Шпион за
столом переговоров

Работая в крупной американской фармацевтической компании, Крис прослыл мастером переговоров — говорят, он находит выход из любого тупика. Посмотрим, как это у него получается.

Несколько лет назад компания собралась закупать ингредиент для нового лекарства у маленькой европейской фирмы. Стороны сошлись на цене — $40 за килограмм при покупке 500 тонн вещества в год, но по другим пунктам договора у них возникли разногласия. Европейцы не хотели связывать себя по рукам и ногам и обещать, что больше никому не будут продавать свой продукт. Американцы же опасались вкладывать деньги в лекарство, если основной его компонент будет доступен конкурентам. Хотя и неохотно, они соглашались платить больше и оговорить минимальный размер заказа. К их изумлению, поставщик по-прежнему отказывался предоставить им эксклюзивные права. Хуже того, отношения между сторонами до того испортились, что они перестали доверять друг другу.

Поняв, что им не сдвинуть дело с мертвой точки, переговорщики из американской компании позвали на помощь Криса. Ознакомившись с сутью дела, Крис задал оппонентам вопрос: почему? Почему они не хотят предоставить исключительное право его корпорации, ведь она готова приобретать все, что они производят? Ответ оказался неожиданным: если компания-поставщик пойдет на это, ее владелец нарушит соглашение со своим родственником, который каждый год покупает сто с небольшим килограммов вещества для выпуска некоего продукта, продаваемого только в этой стране. Крис предложил новое решение: европейская фирма идет на условия американцев, но сколько-то килограммов оставляет для этого родственника.

Задним числом такой выход из положения кажется очевидным. Но даже искушенные переговорщики очень часто не видят его. Они уверены, что понимают мотивы второй стороны, а потому не видят смысла в дальнейших выяснениях. Американцы сразу допустили ошибку, ведь они думали, что знают, почему поставщик стоит на своем. Они решили, что европейцы либо хотят поднять цену, либо боятся упустить прибыль от возможных сделок с другими клиентами.

А вы в подобном случае не совершили бы ту же ошибку? В Гарвардской школе бизнеса, на занятиях по ведению переговоров, мы излагали эту ситуацию сотням опытных руководителей и просили их найти выход. Чаще всего звучали такие ответы: согласиться на увеличение цены или минимального размера заказа, просить исключительных прав на более короткий период, купить компанию-поставщика, пригрозить срывом сделки. У этих предложений был общий изъян: предлагалось решение еще не выясненной проблемы. Взять, например, идею купить европейскую компанию: эта мера принесла бы желаемый результат, но обошлась бы намного дороже, чем контракт, которого добился Крис.

Крис достиг цели, усомнившись в предположениях коллег и узнав, как смотрит на дело другая сторона. Именно с этого и нужно начинать, если придерживаться метода «переговоры как расследование» (ему посвящена наша новая книга «Negotiation Genius»). Как следователь прежде всего тщательно осматривает место преступления, так и переговорщику нужно узнать как можно больше о партнерах.

И хотя не всегда решение бывает столь же простым, как в описанном случае, метод, которым руководствовался Крис, может помочь даже в самых сложных сделках. В статье мы расскажем о пяти основных принципах нашего метода и покажем, как их применять в разных случаях.

Принцип 1. Обсуждая предложение партнеров, старайтесь выяснить его подоплеку

Действие этого принципа мы проиллюстрировали историей Криса, но он применим и к многосторонним переговорам. Вот с какой дилеммой столкнулся в конце 2000 года Ричард Холбрук, тогдашний представитель США в ООН. В то время долг США перед этой организацией составлял более миллиарда долларов, но США отказывались выплачивать его до тех пор, пока ООН не согласится на ряд реформ. В итоге представители США лишились права наравне с другими участвовать в заседаниях комитетов ООН и возникла даже опасность, что по уставу страна потеряет голос в Генеральной ассамблее. К тому же в это время сенаторы вообще настаивали на выходе из организации.

Из-за чего возник спор? Десятки лет доля США в основном бюджете ООН составляла 25%. Конгресс счел, что она слишком велика, и решил придержать этот миллиард долларов в качестве залога до тех пор, пока ООН наряду с прочими изменениями не согласится сократить взнос США с 25 до 22%. Другие страны — члены ООН расценили это как нечестный ход.

