Четыре
секрета доверия

Когда вы обмениваетесь в лифте любезностями с коллегой, вы строите доверительные отношения. Когда вы заглядываете в кабинет сослуживца и видите на его письменном столе семейные фотографии, то больше узнаете о жизни этого человека, и в результате между вами складываются более близкие отношения. Личные встречи, офисные вечеринки и возможность пообщаться после работы — все это придает уверенность в том, что вы можете положиться на своих коллег и они будут действовать на благо команды и компании. Вы считаете их достойными доверия, потому что это чувство проверено временем.

Но как доверять коллеге, с которым вы редко видитесь лично? Эта проблема особенно характерна для международных команд, в которых сотрудники находятся в разных часовых поясах и общаются друг с другом лишь по электронной почте.

Можно выделить два типа доверия — быстрое и допустимое, и людям, работающим в глобальных компаниях, это полезно знать. Также существует два типа знания — прямое и рефлективное, которыми должны владеть люди, чтобы компенсировать неизбежные культурные и языковые различия, способные помешать доверию. Вот как эти категории выглядят и взаимодействуют.

Быстрое доверие. Идея быстрого доверия заключается в том, что члены одной команды или коллеги могут доверять друг другу с самой первой встречи. Люди сразу же договариваются о доверии, пока не доказано обратное — часто это происходит потому, что у них нет другого выбора. Впервые такой тип доверия был замечен в летных экипажах и полицейских патрулях — эти команды формируют для кризисных ситуаций, где люди работают бок о бок в течение определенного отрезка времени. В такой команде нужно сразу же довериться коллегам, чтобы вывести самолет из пике или обезоружить преступника.

Также быстрое доверие может иметь ключевое значение для международных коллективов, члены которых родом из разных стран и с разными культурными традициями — и обязаны немедленно приступить к сотрудничеству и координировать свои действия. Такое доверие формируется на начальном этапе работы, когда руководитель во время знакомства членов собранной команды представляет их в выгодном свете, подчеркивая их значимый опыт. Или когда лидер команды четко обозначает правила и требует частого общения между сотрудниками, которое должно помочь им преодолеть неуверенность друг в друге и создать доверительные отношения.

Допустимое доверие. Допустимое доверие — это категория, которую мы с моим коллегой Полом Леонарди определили во время наблюдений за тем, как служащие используют социальные сети, находясь в офисе. Вот пример биолога по имени Мари. Она отправила сообщение о кинопремьере своему коллеге Гарри, а затем, просмотрев его страницу в интернете, увидела, что он написал Бруно о новых клинических испытаниях. Это вызвало у нее интерес. Когда она спросила у Гарри про Бруно, Гарри ответил, что Бруно — эксперт в этой области. Затем Мари изучила страницу Бруно и прочитала сообщения, которыми Бруно обменивался с другими сотрудниками компании. Эти диалоги убедили ее, что Бруно — человек предупредительный, вежливый и, самое главное, компетентный, и она может обратиться со своими вопросами. Другими словами, у Мари появилось допустимое доверие, позволяющее ей без стеснения обратиться к Бруно.

Допустимое доверие не обязательно должно быть полным или абсолютным. В отличие от быстрого доверия, которое стремительно появляется и так же стремительно исчезает после завершения проекта, допустимое доверие может существовать как некое постоянное состояние — и никто не будет рассчитывать на то, что оно должно углубиться или усилиться. Достаточно прозрачности общения в социальных сетях (связанного или не связанного с работой) и времени, проведенного за обменом сообщениями на личные темы. Допустимое доверие особенно актуально для международных команд, которые в основном общаются с помощью электронных технологий.

Однако оба типа доверия имеют свои ограничения. В международных коллективах, помимо географического расстояния, есть и другие факторы, которые осложняют процессы установления и развития доверия. Можно ли доверять человеку, который не только живет на далеком континенте, но и говорит на незнакомом языке или ведет себя, с вашей точки зрения, неловко или неприлично? Легко поддаться культурным стереотипам в отношении тех, кто вырос в другой культурной среде. К тому же это мешает формированию доверия и ведет к недопониманию, неприязни и непродуктивному поведению «мы против них».

Для того чтобы противостоять этим тенденциям, международным командам для построения доверительных отношений следует применять еще два инструмента — прямое знание и рефлективное знание. Прямое знание помогает вам лучше понимать тех, кто находится далеко от вас — в географическом или культурном смысле (или в обоих смыслах). А благодаря рефлективному знанию вы чувствуете, что такие коллеги понимают вас.

Прямое знание. Прямое знание — это изучение личных качеств и поведенческих норм ваших коллег, которые находятся на расстоянии от вас. Вот два примера прямого знания. Вы знаете, что коллега во Франции, находясь в условиях стресса, предпочитает, чтобы его не отвлекали от работы, или что ваши коллеги в Индии используют перерыв на чай для активного сотрудничества. Один из способов получить такую информацию — отводить некоторое количество времени в начале или конце конференц-звонков на поддержание неформального общения. Другой способ — рекомендовать вашим подчиненным отправиться на некоторое время туда, где работают их коллеги.

Рефлективное знание. Не так очевидно, но столь же важно для построения доверительных отношений рефлективное знание, которое появляется, когда вы видите нормы и поведение на собственном рабочем месте глазами ваших коллег, находящихся на другом конце света. Мой коллега Марк Мортенсон и я считаем, что рефлективное знание необходимо для создания понимания и доверия.

Приведем пример. Леа, менеджеру по маркетингу из Тель-Авива, казалось, что коллеги из датского офиса холодно к ней относятся. Иногда, задавая по телефону прямые вопросы, Леа слышала в ответ тишину, что вызывало у нее досаду. В тель-авивском офисе едкие насмешки считались совершенно нормальным явлением. Леа могла сказать «да моя четырехлетняя дочка справилась бы лучше!», выражая недовольство плохой работой коллеги, и знала, что человек не обидится на эти слова.

Однако представления Леа о нормах общения изменились после того, как она побывала в датском офисе. Там она заметила, что люди говорят друг с другом тихо и вежливо. Приоритетным было официальное общение, позволявшее продемонстрировать уважение друг к другу. Леа увидела, как подчиненный, входя в кабинет начальника, слегка кланяется. По сравнению с окружающими она казалась громогласной и конфликтной. Леа поняла, почему ее вопросы казались ее датским коллегам агрессивными или неуместными. Она начала размышлять о нормах общения, принятых в ее собственном офисе. Возможно, она и ее коллеги были излишне резки в общении? Может быть, стоит обращаться друг к другу с большим уважением? К концу своего визита Леа почувствовала, что стала ближе к датчанам и может им доверять — вдобавок у нее появились новые идеи о том, что нужно изменить в собственном офисе.

Доверие исключительно важно для глобальных компаний, но его невозможно навязать людям насильно. Со временем благодаря самым разным обстоятельствам ощущение важности доверия только увеличивается. Вот почему необходимо понимать, как различные типы доверия и знания могут стать незаменимым связующим элементом в таких командах. Это поможет не только улучшить командную работу и настрой, но и обеспечит наилучшие результаты для компании.

Об авторе. Цедал Нили — доцент кафедры организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса, основала консалтинговую фирмы Global Matters, автор книги «Язык международного успеха».