти акцию с экологами, плюс в косметических салонах. Это очень важно для местного рынка, — настаивала Татьяна.

— Присылайте, мы посмотрим.

Но планы зависали в Москве: их считали слишком затратными. «Да они просто не хотят брать на себя ответственность. И к тому же вообще не в теме», — злилась Татьяна. Все ее попытки вернуть себе право действовать самостоятельно увязли в бесконечных согласованиях с цент­ральным офисом. Эффективность работы региона падала.

Наконец, уволиться решил директор по южному региону.

— Сокращения идут, полномочия у нас забирают, а задачи остаются,— говорил он Татьяне. — Я в компании девять лет, и все время нам твердили, что мы должны отстаивать свое мнение. За счет этого мы и обходили конкурентов. Теперь это никому не нужно, нас не слышат, а переучиваться не хочу.

Отработанный материал

Настроение у Татьяны было на нуле: «Нас столько лет вовлекали в работу компании, мы считали ее своим домом. А теперь мы никто и звать нас никак?». В последней попытке что-то выяснить она решила поговорить с кадровиком.

— Вы понимаете, что нас лишают ресурсов, вымывается костяк, создающий важный интеллектуальный продукт, — говорила Татьяна. — Увольняют лучших!

— Вы просто сопротивляетесь переменам, а они неизбежны. Как и остальные, вы работали в райских условиях — рынок рос, а сейчас другие времена, и вы не можете перестроиться. Поэтому вы устарели и компании не нужны.

— Но посмотрите, у людей упали настроение, мотивация. «Планета» теряет продуктивность, а в принципах работы мы, по сути, возвращаемся на 100 шагов назад.

— Вы все — выгоревшие белые воротнички. Работа по найму — это всегда суррогатное материнство. Спасибо, что выносили, но что дальше делать с этим ребенком, будем решать мы. А вы проработали в компании больше десяти лет — и наконец выдохлись.

— Мне что, увольняться?

— Дайте место молодым, они сделают то, на что вы уже не способны. А ваши представления о компании как о доме — это все романтика. Забудьте! Вы поработали, выдали результат, вам заплатили — и все. Это жизнь. И либо вы приспосабливаетесь к новым правилам, либо уходите.

После этого разговора Татьяна долго не могла прийти в себя. Дома она рассказала обо всем мужу, но тот ее не понял: «Я же говорил, что все твои разговоры про работу — бред сивой кобылы. Не надо думать, что кто-то живет и работает по-другому. Сколько раз я тебе твердил, что не надо так вкладываться!».

У коллег Татьяны по региону состояние тоже было нервозным: руководитель отдела поставок, например, принципиально отстаивал прежние принципы работы, но в итоге заработал нервный срыв и проблемы с семьей. «Либо ты бросаешь работу, после которой тебя откачивать нужно, либо я ухожу», — заявила его жена.

Зато другой коллега-рекламщик подстроился под новые задачи. «Весь мир — выдумка, главное — работа и семья», — говорил он часто, объясняя, почему принял все требования новых работодателей. Конечно, добавлял он, это сложно, но надо соглашаться с тем, что есть. Дипломы, свидетельствовавшие о прежних достижениях («лучший рекламщик года», «победитель олимпиады»), он снял со стены и выбросил. А охотничье ружье, висевшее у стола, упаковал и отвез домой. «Какой-то убитый Сеня стал, —думала о нем Татьяна. — Сам решения не принимает, бледная тень прежнего себя».

Что делать дальше, Татьяна не понимала. Пример людей, уволившихся из компании, настораживал и вызывал сомнения.

«Я отдал “Планете” 14 лет, — ­говорил ее приятель. — И теперь думаю: на кой черт? Ничего особенного мы не делали, нас только использовали — как, впрочем, и в любом бизнесе». Некоторые пытались устроиться в парфюмерные компании, но дела у них там шли неважно. «Чтоб я еще когда-нибудь поверил в вовлеченность?! Мотивацию?! Команду?! — зарекались они. — Теперь только деньги, и никаких проблем».