Холбрук оказался в очень трудном положении. По уставу ООН для перераспределения взносов в организацию требовалось согласие всех ее членов. Проблема была еще и в том, что поджимали сроки. Конгресс США принял закон Хелмса — Бидена, по которому на возмещение значительной части долга США в государственном бюджете был зарезервирован почти миллиард долларов, но по тому же закону эти деньги можно было выплатить только при условии, что нужные договоренности будут достигнуты к 1 января 2001 года.

Команда Холбрука надеялась, что сокращаемую часть расходов США возьмут на себя Япония и некоторые государства Европы. Но японцы (они, кстати, были на втором месте по величине взноса), как и европейцы, категорически отказались. Как выйти из тупика?

Хотя времени почти не оставалось, Холбрук и его помощники поняли: нужно выяснить точки зрения представителей других государств, прежде чем пытаться их переубедить. Когда очередной партнер отказывался увеличить взнос своей страны, Холбрук не возражал, но настойчиво пытался докопаться до причины отказа. Вскоре обнаружилось неожиданное: у многих стран, которые вообще-то могли бы увеличить свои членские взносы, не было резерва в утвержденных бюджетах на 2001 год. Казалось, что условие о сокращении доли США до 1 января не оставляет надежды на успех.

Новый взгляд на проблему показал и способ ее урегулирования. Холбрук предложил немедленно сократить долю США с 25% до 22%, а решение об увеличении доли других государств отложить до 2002 года. (Заметим, что дефицит 2001 года компенсировал основатель CNN меценат Тед Тернер — он согласился выделить ООН $34 млн из своих средств.) Группа Холбрука увидела, что спор идет не по одной проблеме, а по двум: о размере долей и о времени их перераспределения. Как только участники переговоров смогли посмотреть на дело шире и поняли, что главный фактор — сроки, они пришли к соглашению, позволяющему каждой стороне достичь желаемого по самой важной для нее проблеме.

Принцип 2. Оставьте партнерам пространство для маневров

Бывает, что согласию в переговорах препятствуют внешние факторы. Скажем, юристы компании советуют не идти на уступки, вас связывает по рукам и ногам корпоративная политика или дефицит времени, вы не можете нарушить обязательства по отношению к другим партнерам и т.д. Точно такие же трудности есть и у оппонентов, но нам со стороны кажется, что они ничего не соображают и только вредят и нам, и себе самим. К сожалению, мы часто не видим или не хотим видеть того, что держит их в тисках. Вместо того чтобы огульно признавать чужую позицию бессмысленной, а сделку — неосуществимой, нужно узнать, что именно мешает свободе маневра партнера и попытаться помочь ему преодолеть препятствия. Главное же, что, ведя переговоры как расследование, нельзя рассматривать ограничения другой стороны только как «ее личное дело».

А почему это так, доказывает пример компании, которую мы будем называть HomeStuff. Директор этого предприятия, производящего бытовую технику, вел переговоры о закупке деталей с поставщиком, назовем его Kogs. Как всегда, главные вопросы — цена и сроки. И как обычно, одни хотели заплатить поменьше и получить товар побыстрее, а другие — выручить больше и максимально оттянуть сроки.

В итоге стороны сошлись на $17 млн и поставке через три месяца. Уже после основных переговоров представитель Kogs заметил: «Нам будет очень трудно, но мы выполним заказ вовремя». Директор HomeStuff подумал было пропустить это мимо ушей, ведь сделка уже была заключена, а значит, за сроки отвечала Kogs, но все же решил прояснить все до конца. Зная, что срыв графика поставок грозит ему убытком на $1 млн, он сказал, что готов пересмотреть сроки, если Kogs сбросит цену — именно на эту сумму. Поставщик ответил: «За предложение спасибо, но на такое снижение цены мы пойти не можем».

Директор HomeStuff не сдавался: «Странно, неужели вы не успеете за три месяца? Может, расскажете, как у вас устроено производство? Я просто хочу понять, почему вас так смущают сроки». И поставщик объяснил: «Проблема с доставкой. Она нам обойдется очень дорого». Услышав это, директор HomeStuff понял, что можно переиграть условия ко взаимной выгоде. Его фирме часто приходилось срочно доставлять товары, и поэтому одна транспортная компания предоставила им солидную скидку. Воспользовавшись ее услугами, HomeStuff получит детали раньше, чем через три месяца, да еще заплатит за доставку лишь малую часть того, что пришлось бы платить Kogs. Тут же было принято его предложение: через два с половиной месяца HomeStuff через «свою» компанию организует доставку, Kogs компенсирует ее стоимость, и цена заказа снизится с $17 млн до $16,5 млн.

Как показывает этот пример, проблемы противоположной стороны легко могут стать вашими собственными. Это бывает и если ваши партнеры по переговорам признают необходимость наложенных на них ограничений, и если они сами готовы бунтовать против них. Когда представители другой стороны непреклонны и отказываются принять наши требования, мы делаем вывод, что они не желают поступиться своими интересами, но, возможно, на самом деле у них просто связаны руки. Проведя расследование и поняв ситуацию партнера, можно найти способ ослабить эти путы с пользой для себя.

Принцип 3. В требованиях партнеров ищите плюсы

Руководитель одной строительной компании вел переговоры о возведении офисных зданий. Несколько месяцев ушло на обсуждение условий, как вдруг, прямо перед подписанием контракта, заказчик выдвинул новое требование, потенциально грозящее серьезными убытками: за срыв графика больше чем на месяц строители должны выплатить крупный штраф. Разумеется, когда партнер по переговорам в последнюю минуту огорошивает вас дополнительными условиями, это не может не вызвать раздражения.

Подрядчики стали думать, как быть. Подписать договор, не принять новое условие, добиваться уменьшения штрафа? Постепенно они сосредоточились на сути требования заказчика. Стало ясно: самое важное для него — завершить проект вовремя. Может, он будет рад, если подрядчик выполнит работы досрочно? И тогда строители сделали новое предложение: они соглашаются даже на более крупный штраф за нарушение графика, но в случае досрочного завершения их компания получит премию. Стороны включили в контракт соответствующую статью. Подрядчик был уверен, что сумеет опередить график и получить бонус, а девелопер обезопасил себя от возможных убытков.

Принцип 4. Найдите общие интересы

В бизнес-школах на семинарах по тактике переговоров студентам предлагают симуляционную игру «Покупка товара». Придумал ее Леонард Гринхалг, преподаватель Дартмутской школы бизнеса. В ней один студент играет роль бизнесмена и продает 100 тысяч фазаньих яиц, а еще пятеро — его потенциальных покупателей. У каждого — свои цели (скажем, экстракт из яиц нужен для производства биодобавок), и каждому важно получить определенное количество яиц, что заставляет их объединяться. Самый выгодный альянс заключили две конкурирующие фармацевтические компании: вместе они могут предложить поставщику лучшие условия, чем остальные. Но одной нужно 80 тысяч яиц, другой — хотя бы 70 тысяч, и непросто сообразить, как обе смогут получить нужные количества, ведь у продавца всего 100 тысяч штук.

Верное решение находят лишь 5% участников игры. Оказывается, чтобы развязать этот узел, представителям двух компаний надо понять, что у них разные интересы: одним необходимы белки, другим — желтки. Значит, они могут, разделив расходы, закупить всю партию, а потом каждый возьмет свое. Увы, мало кто приходит к такому выводу, потому что для этого нужно по-другому смотреть на переговоры, преодолеть нежелание найти общий язык с тем, кого считаешь противником, и попытаться понять его точку зрения. Мешает этому распространенный предрассудок: якобы в любой ситуации компания, которая работает в одной с нами отрасли, — прежде всего наш прямой конкурент.

Профессор Нью-Йоркского университета Адам Бранденбургер и профессор Йельского университета Барри Нейлбафф в книге «Co-opetition» показывают, что можно одновременно и соревноваться, и сотрудничать. Для того, кто воспринимает переговоры как расследование, это очевидно. Руководители, которые смотрят на свои отношения с оппонентами однобоко, лишают себя возможности получить дополнительные преимущества, а вот те, кто знает, что никогда никого не надо красить в один цвет, изучают сферу пересечения интересов и находят точки сближения.