В других регионах происходило нечто похожее: множество управленцев с их представлением о том, как должна работать компания, оказались не у дел, и для них это стало серьезным потрясением. «К бизнесу нужно относиться цинично, — вот какой урок я извлек, — рассказывал Татьяне коллега из центрального региона. — Все, что мы наработали, это опыт, который в наших реалиях не нужен». Татьяна, впрочем, была не согласна: «Ты же прекрасно управлял 50 точками, а сейчас это ничего не значит?! Это не так. У нас была прекрасная компания, которая, к сожалению, рушится — по крайней мере, в прежнем виде ее больше не существует».

Однако такие разговоры мало кому помогали. Те, кто ушел в первых рядах, были более упертыми и крепкими — они нашли себе занятие, в основном в другой отрасли. Кто-то открыл гостиницу, кто-то подался в фермеры. Татьяна думала, как ей поступить. Приспосабливаться к новым правилам ей очень не хотелось: принципы, по которым она работала раньше, были ей понятны, а эти — нет. «Но и расстаться с компанией мне сложно, ведь я отдала ей столько лет, столько всего с ней связано. К тому же те, кто уволился, не слишком-то этому рады, — думала она. — На российском рынке нет ничего хотя бы отдаленно напоминающего “Планету”… И уйти не могу, и остаться плохо. Как быть, чтобы не сломаться?»

Как поступить Татьяне?

Ситуацию комментируют эксперты.

Тахир Базаров, доктор психологических наук, научный руководитель Института практической психологии НИУ ВШЭ

Основа этой истории — фундаментальный конфликт. С одной стороны, успешной деятельности без личного к ней отношения не бывает. С другой — нельзя забывать о существовании собст­венника, который определяет правила игры.

Схожая дилемма, кстати, и у самого собственника: он хочет, чтобы сотрудники эффективно работали, принимали решения и брали на себя ответственность. Но как только они становятся самостоятельными, владельца компании это начинает смущать, иногда даже пугать — ведь это же его собственность!

Показателен пример малого бизнеса: вы можете участвовать в нем деньгами, но де-факто принадлежать он будет тем, кто участвует в нем делами.

Есть во всем этом психологическая тонкость, связанная с тремя функциями собственности: правом владения, распоряжения и пользования. Самое непонятное — право владения, означающее только, что собственник — единственный, кто может принимать судьбоносные для компании решения. Но нередко он и есть главный губитель бизнеса. На мой взгляд, владелец всегда должен учитывать интересы компании. Конечно, он создал этот бизнес и добился каких-то результатов — но это не значит, что все его идеи и представления стали каноническими. Так родители, произведшие на свет ребенка, поддерживают его самостоятельное развитие.

Что касается Татьяны Субботиной, то ей с коллегами надо было активно действовать на опережение. Когда ситуация меняется, человек должен понять, где его место. Если вы в основном составе, а вас уже третий матч не выпускают на поле без объяснения причин, надо сделать вывод и принять решение — и быть готовым уйти. Но если вы к этому месту прикипели, очарованы им и любое изменение — это разочарование, значит, что вы потеряли профессионализм. Профессиональный футболист будет играть великолепно за любую команду, если захочет.

Кроме того, Татьяне с коллегами нужно помнить, что у каждого своя траектория жизни. Рассматривать свое будущее только в связке с компанией — все равно что сесть в автобус и ехать туда, куда идет он. А вы должны ехать туда, куда нужно вам! Это вопрос целеопределения. Чтобы сформулировать свою цель, понять, куда стоит двигаться, нужно сесть и подумать — и попытаться нарисовать себе свое будущее.