Принцип 5. Собирайте информацию, даже если сделка срывается

Случалось ли так, что вы пытались заключить договор, долго и трудно вели переговоры, шли на уступки, но ваше предложение все равно отвергали? Обычно, если партнер говорит «нет» в ответ на самые выгодные условия, переговорщики полагают, что больше ничего уже сделать нельзя. Часто действительно так оно и бывает. Но, возможно, все-таки был еще шанс, но вы его упустили, а в результате сделка уплыла — просто потому, что вы неумело вели переговоры.

Несколько лет назад гендиректор компании, производящей корпоративные подарки, потратила не один месяц, обхаживая некую крупную корпорацию, а потом совершенно неожиданно узнала, что клиент ушел к их конкуренту. Уже почти смирившись с поражением, она все-таки позвонила вице-президенту компании-заказчика и спросила, почему отклонили ее предложение. Ответ на этот вопрос — объяснила она — поможет ей в будущем.

К ее удивлению, вице-президент ответил, что конкурент согласился подстроить свою продукцию под требования его корпорации, хотя, конечно, за это и выставил значительно более высокую цену. Она-то думала, что для клиента важнее всего цена, и потому стремилась сэкономить, где только можно. Поблагодарив собеседника за разъяснение, она сказала: «Знай я это раньше, точно придумала бы для вас что-нибудь более интересное и выгодное. Давайте я составлю новое предложение, и вы посмотрите, чье лучше». Вице-президент согласился, и через неделю они подписали контракт.

Когда клиент отклоняет ваши условия, лучше сразу же спросить: «Что мешает нам достичь согласия?» Может показаться, что продолжать переговоры, когда партнер уже сказал окончательное «нет», — бессмысленная трата времени и денег, но, если вы уйдете так и не поняв, почему сделка сорвалась, впоследствии это незнание обойдется вам еще дороже.

Даже если в итоге контракт не состоится, вы получите ценную информацию, которая пригодится на следующих переговорах. Продолжив обсуждение, вы больше узнаете о планах клиента, его потребностях, о том, что может быть нужно другим заказчикам, о стратегии остальных игроков этой отрасли. Не забывайте, что люди лучше раскрываются, когда вы не пытаетесь им что-нибудь продать — в таком случае у собеседника нет причин подозревать вас в корысти.

В следующий раз, когда у вас сорвется сделка и партнер скажет, что переговоры закончены, не отказывайтесь от дальнейшего расследования. Возможно, вас удивит то, что удастся выяснить в итоге. • • • Приняв эти пять принципов, мы понимаем, что необходимо пересмотреть некоторые освященные временем представления и в первую очередь то, что главная цель переговоров — добиться своего, навязать партнеру свою точку зрения, «продавить» свой продукт или решение. Представьте себе торгового агента во время работы. Что он делает? Обычно у всех перед глазами встает бойкий малый с портфелем, который что-то навязывает клиенту — пытается уговорить потенциального покупателя приобрести у него товар. А теперь подумайте, как выглядит человек, который ведет переговоры. Чем он занимается? И если вы снова мысленно видите все того же малого с портфелем, вы не понимаете ключевого различия между продажей и переговорами.

«Продавать» значит сообщить людям о свойствах своего продукта или услуги, обратить их внимание на его сильные стороны, пытаться завоевать их расположение и склонить к сделке. Все это нужно делать и на переговорах, но, кроме этого, здесь необходимо учесть интересы и приоритеты партнеров, трудности, с которыми они сталкиваются. Переговорщик, ведущий расследование, как и любой хороший продавец, ни на минуту не отвлекается от главной цели. Но вдобавок он понимает, что заключение выгодной сделки часто зависит не от способности уговорить, а от умения слушать.

В конечном счете переговоры — это игра с информацией. Те, кто знает, как добыть информацию, добиваются большего, чем те, кто довольствуется уже известным. В описанных нами ситуациях готовность поставить под сомнение собственные предположения, стремление копнуть поглубже и умение понять, что скрывается за ответом «нет», помогли переговорщикам выдвинуть новые предложения и заключить выгодные соглашения. Отношение к переговорам как к расследованию поможет вам превратить постоянную борьбу с оппонентом в основанное на доверии сотрудничество, добиться желаемого результата и прийти к договоренностям, устраивающим всех участников сделки.