Характерно, что в русском языке понятие «loyalty» передается минимум четырьмя словами: «привязанность», «принадлежность», «причастность», «приверженность». Но если вы привязаны к компании, то вам конец: привязанность можно испытывать только к одной организации. А если речь идет о приверженности, то вы всегда найдете новую ­компанию, которой будете привержены. Если вы привязаны к автобусу, водителю, то кто вы: кондуктор или пассажир? Пассажир привержен правилам этого автобуса, но едет по своему пути: доехал, поблагодарил и сошел. А автобус двинулся дальше.

Татьяне и ее коллегам следует также понимать, что за время работы произошла их капитализация. Они не только набрались профессиональных знаний, но и получили новые навыки, опыт, инструментарий и, что самое важное, социальный капитал. Нужно оценить эти достоинства и сделать выбор: наняться в другую компанию или, имея такой капитал, открыть свое дело. Если вам подходят только те условия, что были в компании, а аналогов нет, то единственный способ сохранить их — начать свой бизнес. Надо ответить на простой вопрос: в каком случае можно говорить о будущем, которое вас устроит? Только в одном: если это будущее вы создаете себе сами. Другого варианта нет.

Тайлер Дюрем, партнер и президент Ketchum Change

После того как шведские акционеры продали свою долю, «Здоровая планета» оказалась в ситуации, типичной для многих российских организаций: с уходом западных визионеров они «возвращаются на 100 шагов назад». Новый генеральный директор отдает непродуманные распоряжения о назначениях и сокращениях, в то время как большинство старожилов компании, благодаря которым она росла на протяжении многих лет, пребывает в растерянности.

Следует помнить, что перемены уже никогда не будут такими медленными, как раньше: с каждым годом количество изменений — как внешних, так и внутренних будет только расти. Именно это сегодня должны запомнить все, кто стремится к успеху: от топ-менеджера до ассистента. При этом огромное значение приобретает умение быстро адаптироваться к переменам.

Негативные эмоции сотрудников, для которых компания стала вторым домом (к их числу относится и Татьяна), по-человечески понятны, однако необходимо как можно быстрее с ними справиться. Застряв в переживаниях, Татьяна не может включиться в ситуацию, отнестись к этому кризису как к возможности для роста, поставить новые личные и профессиональные цели, реально оценить перспективы для продолжения работы в «Здоровой планете» или обрести мотивацию для поиска новой работы или смены сферы деятельности. Поэтому чем быстрее она cпокойно, без эмоций примет те изменения, которые происходят в компании (возможно, с помощью профессионального психолога или психотерапевта), тем лучше для ее будущего.

Обретя душевное равновесие, Татьяна сможет вновь попытаться встретиться с руководством и донести до него свою позицию. Однако если ее вновь не услышат и порекомендуют быстрее адаптироваться к изменениям, то ей будет гораздо проще взвесить все «за» и «против» и принять окончательное решение. Если Татьяна зависит от зарплаты, которую она получает в «Здоровой планете», то прежде чем покинуть компанию, ей необходимо найти новый источник дохода. Если же у нее есть «подушка безопасности» (по рекомендациям финансовых консультантов, ее размер должен составлять не менее шести окладов), которая поддержит ее во время отдыха после расставания с любимой компанией и в процессе поиска новой работы, то можно уходить.

При выборе нового места Татьяне следует опираться на свои личные ценности и принципы работы, которые в «Здоровой планете» совпадали с корпоративными. Исследуя информационное пространство, сложившееся вокруг потенциальных работодателей, стоит обращать внимание на такие характеристики компаний, как: открытость (насколько руководство честно перед сотрудниками и последовательно в своих действиях), новаторство (поддерживает ли компания инициативу и готовность сотрудников идти на риск), включенность (присутствует ли в компании дух сотрудничества, доверяют ли сотрудники друг другу), адаптивность (развивается ли компания и насколько гибко она реагирует на изменения ситуации). Согласно нашим исследованиям, именно эти характеристики станут залогом успешного развития как компаний, так и людей в эпоху постоянных перемен, а значит — гарантируют Татьяне стабиль­ное рабочее место, карьерный и ­профессиональный рост в будущем.