Как получить информацию от недоверчивого партнера

Откровенность за откровенность. Если вы ведете переговоры со скрытным партнером, сделайте первый шаг навстречу — так вы покажете, что ждете взаимности. К примеру, можно сказать: «Я знаю, нам надо многое обсудить. Если хотите, сначала я расскажу о моих главных целях, опасениях и трудностях. А потом будет ваша очередь. Согласны?» Так вы снимете настороженность собеседников: теперь они знают, что уязвимы не только они, но и вы.

Тут важны две вещи. Во-первых, заранее открыто предложите правила игры, давая понять: я начну, а затем уж дело за вами. Только удостоверьтесь, что партнера устраивает такой порядок. Во-вторых, если стороны не полностью доверяют друг другу, делиться информацией надо постепенно и симметрично. Это сведет ваш риск к минимуму: если в ответ на вашу информацию вам не захотят сообщить что-то взамен, слегка притормозите.

Обсуждайте сразу разные аспекты сделки. На сложных переговорах вопросы обсуждаются по очереди. Вы начинаете с самого для вас важного, например с цены. Когда стороны сошлись на конкретной сумме, переходите к следующему пункту, допустим о сроке действия договора, и уже потом, скажем, — к исключительным правам. Но когда в центре внимания только один вопрос, обе стороны ведут себя так, будто именно это самое важное для них. А стоит перейти к следующей проблеме, как тут же она начинает казаться ключевой. Вы с жаром спо­рите по каждому вопросу, но при этом так и не выясняете, что действительно самое важное или самое нужное для другой стороны.

Часто гораздо полезнее обсуждать разные вопросы одновременно. То есть надо сразу определить тему дискуссии, в общих чертах оговорить все вопросы вместе. А потом, делая предложения и контрпредложения, можно переходить от одного к другому. Действуя таким образом, вы выведаете истинные интересы и приоритеты другой стороны.

Чтобы определить, что действительно самое важное для оппонентов, обратите внимание вот на что.

• К какому вопросу все время возвращаются партнеры?

• Что их выводит из себя, от чего они нервничают или становятся напряженными?

• По какие пунктам они не хотят вести дискуссию, а стараются лишь навязать вам свою точку зрения?

• В каком случае они проявляют упорство — если вы просите об уступке или о компромиссе?

Делайте несколько предложений параллельно. Полезно не только обсуждать несколько вопросов одновременно, но и предлагать сразу несколько вариантов. В следующий раз, когда соберетесь сделать какое-то предложение другой стороне, не спешите — предусмотрите не одно, а два, для вас равнозначных, но различающихся парой деталей.

К примеру, хозяин фирмы вел переговоры с бывшим сотрудником. Тот угрожал судом, потому что его уволили незаконно. Предприниматель решил урегулировать спор без судебного разбирательства и выяснил, что от него хотят $15 тысяч плюс оплату медицинского страхования на полгода. Сумма показалось ему неоправданной, но он был готов обсуждать ее. Сначала он спросил у бывшего сотрудника, что для него важнее — деньги или страховка. Тот отказался отвечать. Тогда предприниматель подсчитал стоимость страховки на три месяца, $2500, и предложил на выбор два варианта.

Вариант 1: $7500 плюс страховка на три месяца. Вариант 2: $5000 плюс страховка на шесть месяцев.

Уволенного ни одно предложение полностью не устраивало, но он заметил, что предпочел бы что-нибудь похожее на второй вариант, чем на первый. Стало очевидно, что страховка для него была важнее денег. Предоставив выбор, предприниматель заставил оппонента сформулировать свои приоритеты и выстроил тактику дальнейших переговоров: охотнее уступать в том, что касается страховки, а не денежного возмещения, чтобы сделать соглашение более привлекательным для бывшего сотрудника и менее затратным для себя.

Предлагать сразу несколько вариантов выгодно не только потому, что так вы выясните интересы скрытных партнеров, — вдобавок вас сочтут человеком сговорчивым и внимательным к интересам других. Предоставляя противоположной стороне возможность выбора, вы доказываете, что стремитесь мирно решать любые споры и уважаете чужую точку зрения.